為什麼有的人技術再好當不了領導

⑴ 為什麼有些技術水平高的人反而成不了領導是哪些方面有缺點

有些人盡管工作中能力較強，可是卻只圖著忙面前的工作中，並沒考慮到長久的發展趨勢，因此，一直沒有升職。要想升職當領導，不但要有很強的工作中能力，還需要有一定卜則核的管理方法能力，分配工作，領著盯隱屬下這些，這種能力都是很重要的。在職場中，要想升職當領導，不但要進行好自己面前的工作中，也需要明白抬頭看路，搞好長久的職業發展規劃，把握大量能力。

學海無涯，盡管工作中能力較強，但不代表什麼都懂什麼都會，也也有不知道的事，因此型掘，學習是很重要的，不管什麼時候，都不能終止學習培訓。職場中，有些人覺得自身的能力比較強，因此停止了學習培訓的步伐，有時碰到自身不懂的事情，也不會虛心請教，反而是自以為是的模樣，裝作自身什麼都知道。虛心請教並非一件很丟人的事兒，每個人都有自己的長處，共處學習才能共同奮斗。

⑵ 為什麼有員工因工作技術能力太強，而當不上領導

因為當領導要求各方面的能力強，技術好不一定意味著他能當好領導。

有些員工的技術是公司里的一把手，但是即使是這樣，他還是一個資深員工，他沒能當上領導，這其中的原因可能是以下這些：

而技術能力很強的人，雖然自己技術能力強，但是他在管理上，他可能會有所欠缺。他能夠把自己手頭上的事情做好，但是如果讓他管理好一個部門，他可能會做不來。例如他不懂得分配工作，他不懂得凝聚人心，這樣的人即使本身技術再牛，但是公司考慮到他的管理能力，他們也不會提拔他當管理者。

技術強的人不一定能當管理者，當管理者也不一樣要技術強。現如今大部分企業都把這兩部分分開，他們設置了員工晉升的兩種途徑，一種是管理途耐配慎徑，一種是技術途徑。

⑶ 為什麼有些員工工作能力比領導還強，卻當不上領導原因是什麼

你的位置是無可替代的。

在工作中，有些人能力很高，所以對自己負責的工作要求很嚴格。其實認真嚴格要求自己是一件好事。然而，有些人不僅對自己的工作要求嚴格，對周圍的人也要求嚴格。因為自己不是領導，但對同事的工作要求很嚴格，總會影響兩個人的關系，漸漸失去人心。得不到大家的支持，升職就更難了。在職場中，有一個重點，就是做好自己該做的事情，不在自己職責范圍內的事情最好不要做，尤其是領導的事情。否則，不僅同事不喜歡你，就連領導也不喜歡你。所以，工作認真，可以嚴於律己，但不要介意別人，否則只會失去人心，甚至得罪更多人。

⑷ 有員工因工作技術能力太強，而當不上領導，你知道為何嗎

首先否定這個基本推論，很多管理者甚至領導者都是技術出身，成為既懂技術，又懂管理，還懂人性的優秀企業家。但總的來說，這個題目太大，我先不講大理論，從一個我親身經歷的小例子破題吧。

在講例子之前，還是先擺明我的總體觀點：管理者要分幾層、中層和高層三個層次，對懂技術的權重比例逐步降低的，到了更高層次，管理者變成領導者，技術含量已經微乎其微。所以，技術水平越高，成為高層領導者的概率越低。

第三，如果是高層管理者。

比如，集團公司的高管層，特別是董事長、總經理。他們的責任就是帶領企業打拚市場，闖出一條發展之路，甚至要創造基業長青的百年老店。對於領導者來說，戰略眼光、市場感覺、決策能力、駕馭隊伍能力、建立現代企業治理體系、建立激勵機制、選人用人、培育企業文化和企業價值觀。

達到這樣的高度，懂不懂技術，已經非常次要了。當然了，如果當年出身技術，精通技術，又具有以上領導力，那麼，這個領導者就更加如虎添翼。實際上，到了高層，懂不懂技術，已經不重要了。比如，職業經理人制度，他們跳來跳去，並不需要精通每一項技術。一個集團公司，有幾十個技術線，他能精通得過來嗎？

在職場和商場上，不懂技術的企業家和懂技術的企業家，其實是並存的。比如，日本的一些著名企業家，一輩子都在一個公司，從底層干起，他們懂技術，更懂員工的人性。比如，美國最偉大的企業家之一，美國通用電氣總裁韋爾奇，他不懂汽車技術。還有國內的企業家，馬老師不一定懂編程技術，依然成為老大。那個馬老師其實是懂技術的。

不管他們懂不懂技術，其實都不重要，關鍵是他們是不是具備領導者的素質。

第四，為什麼技術專家很難升到高層次領導者呢？

換一個角度，為什麼非讓一個技術專家當企業領導呢？

職場上，多了一個不優秀的領導者，卻少了一個優秀的技術專家。現在大型企業，都建立了技術成長成才通道，就是讓專業技術人才不要想著當管理者，發揮技術優勢，鑽研技術，走技術成長通道。

技術骨幹為什麼不適合當領導者呢？這是一個偽命題，有的技術骨幹，也具備領導素質，後來成為優秀的領導者。但是實事求是的講，搞技術的一旦時間長了、太精通了，懂技術的優勢就成了管理的制約。

比如，技術專家思維是線性的。研究一個問題，就圍繞這個問題鑽研深入，直到解決問題。這個思維適合搞技術，但不適合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也應該是多元的，對症下葯，用直線思維，就如同錘子，見到問題就砸進去，但人不是釘子。

比如，技術專家比較較真。這是搞技術的精神和品質，技術是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是機械，不是數字，不是黑白，不是唯一的答案。過於較真，就很難調動每一位員工的積極性。

比如，技術專家不會「彈鋼琴」。技術專家容易鑽到技術本身裡面，不會跳出技術來看技術。舉例，他會挑燈夜戰幾十年，就為研究一個難題，可以什麼都不管。但是管理者不一樣，他需要跳到更高的角度來看問題，某一項技術不攻克，是不是研究人員有情緒了，某個技術不進展，是不是用錯人了？領導者的十隻手指頭像彈鋼琴一樣，有強音，有低音，把每一個人的作用都用好。