技術主任如何改變現狀

A. 我現在是一公司生產車間主任，想就如何做得更好

轉載二則，供參考。
如何車間主任
1、負責按公司生產計劃組織、安排生產工作，確保完成本車間生產任務。
2、負責本車間質量計劃指標的分解和實施。負責本車間產品生產過程中的質量控制。負責本車間產品質量的穩定和提高。
3、負責本工序產品及上工序移交產品的保管、倒運管理工作。
4、負責本車間生產設備的維護、使用，確保其正常運作。
5、負責本車間質量記錄的設計、使用管理工作。
6、負責本車間糾正，預防措施計劃的編制及實施。
7、負責本車間內部各項管理制度制定、完善工作和質量體系文件中作業指導書的編制、修訂完善工作。
8、負責本車間的各項基礎管理工作。如：現場管理、安全文明生產、報表、原始記錄管理等工作。
9、負責本車間生產成本的控制，達到降低損耗，提高效益的目的。
10、負責本車間的崗位設置、崗位定員、人員分配及班組長的任用。
11、負責本車間人員的管理工作，作好人員考勤、工資及獎罰分配工作12、負責本車間的安全工作。包括：安全教育、勞保用品穿戴、安全生產和安全操作設備等

車間主任應具備：
一、了解生產工藝
二、熟悉設備操作
三、有足夠的生產經驗
四、會用人
五、要多參觀其他企業，多交流，相互學習和溝通
六、善於聽取別人意見

1，車間主任崗位職責
1. 認真貫徹公司的各項方針政策，帶頭遵守公司的各項規章制度。
2. 貫徹實施安全生產責任制，作好安全、文明生產的管理。
3. 合理安排，保質保量的完成公司或部門下達的各項生產任務。
4. 搞好現場管理，推進「5S」進程。
5. 作好本車間勞動紀律的考核與管理。
6. 負責本車間的生產統計工作心。
7. 根據生產計劃提出材料需用計劃報供應部。
8. 協助企管部作好盤點工作。
9. 對各生產班組的各項指標完成情況進行考核。
10. 認真完成公司或部門安排的其它臨時工作

如何做好一名車間主任
作車間主任，有一段時間了，一直想跟院子里的朋友交流一下經驗。我們公司主要生產小水針和凍乾粉針，以後有什麼問題大家可以共同討論一下。取長補短阿!

先剖析一下生產車間的結構：

無菌室：配液，粉針灌裝，水針灌裝，匝蓋，准備，洗瓶，燈檢，貼標，包裝，凍干，制水。而最容易出現問題的就是無菌室和包裝，前段時間有幾批葯莫名其妙出現染菌現象，考察了不少方面，最終發現是高效過濾器有破漏的地方，趕緊進行修補，高效過濾器的檢查真是不能馬虎，不能簡單地測幾個點，要定期進行全檢。避免出現意外重大事故。

在我們公司，只要做完本職工作就需要去包裝車間幫忙，這就造成了人員流動性過大，無法系統管理。尤其想在包裝崗位引入績效考核，難度確實很大。既要計件，又要做到葯品及時清場，一直也沒有很好的方法。在包裝指令的下達上，我們通過水針粉針交替包裝進一步避免混葯。效果挺好。(redhorse68，)

做管理，績效考核機制是必須的，不光是包裝崗位，燈檢、滅菌等，包括潔凈區內的管理也是一樣，否則會形成一種工作散漫、質量意識較差的局面，對產品的質量存在較大的人為隱患。(tanxin5263，)

其實管理的工作較難。像樓上andylin2001 說的那樣，班組長及工段長的責任心及管理力度至關重要。包裝：大班組，人員雜，就要敢罵，要敢吼(必競林子大了什麼人都有)，有些時候車間里要做一個或幾個殺一儆百。必要的考核少不了，關鍵是制度基本上合理，執行一定要到位，堅持不懈。從嚴要求，慢慢地就會都做好了。(初七，)

車間主任沒有權、沒有錢，也沒有多大技術公關難度，但做好就是很難。我當主任也是生產小計量水針和凍乾粉，真的讓我回憶起我當主任的一幕一幕了。

先說你這個(這種)包裝的問題：兩個方式方法我是支持的。1、前道工序的人工作結束到包裝組工作;2、績效考核。

我當時有如下方法：科學如實定量，前道工序下來人員要比專業包裝的的定量少些，然後把量落實到單位時間。這樣前道工序下來的人按照到包裝時間定量。要重視培養包裝組長的管理和業務能力，讓其側重於控制局面。同時更重要的是培養包裝組的「助手」，助手最好為車間辦公室的無料員、統計員及其他人員(各公司配置和叫法不同，依實際情況而定)，其次來自前道工序哪個組的組長，讓他們負責前道工序來包裝的包裝工作，同時幫助包裝組長復核數量和分發包裝材料。

生產工作，生產管理我覺得計劃是最重要的事情了。「忙中出錯」在生產中真是太靈驗了!還以包裝為例，如果今天有前道工序人員包裝，那麼早上(應該說前一天晚上)就要與包裝組長和上面我們所說的助手交代清楚，便於提前准備好包什麼、包材領取、計數、包裝地點。便予以落實。

建議前道工序包裝人員包裝小品(批量小)、發貨要求不急的品種。建議包裝間一定及時清場、清理 ，保證無死角。建議包裝間閑雜人員不要進入(特別是衛生員、設備員、辦公室人員)人多手雜，容易混批。建議把包裝分區管理。(xiuchaoxiu808，)

生產管理，說起來可就多了。至於什麼規范啊、績效啊、什麼5S等等，誰都會。但是你要知道，你的管理不可能脫離實際，人員文件素質、企業現狀、發展戰略、企業在人力資源方面的制度等，都會影響到你要實行某項制度或改革執行。有時看到生產上的問題，比如你覺得是高效出了問題，其實說不定就與企業福利制度有關，與公司實力有關，沒錢，更換頻率自然不可能那麼多。

企業沒有壯大前，生產都會是這樣，人員不可能專崗，但並不一定就是壞事。我到主張，人員需要定時更換崗位。計件制有利也有弊，就像成本控制一樣，誰都知道好，但實行起來也會有很多問題，比如：你要求某個崗位8小時必須生產出多少量，材料消耗要低於某個值，但你考慮沒有，一、企業對員工花時間培訓沒有?沒有熟練的技能，是完成不了的，你能責怪員工嗎?二、設備維修保養到位沒有?三、放大生產，工藝穩定嗎?易於普通員工操作掌握嗎?四、獎罰公平嗎?相關部門是不是也執行了獎罰制度?如果僅是生產員工，那會導致生產員工感到不公平。所以如果只是機械的去執行某個制度，或發現問就簡單制訂考核，是很難達到你想達到的目標。

再有就是個人威信，有時候很多車間主任，並沒有在車間實際干過，頂多也就是實習看了兩眼，這就需要你深入生產第一線，去了解設備及相應SOP，簡單點說，你知道清潔一個設備需要幾個人，在多長時間內清潔干凈?你去清過場嗎?它消耗體力有多少?知道為什麼很多生產部員工就怕清場，對所謂QA就是抵觸，因為QA都是不幹體力活的，他不知道那些拐角是多麼的難清理，一些邊角一不注意就可以把手割破，當然車間主任就要知道，你要綜合實際，給予適當的時間和要求，才能讓員工信服，如果只是一個強迫命令，可能長此下去，你的威信只能靠公司的那一紙任命來維護了。 (aiyrx，)

企業的薪金待遇是提高職工積極能動性最主要的興奮劑，相應的工資待遇上不去，說什麼都是白搭，現在薪金低的企業都靠的是感情管理，但是這樣的現象到底能維持多久呢?就是職工自己稍微有點不規范，你能卡釘卡帽的去處理，去罰款嗎?當然，大的原則性的錯誤是不可以原諒的。(fhzywx，)

我的看法：要心齊，人心齊，泰山移，要團結一致，共同克服難關;要有過硬的技術，這要靠時間來積累;要不斷學習進步，生命不息，戰斗不止。希望做為發酵車間主任的也來交流一下! (yinlijing2008，丁香園版主)

在企業沒有資本做大之前，很多東西都是人本管理，很難制度化。但是畢竟一些制度還是要去落實，只不過制度要因地制宜，企業要先做強再做大嘛;還要去考核組織、績效(生產任務)、人員、衛生等等。

小弟不才做過軟膠囊車間、口服液車間，做車間主任累是肯定的，最重要的是要想的很全面、很細與責任心!(laiyanghui，)

本人也是做小水針的車間主任,三年多了,感觸多多。做基層工作，首先要有全局觀念，要不非累死不可。根據不同的崗位選用合適的人，而且要好好培養,多多關心他們，這些人的素質和能力的強弱直接關繫到以後工作完成的效果.這些最好能得到上司的支持。我很慶幸領導的信任，有機會直接去挑選應聘人員。實踐證明，經過我面試進來的，大部分都很不錯，而且有的還成為車間的骨幹力量!的確，人是最重要的因素。

工作瑣碎，所以要有點耐心，一定得把工作分工好，落實好。做基層工作，關鍵時刻,還得以身作則。如果車間最累最臟最苦的活你可以干，而且干過。有員工就在背後說「主任都可以做，我們更可以做好」，所以有時身體力行比說什麼的效果都好。

責任心就不用說了。還得說說細心，工作得非常非常細心。上個月，我們剛剛通過GMP復認證。如果不仔仔細細的做好點點滴滴，至少不可能這么順利的通過認證。當然，很多東東需要在實踐中體驗，領悟，總結。說得不對，請各位站友多多指教。(sherry007，)

車間管理好壞關鍵在車間主任。怎樣才能管理好車間?

業務過硬:對本車間的劑型要精通。對本車間的品種要精通。否則無法指導工人工作。

要堅持「早會制「：早上上班在大家最集中方便的地方(如辦公室、包裝室、或更衣室)利用十分鍾的時間開個早會，主任講今天的主要工作如：生產的品種、規格，包裝的任務。人員的分配：假如有人請假，或有急的包裝任務等。質量情況，注意事項等需要強調的。再一個就是需溝通的事情。

養成開早會的習慣有很多好處：遲到現象少，誰來晚了或沒來大家都知道;每天干什麼清楚。可以把生產指令和包裝指令貼在開會的室內告示板上。有利於各崗位寫記錄。制度的執行、問題的處理要公平合理。對任何人要一視同仁。

主任就是帶頭幹活的，要當好車間主任必須親歷親為。這樣即起個示範作用，有事也好分析原因。 (sunxiulan，)

我當車間主任的感覺是三個字：忙、累、煩。一些感受樓上各位都說了很多，我特贊成小琦8022的說法'當車間主任一定要身體好，胃口好，精力足'，另外，還要有一個好的性格。注意呀各位，我的不是說要見人就笑，而是說要有一個適合主任崗位的性格。那就是：公私分明、主意堅定、有大局觀、有預見性、不欺軟怕硬等等，另外還要有好的溝通能力，好的電腦使用，數據統計能力，善於總結分析.......呵呵 ，總之要是一個全能選手才行呀。對了，還要懂點心理學才好! (zych79，)

當車間主任就要公正、正義、有責任心，具有較高工藝技術水平，有好的溝通能力。 (chunlaiw，)

要能文能武才行。文的熟讀GMP條款、SOP、工藝規程。武的要玩轉整車間所用的設備。通曉工程、供應、銷售和研發。

最重要的是做協調工作、計劃工作、統籌工作、等等。 (liuyanzong，)

車間主任就是一頭拉車的老馬，健壯而且有頭腦，還得有耐力，最重要的是得尥蹶子就得尥蹶子，否則就有人撂挑子。 (習力幽度，)

我在一中型企業做凍干，已7年有餘了。當然SOP，GMP，凍干產品處方、凍干曲線、設備等都掌握了一些，但管理還有好多的工作需要再深下去。作為車間主任，什麼事都是你的，不過都要安排人去落實。現在車間的員工好多是80後(我也是接近80後)，這部分人員感覺難管理。80後無所顧及，總是按自己的想法去辦，往往給車間的工藝執行帶來難度。我現在做的是，多到生產一線去，去看他們的操作，與他們交流，看工作中有什麼難題;在執行力度上加大，對逐級負責制要求較高，各管各事，必須要抓好。平時還給車間的管理人員灌輸一種思想，嚴格管理是對我們員工的愛護。精細化管理正是我要向其靠攏的，向豐田學習。單靠一個人是做不來的，要發動全員參與其中，提高熱情，共同來完成精細化生產。我只是最近工作很忙，一直沒有抽出時間來放鬆一下。其實象如車間主任應定期到外去參觀學習，不宜長時間鎖在公司或車間，對個人管理及心理都沒有好處。我力主勞逸結合，但一年多來，我一直沒有休息過，我的員工也是如此，她們太累了，我也累了。真的累了。(初七，)

基層管理,制度第一。制度下面體現的是公平和公正。我的經驗是制定了好的制度,員工的管理是很順手的.在生產中,我們車間不鼓勵主動幫助人,絕不多做一點和自己崗位職責無關的事情.每個人必須明白自己的責任是什麼,需要做些什麼事,該怎麼去做。

只需要做好自己分內的事情.當然,清場是唯一的例外。因為必須責任明確,防止錯誤和失誤的發生。獎懲必須一目瞭然並且貫徹到底. (huan1008，)

要相當好固體車間主任其實就一點懂管理，會用人。1、車間班子里要有一個懂技術的(技術主任);幫你解決車間生產出現的技術問題，2、要有一個精通設備的(設備主任)，帶領設備維修解決生產中出現的設備問題，3、要有一個統計、核算員，進行車間成本、物料核算，4、你的車間的班組長都是你信得過的人。你的重點是要把這些人用好，每周進行生產例會(以上人參加)，傳達上級任務，布置每周工作，並將每周工作進行總結。你不需要懂生產、會技術，就可以把車間管理的很好。工人有車間管理細則進行考核，你每天到車間巡視一下就可了。

當然對於車間所有人的績效工資你要有決定權，沒有經濟杠桿，你的說服力就減弱了不少了，處罰要有力度，獎勵要明朗、公開。

一定要有權威性，記住這是很重要的。 (cinit2005，)

看了又經驗的大俠們的交流，我深受啟發，雖然我不是車間主任，但在車間里，我能感受到車間主任的壓力。最忙最累!但是忙中難免會出現一些漏洞，比如管理上的漏洞，雖然有很多方面的管理是分配下去的，但是由於管理人員的管理不到位，或者年輕，沒有經驗，甚至有些不負責任的睜隻眼閉隻眼，造成一些不必要的浪費和事故。所以，不能所有的事情都由車間主任來承擔，每個公司都應該培養一些優秀的管理人才，將車間分區或分部門專人負責，尤其是讓管理人員多監督每一個工段的衛生、生產、流程等情況，對每一位操作工人不定期的進行考核，增強他們的責任感和對生產的了解。 (張賈，)

我做車間主任三年了，感受挺深。所有的技術工作必須都會做，而且必須做的比手下的人做的好，要讓手下的工人服氣;所有的設備，知道原理，出問題能以最快的速度解決問題;和各部門的關系，必須和諧，需要其餘部門合作的時候，能夠拉上一群人;和老總關系要和諧，因為大家都得指望著你為大家爭取利益，這是最關鍵的。安全，質量，效率，這6個字是我的做事次序。

B. 工作壓力很大不想上班，我該如何改變現狀呢

工作壓力很大不想上班，我該如何改變現狀呢？當工作壓力很大時，我們開始抱怨抱怨。事實上，我們必須將適當的壓力轉化為動機。這應該注意自我壓力！

在此刻生活，面對未來為了防守，不要後悔，你必須從中學習，努力生活現在和未來的日子。未來仍然是預期的，這將是悲傷的。鍛煉，經歷大自然拿出時間外出，接近大自然，你可以去廣大場所鍛煉身體，可以放鬆一下。運動可以培養人們的口味，運動可以幫助身體排出浪費，你可以幫助你清理靈魂的精神。

希望我的回答能夠幫助到你，我也希望你能幫助我轉發，點贊，多多支持我，多多關注我。如果有什麼問題和請求您可以在評論區留言，我會一一回復。聲明：本文部分圖片來源於網路，標注來源的數據及相關資料均為引用。原創版權所有，轉載請註明來源及作者。

C. 如何改善中小企業應急管理工作現狀

01.
糾正安全管理部門的職責錯位

企業的應急管理是風險管理的一部分，目的是降低事故的影響。應急管理一定是多部門共同配合的結果，也是專業部門管風險、屬地單位管風險的體現之一。

中小企業安全管理人員往往承擔著應急管理的全部工作，包括制度修訂、預案編制、計劃制定、演練組織、員工培訓等。這種管理方式有以下幾方面弊端：

❖對專業風險掌控不足，應急措施針對性不強。

❖協調多個部門難度大，演練效果達不到預期。

❖不掌握生產狀況、員工技能水平，演練與實際相矛盾。

建議企業進行如下調整：

——安全管理部門負責制定應急管理相關制度，培訓應急相關法規、標准，編制綜合應急預案，對應急工作全過程進行評估，提交決策層；

——專業部門負責編制專項應急預案；

——屬地單位負責編制現場處置方案；

——培訓部門負責員工應急技能提升；

——生產協調部門負責編制應急預案演練計劃；

——決策層（副總以上）負責組織演練。

02.
應急預案應覆蓋企業所有可能發生的事故類型，對重大風險的應急流程進行重新評估

中小企業的事故應急預案體系中，現場處置方案往往就是「裝置泄漏，著火爆炸」之類的泛泛設定，缺乏明確的場景構建。一旦發生事故，這樣的預案是無法滿足應急需要的。

《企業職工傷亡事故分類標准》中給出了20種事故類型。企業要對比排查，這20種事故類型在本企業是不是可能出現？可能在哪個部位出現？在什麼樣的條件下會出現？出現了可能造成什麼樣的損失？手頭的應急資源有哪些？最近的消防或醫療力量多久能趕到現場？企業決策層多考慮這些問題，就會對如何做好應急管理工作心中有數。

同時，中小企業應該逐步學會對企業的重大風險進行排序，找出1號、2號、3號……重大風險，並針對識別出的前幾號重大風險，盡快編制現場處置方案，加大演練頻次。

03.
要准確掌握危化品救援方法

不同的化學品以及在不同情況下發生火災時，其撲救方法差異很大，若處置不當，不僅不能有效撲滅火災，反而會使災情進一步擴大。此外，由於化學品本身及其燃燒產物大多具有較強的毒害性和腐蝕性，極易造成人員中毒、灼傷。因此，撲救化學危險品火災是一項極其重要又非常危險的工作。如：

——撲救氣體火災切忌盲目撲滅火勢，在沒有採取堵漏措施的情況下，必須保持穩定燃燒；

——比水輕又不溶於水的液體（如汽油、苯等），用直流水、霧狀水滅火往往無效，可用普通蛋白泡沫或輕水泡沫滅火；

——撲救毒害性、腐蝕性或燃燒產物毒害性較強的易燃液體火災，撲救人員必須佩戴防護面具，採取防護措施；

——撲滅爆炸物品火災時切忌用沙土蓋壓；

——撲滅遇濕易燃物品火災時，絕對禁止用水、泡沫、酸鹼滅火器；

……

建議企業認真研究涉及物料的MSDS（化學品安全技術說明書），合理選擇初期事故的處置方法。

04.
評估真實有效的應急資源

企業到底有多少應急資源，自己要摸清楚。

比如，理論情況下，企業常用的8KG乾粉滅火器安全噴射時間小於12秒，有效距離為2~5m；35KG乾粉滅火器安全噴射時間小於20秒，有效距離為4~8m。企業員工在面對火情時，在緊張慌亂的情況下，能不能使用8KG滅火器在12秒內完成初期火情的撲救？

正壓式空氣呼吸器在額定28MPa壓力下，正常呼吸時的使用時間約為1小時；快速行走時使用時間約為37分鍾；跑步狀態下的使用時間約為17分鍾。身體素質、勞動強度、焦慮緊張和恐懼情緒的出現，都會影響空氣呼吸器的使用時間。真正出了事故，企業配備的正壓式空氣呼吸器能否滿足搶險要求？

還有員工使用應急器材的熟練程度、附近專業消防力量的配備情況等，都需要企業進行評估。

05.
演練要真演真練

企業應急演練一是切忌形式化。很多企業應急演練形式化嚴重，一張照片用很多年，一個演練方案改改日期，多次拿來迎檢。這種形式化的演練過程就如考試作弊一樣，早晚自食惡果。

二是將演練和培訓區分開。很多企業把應急器材的使用培訓當演練。企業在組織應急演練時，找個空地，放個油槽，點上火，噴噴滅火器，認為就是滅火演練。單一使用滅火器、穿防護裝備、現場講解等都不屬於應急演練，而是單一的應急培訓。

現場應急演練需要在某個裝置部位，構建場景，制定演練腳本，真實跑跑位、拉拉警戒、卡卡時間、試試器材、走走程序等。

有條件的企業可以在現場演練中設置觀察員這個角色。觀察員沒有演練職責，僅對應急演練中的預警與報告、指揮與協調、應急通訊、事故監測、警戒與管制、疏散與安置、醫療衛生、現場處置、社會溝通、後期處置等步驟進行觀察，記錄具體過程，提出不足，持續改進。

06.
應急能力是一種潛意識

應急能力是人的一種潛意識。想要強化員工的應急潛意識，唯一的手段就是不間斷的培訓。

對員工的應急能力培訓要分層次，如：

——對企業高管、現場指揮長要注重培訓應急管理程序掌握能力、險情預判能力、統籌指揮能力、在關鍵時刻的殺伐決斷能力等；

——企業技術層面、車間主任側重對應急技術分析、事故工藝處置、搶險人員配備、警戒與監測、溝通與交流等能力的培訓；

——企業操作層面、搶險人員則要培訓他們個體防護、緊急避險、應急器材使用等能力。

07.
不能過度依賴第三方

很多中小企業請第三方協助編寫應急預案，協助通過評審，然後束之高閣。但第三方對企業風險情況、應急資源情況、人員技能、勞動組織等情況了解有限，甚至很多第三方編寫預案的人沒有現場工作經驗，只是根據書本理論來編制。這樣的應急預案對企業的應急管理工作沒有幫助。

D. 技術人才如何真正走向管理

第一條：技術型轉管理型，具有較大優勢
技術人才轉型管理人才，是培養和選拔領導人員的基本途徑。許多高層領導也是從技術人員轉型而來的，比如專家型領導。當今時代，更需要既懂技術，又懂管理的復合型領導人員，所以懂技術是一大優勢。

第二條：技術型轉管理型，具有一定劣勢
實踐中，技術專家未必具有領導素質。有一些技術專家，選拔到領導崗位後出現「水土不服」。說明懂技術，未必懂管人，技術專家未必是一名稱職的領導。技術人員的思維比較直線，判斷題做的多，選擇題做的少。而領導者，更多的是做選擇題，善於權衡利弊，不是簡單的行或不行。

第三條：技術人才首先要培育總結表達能力
實踐中，技術人才具有理工男的通病，善於悶頭鑽研，不善於總結表達。總結表達能力，不僅僅是對轉型領導者的要求，也是技術人員走得長、走得高的要求。如果你是「茶壺里煮餃子，一個倒不出來」」，你的技術成果也難以推廣和應用。作為領導者，最基本的要求，善於總結提煉和適度表達。

第四條：業務人員要善於揚長補短，修煉五種領導素質
沒有誰天生就是領導者，許多領導者都是從技術或業務人員中選拔出來。技術和業務人員如果要轉型管理，那麼就一定要注意學習和錘煉五大素質：
【1】引領方向能力。比如車間主任，要具有按照上級的部署，結合市場情況，明確目標，理清思路，帶領一個車間按照既定路線運行的能力。
【2】駕馭全局能力。比如車間主任，要具有駕馭車間里的人員、設備、技術、經營、成本的綜合能力。
【3】組織協調能力。比如車間主任，要具有組織人員生產、開展績效考核、協調各班組配合、協調其他部門支持配合的能力。
【4】帶隊伍的能力。比如車間主任，要具有帶領所有人員抓思想、抓安全、抓技術、抓運行，遇到員工的問題能解決、調動積極性的能力。
【5】如果是國企，按照一崗雙責、主體責任和監督責任，還要具有開展黨建工作、保持隊伍和諧穩定的能力。5評論
我恰恰是有技術轉管理的，我個人覺得可以這樣做。第一，技術一定要做好做到優秀，這是你的核心競爭力，一切都是從這起步，讓領導上司知道你了解你有能力。第二，要把你的協調能力體現出來，做技術有時候不是自己一個人或者一個部門事情，需要去協調其他人或其他部門，盡量讓別人配合你的工作。第三，要把你培養能力表現出來，管理最主要任務之一就是培養下屬接班人，不要怕別人搶你位置，在教別人過程中你也在成長。第四，體現出一定大局觀，大局觀很簡單，就是在管理者上司角度想問題，出現這個問題若我是領導該怎麼做。第五，與人溝通交際能力和表達能力，這個和第二點有點重復，但這個溝通表達是指與人打交道，技術都是偏內向，有時候一個結果會說話的人講出來效果和內向不會說話人講出來給人感覺完全不同。第六，管理能力，這個玩意是有點虛的，個人認為管理方法和手段沒有絕對的對與錯，評判標准就是你帶領這個團隊是否按時保質完成上面交給你任務。第七，胸懷，作為管理者要大氣，能容人，聽取別人意見。第八，魅力，要有一定的人格魅力，讓下面人跟著你有奔頭有希望。最後個就是魄力，管理者要有承擔責任的魄力，不能猶豫不能讓下屬做決定。

E. 如何做好一名車間主任

一 很多事不是你一個人完成的，你也需要下屬的幫助，也需要上司的支持，所以，
1 你得讓自己的員工對你擁護並提高他們的技能，俗話說：力服為下，權服為中，德服為上，恩威並施，相信你的品德可以很快得到別人的贊同。但光是酒肉朋友還不夠的，你得讓他們會做事，所以，適當的培訓是必需的，而且這樣去做的話，還可以提高你的知識面和技能。因為你教人家至少你得先讓自己會嘛，是嗎？
2 雖然我個人不喜歡去拍馬屁，但適當的時候表現出你和你的上司是站在一起的，效果還是挺不錯的。
這樣呢，你就有了一個好的環境，這個很重要，如果上下關系不好，你會很難做的，而要是關系鐵的話，稍微犯一些錯誤就不會有太大的懲罰，
二 作為領班，你應該知道你的責任和目標，然後為之努力，慢慢來，過了一段時間後你就會得心應手啦。我認為作為一個車間的領班，你應該在這些方面有突出的貢獻；
1 產量，雖然我一直都在從事品質管理，而且公司也一直質量放在第一位，但是相對於你的工作職責來說，產量還是最重要的，你應該如何保持你的團隊保質保量的完成生產任務是相當重要的。
2 質量，質量不是空口喊出來的，你得真心真意的去做，車間里質量部門的工作你得支持，雖然有時候他們卡得好像有點緊，但總比快出貨的時候發現有問題好得多，而且卡多了，你就會知道哪些是重點，怎麼樣去改進了。
3 安全， 裝配車間相對來說，安全事故不多，但是出了安全事故是誰也不想看到的。防範與未然，不能馬虎哦。
4 成本，也就是損耗，每個公司最主要的目的就是盈利，賣產品是一回事，節約也是一種盈利。所以，能幫老闆省一點也能讓老闆喜歡你哦，當然省下來的東西應該要讓別人看得到，比如說報表上的對比什麼的，不然成績做出來沒人知道就有點虧了。
5 環境，也就是5S或6S、7S什麼的，我就不明白這些人，好像6比5高級，7又比6高級一樣，全都往上攀，卻從來都沒有做好過，我以前就碰到過一個人對我說我們通過了ISO9001，你看你們還是ISO13485。狂暈，強烈鄙視這種人，有的人說環境是表面工程，不排除這個確實可以給你的上司或老闆留下好的印象，但是實際上，一個有條不率的環境真的可以提高你的工作效率。而且還會減少很多的質量事故，本人是深有感慨之。
6 團隊建設，這個又回到了第一點，實際上，團隊建設真的很重要，要一直努力的維護哦。
三，管理是你的工作，但是自己也需要很高的技能才能混得更加好，現在什麼事情都講究專業，我記得有一句話說得很好，技術的頂峰就是藝術。所以，你的技能必須更專更精，主要有：
1 首先你的熟悉公司里的產品，包括流程，物料，設備、工裝夾具、各項要求，技術指標等。這是一個很漫長的過程，但你應該是在車間里己經做了一段時間了，並且做得還挺不錯。所以，繼續努力吧，首先把車間里的事情大大小小搞得一清二楚，那你就可以等著提升了。因為老闆最需要的，就是能做事的人。
2 溝通也是一種技能，上傳下達，適當表現，安撫下屬……無時不刻都在應用。
3 提高你的知識面，一個是有助於自己的成長，另一個也可以讓你有更寬的視野，和人交談也會有更高的層次。
四，管理和技術你都有了，那就快去DO吧，沒有什麼事比去做更有意義了，很多事的事情都是在做的過程中才會發現不足，這樣不停的進行改進，你就可以更快的進步了。PDCA知道不？計劃-執行-檢查-改進。

這些僅僅是代表個人的看法，不知道是不是有點偏激或者不清楚，而且說到底，也沒有特別明顯的告訴你應該要怎麼去做。有空一起來交流吧，

F. 新任車間主任如何開展工作

車間主任進去先熟悉下環境，不要輕易的改變現狀，一定在短時間內了解員工和流程等到都熟悉了，然後進行合理的調節，流程該改的就改，就這樣、、、

G. 一個技術人員的升遷狀況和升遷路徑是怎麼樣的

在很多組織中，專業技術人員往往面臨著一種事業困境，即如何實現在組織中的晉升。傳統的做法是在專業技術人員中，物色有管理才能的人選，將其提拔到管理層，也經常會出現既懂專業又懂管理的領導者。但這種做法有時會出現一些弊病，技術專家通常從技術領域的狹隘角度看問題，這導致他們有時缺乏把握全局的戰略眼光；另一方面，很多技術人員希望在專業領域內繼續發展，對管理缺乏興趣。

把專家推上管理崗位，其結果可能是一個出色的專家換來一個蹩腳的管理者。小張是某化工集團下屬工廠的技術骨幹，由於其出色的技術能力，成了總經理心中接替已卸任廠長的最佳人選。但一段時間下來，卻是員工怨言百出，組織管理混亂，產品銷售滑坡，工人怠工現象嚴重，而小張對技術依然情有獨鍾。廠里出現技術疑難問題，他會樂此不疲地去解決。總經理這時陷入兩難境地：讓他繼續呆著，工人意見很大；將其調離，恐怕又失去一位難得的技術人才。

「雙階梯」方式

所謂雙階梯職業生涯規劃，就是組織為技術人員設計縱橫兩條平等的晉升路徑。縱向是技術路徑，在本專業領域繼續發展；橫向是管理路徑，技術人員可實現向管理階梯的轉變。這兩條路徑層級結構是平等的。而且每一技術等級都有對應的管理等級。他們在責任、報酬及影響方面都具有可比性，技術人員有三條晉升階梯：一條技術路徑，兩條管理路徑。技術人員可根據其職業興趣和技能，選擇一條最適合自己發展的道路。可以是技術，可以是管理，還可以主管一個課題項目，從事技術團隊的攻關工作。

實現雙階梯職業生涯規劃，可有效避免技術人員發展途徑太短，缺乏合理晉升的難題。它使專業人員有一個持續的積累和良好的發展空間。使其更加專心致志地從事技術耕耘，同時也為其在行政方面留下了足夠的想像空間。因此，它對吸引和留住優秀的技術人才，調動其積極性的作用是非常明顯的。

一汽集團對其專業技術人員實行了評定一、二、三級設計師、管理師、操作師的政策，被評為各類師的員工可以享受總經理、高級經理、二級經理的待遇；在聯想集團，它的技術升遷體系包括四個序列的技術職稱，即研發、工程、產品、技術支持等。基本上代表了公司大多數技術方面的崗位。每一序列劃分為初、中、高三個級別，七個等級依次是：助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師、副總工程師。每一個級別工資待遇都與行政序列相對應。如主任工程師待遇對應該部門總經理。

要點和原則

1.標准明確：標準的制定是雙階梯規劃，尤其是技術升遷中最難的一個環節。在實施過程中，需要建立一個臨時職位評估委員會，其成員包括公司主要管理人員、人力資源專家、技術人員和外聘顧問等，以保證客觀、公正性，由其審核職位標准和評估方案。制定明確的說明書，對職位階梯高度、各職位對應關系、各職位之間差別作一詳細解釋，讓人人都清楚明了。同時，職位評估不是一成不變的，根據形勢的變化和企業發展需要及時補充、改進。

2.措施配套：雙階梯職業規劃需要其他措施配套才能完善，如公司提供相關的測評手段，讓職員了解其職業興趣、工作價值觀和強項技能，是與技術還是與管理職位相適應。同時明確各級別職位所需技能和績效水平，並設定相應的考核制度，使其與績效管理、報酬培訓系統等其他人力資源系統結合起來運用，增加制度的可操作性。

3.公正平等：在同等級別條件下，技術人員的薪資、地位和各種獎勵不低於管理人員。事實上，為鼓勵技術創新，許多公司的技術人員等級的待遇要比對應的行政系列稍高一些，管理人員享受的配車、住房、期權等待遇，技術人員同樣享受；體現平等性的另一方面是技術人員有權參與企業決策，對重大的項目建設擁有建議權和否決權，使他們與企業命運息息相關。

4.區別對待：為保持企業的競爭優勢，對技術人員的傾斜待遇依舊保持，包括為技術人員創造成長條件，對原理研究型專家，讓其參加國際專業學術交流，撰寫學術論文，對技術攻關型和產品開發型技術人員，鼓勵其繼續入學深造，依據興趣選擇自己的研究開發項目等。在物質激勵上，根據產品銷售提成或發放項目獎金。對取得重大技術突破的技術人員，還可給予重獎。

5.相互轉化：在規劃中，人員可實現跨領域發展。技術人員可以從工程師、項目經理轉入相應的管理路徑，同樣，管理人員也可轉入技術路徑。為防止人員轉換後帶來的不稱職，可採用折衷措施，讓人員採用非正式調離、掛職鍛煉等形式。先讓技術（管理）人員從事管理（技術）半年、一年後，觀察其能力和適應力，然後再正式任職。不過，一般最高層是不鼓勵相互轉化的。

6.保持自我：企業在開始摸索實行雙階梯職業生涯設計時，借鑒同行標桿企業及其他行業領頭羊的做法是比較可行的措施。同時應注意到，由於各企業千差萬別，經營戰略、結構文化各異，企業也不能完全照搬別的企業做法，應根據自身特色，設計適合本企業的職業晉升體系。

迴旋發展路徑方法

如文章開頭案例所述，當技術人員在管理崗位上不稱職時，企業要審慎對待，處理不當，會直接打擊其積極性，嚴重者造成人員流失，這時採用迴旋發展路徑的方式可有效平滑的解決。橫坐標代表人員工作年份，縱坐標是人員的發展趨向，人員不稱職分幾種情況區別對待：

1.有管理素質者：技術人員經過一定年限轉向管理崗位時，缺乏經驗，這時需要加強培訓和修煉：通過入學MBA深造、參加培訓班、專家輔導、專項訓練等形式，拓展其知識領域，加強溝通技術、組織及控制能力，使其逐漸轉變為一個合格的管理者。需要指出的是，通過識別技術人員的管理類型，是放任型、專制型還是綜合型等等，有針對性的進行培訓，這樣效果會更佳。

2.無管理素質者：並非每一個人都是做管理的料，對提拔到管理崗位不適應者，可過一段時間再將其調離至享受稍高待遇的技術崗位，繼續發揮其特長，這是保留其自尊心，實現其職位平滑過渡的一種方式。如本案例中的小張，讓其脫離管理崗位，提拔他為負責技術的副總經理，這樣雙方皆大歡喜。

3.多種處理手段：對無管理能力，技術不專長，靠資歷熬上管理崗位的人員，可採取內部分流，讓其轉向其他發展領域，如營銷、生產等。還可根據人員年齡、綜合表現等，採取提前退休、貶職甚至辭退等方式，讓有能力者接替其崗位。

H. 主任老是讓我替班,如何改變現狀

看情況樓主可能是新人 新人嗎就是這個樣的 這種事情不叫新人干叫誰干啊 想想看 等你自己當了主任了 要找人替班 你會找誰??
這種事其實就是社會規則 新來的就應該多干點 但是也不能長期這樣下去 如果想解決就要迅速提升自己在工作單位的地位 和職位
如果你的主任過於頻繁的叫你替班 哪就是他的錯了 你可以婉言拒絕 具體情況就要看你主任的性格了 或者找一些借口和理由來拒絕
實在不行就和他明說 你也可以向校長或其他領導反映下 大不了就換單位唄

I. 怎麼樣才能做好一個技術部的主管（技術部經理）

作為主管,最主要的就是把合適的人擺在合適的位置上,做合適的事情.還不要望了,讓他們工作起來開心,還能學到東西.
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補充回答
1、規范化管理。量身製造一些行為規范。注意不要苛刻。
2、獎罰策略。和領導爭取獎勵政策。是你們部門獨有的。讓技術人員以你為中心團結起來。俗話說的老大。（讓他們賺到錢）
3、多去鼓勵他們。給他們信心。
4、說話的語氣。真正的老大不是喉出來的。是別人尊敬你。要獲得別人的尊重，首先你得尊重別人。經常一起吃吃飯。在節日別忘記祝賀一聲。尤其是別人的生日，如果你能記得，並送上祝福，那就更好了。（獲得開心）
5、把你會的東西拿來和大家分享。讓他們覺得跟著你能學到東西。（學到東西）

完成上面3個，就可以了。讓員工：開心、學到東西、賺到錢。

J. 怎樣做一名技術部主管

認真完成目標

按照公司制訂的年度目標，分解成部門年度目標，再分解成為月度計劃目標，最後再細分到基層，確定每個崗位每個員工短期內的工作項目和責任。我在制定部門目標分解時採用OEC目標計劃「自上而下」的方式，每個員工必須接受分解下來的目標；而放棄國外的MBO目標計劃方式（強調全員參與，上下反復討論，出現管理層與作業層相互妥協的結局，甚至出現「拉鋸戰」討價還價，缺乏效率，我想這正是中國制訂計劃是否有效的關鍵）。

目標清楚後，員工才知道工作方向，才知道應該做什麼，做到什麼程度，大家也明白每個員工的目標完成了，也就意味著公司的目標方針實現了。我的部門現在能夠做到我在與不在一個樣，都是在為自己分擔的目標在工作。

追求績效最大化

我對大家只有一個要求就是要做出成績，做出效果，提高廣大員工的計算機水平，哪怕將來不再需要微機管理員，在這個前提下，可以適當調整自己的工作時間、工作方式，給大家適當的空間。在微機室推行「三工並存」的依據就是績效，我為每個崗位建立了績效檔案，一切以成果來定論，我信心堅定微機室的用人機制就是能者上，平者讓、庸者離開。

自己的崗位自己經營，把市場的殘酷競爭引入到內部，努力做好服務、做好本職工作，爭取成為安泰的優秀員工。

責任感是我的基本道德

記得當我看《把信送到加西亞》時，心中就有了很多疑點，我對作者說的一個試驗，「你可以給6名職員安排任務，說：查一下網路全書，把克里的生平做成一篇摘要。員工會說：他是誰呀？那套網路全書？……」作者認為員工只要有可能就會逃避責任，安於現狀。

我不敢苟同作者的觀點，我相信有一部分人會這么問，但我更加相信安泰公司會有人像羅文一樣，把克里的生平寫成摘要的。我相信人性的Y理論，一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。

做人的基本道德就是要有責任，一個人要對家庭、朋友、事業有責任。否則將為親屬所不齒，被朋友、同事所唾棄。這是人的品質，普通人都應該有責任感，更何況是一個主管。領導幹部有責任感，也叫做有職業道德。

一個企業，如果一級一級都有責任感，知道自己應該去做什麼，遇到問題主動承擔責任，主動尋求解決問題的辦法，而不是相互推諉，互相扯皮，那任何事情都有辦法解決，所以，我在這里和大家共勉努力做成一個對領導講責任，對企業講責任，對下屬員工講責任的一個合格的幹部。

工作就是我的事業

很簡單的一句話，但並不是每個人都能理解，面對工作有不同的心態，一種人認為，我在給老闆打工，做一天和尚撞一天鍾，只要按部就班的完成自己的工作就行了，不求進取，只求安穩，機械的工作，這樣的領導幹部的職業生涯也不會有什麼大的進步。

另一種認識做事業的心態，不單單把工作看成是做一種職業，還看作是自己的事業，是自己的偉大的願望，想有所作為，遇到問題，什麼辦法都想，努力採取措施，調整改良，使企業不斷發展，同時自己也不斷進步，這是有所作為的心態，我相信安泰公司的各級幹部都會把自己的工作看成是偉大的事業，共同推進安泰公司的蓬勃發展。

我熱愛我的下屬

我對屬下員工公平而無私，關心員工的需要；而且滿足他們的合理要求，並以耐心、諒解及尊重來對待屬下，全力支持他們，盡可能的給與幫助，但另一方面，也決不能縱容。在微機室大家可以暢所欲言，每周六召開例會，總結一周的工作，提出下一步的工作思路，談論先進的技術，相互學習，提出自己工作中、生活中的困難，大家共同幫助，解決問題。讓緊張一周的思想在這里得以放鬆。

我相信沒有錯誤的員工，只有領導督導的差錯。我寧願屬下員工事先指出我的錯誤，而不願意事後讓公司受損或操心。現在的管理是以人為本的管理思想，相信自己的員工，給與充分的信任，讓員工有足夠的發展空間，我們的團隊將是一個朝著目標奮進的集體。

當然，一個好的主管還要具備獨立思考及活動的能力，應該有才智有能力去產生構想、發展計劃、制定方案、解決困難及適應情況，等等。在今後的工作中我會向廣大員工、領導學習，不但提高自己的業務素質和管理水平。