A. 讓你管理技術團隊 你應該怎麼做
管理技術團隊首先需要提高自身的技術和專業能力，要讓自己的業務能力得到更大程度的提高，並起到示範和模範帶頭作用。
B. 如何管理研發技術型團隊
管理要做減法管理，越簡單越好，研發技術型團隊非常適合用團隊激勵寶積分制管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，一天一個腳印向前進，性價比超值！用積分制留住人才，實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。
C. 如何有效地管理好技術團隊
有效的管理好技術團隊，首先要給他們規定一些責權利方面的規章制度，讓他們去遵守，這樣管理起來也相對輕松一些。
D. 如何管理技術性團隊呢
一、發揮制度在團隊建設中的作用
1.制度是為了約束人而存在
2.減少靠關系，執行制度
3.制度必須務實
二、發揮企業文化在團隊建設中的作用
1.正確理解企業文化
2.影響企業文化的因素
三、領導者要具備人際關系技能
1.適當「吹哨子」
2.深層次的思考能力
3.招募成員的標准
4.健康人際關系的關鍵要素
四、發揮個人影響力在團隊建設中的作用
1.權力和影響力的關系
2.建立影響力的規則
五、掌握團隊溝通的原則和技巧
1.橫向跨部門溝通
2.上下級之間的溝通
3.溝通要從內部抓起
4.溝通的兩大原則
5.溝通中的技巧
六、掌握團隊目標管理的方法
1.正確的目標
2.資源的投入
3.細化目標
4.員工的賞罰
5.過程和結果的關系
E. 怎樣做好技術團隊管理
第一，樹立信心;自信能使人發揮潛能。
因為在你自信的時候你才會朝著一個正確的方向去做，而不會去顧慮太多的問題（當然，適當考慮出現的問題是必要的，但如果過分去考慮那反而會音響效果)
第二，樹立形象：一個人形象的好壞決定在他第一次與人見面形象。
當你給人的第一印象好的話，那你以後的形象也會隨著造好
第三，就職後要多和同事溝通，特別是那些不服從的同事，有效的溝通方法；
1.講出來（尤其是坦白的講出你內心的感受，感情，痛苦，想法和期望，但絕對不是批評，責備，抱怨和攻擊，因為這些都是溝通的劊子手，只會使事情惡化）。
2，互相尊重（只有給予對方尊重才有溝通，若對方不尊重你時，你也要適當的請求對方的尊重，否則難以溝通）
3，不說不該說的話，口出惡言（說了不該說的話往往要花費極大的代價開彌補，甚至造成無可彌補的遺憾)
4，情緒中不要溝通，尤其是不能做出決定（情緒中的溝通常常無好話，讓人失去理性，這很容易使事情不可挽回，令人後悔）
最後一點你擔心自己不能很好管理技術比你好的同事:你要明確，你的專業是管理，而他的專業是技術，老闆為什麼要請你做技術部主管而不請那些比你技術好的人呢？那是因為在你老闆的心目中你不但是個管理者同時也是個技術者，而那些技術比你好的就僅僅是個技術者，沒有能力把團隊管理好，因此他主要要的是你的管理。
這個你就可以不要去顧慮太多，你主要去做好你管理的工作，如果真的有個別同事經常找你麻煩那你就用上面所說的第三點多和那些同事溝通。
F. 如何管理技術型團隊
要管理好技術型團隊應從以下幾個方面入手：
一是「人得其位」。按照各人的技術智能不同，安排好適合其人的其崗，只有充分挖掘發揮人的技能特長，團隊才得以穩定發展；
二是制定科學合理的制度。沒有規距不成方圓，在制度的籠子中優有獎，劣有懲。
三是執行制度，有制度執行不力，監督不力，成寫在紙上，說在嘴上、掛在牆上的制度團隊是不會發揮功能的；
四是強化團隊技術創新攻關，技術的革新是永無止境的，只有充分的激發技術團隊不斷的攻關創新團隊才會激發出強大的活力；
G. 如何做好技術團隊管理
經常看到有人問程序員適合做管理嗎，或者手底下有牛人比我技術更好怎麼辦，或者感嘆一下做管理好難啊之類的。同時，相當大的一部分程序員都夢想著走所謂專家路線--並不是因為對技術特別有興趣或者覺得自己特別適合走技術路線，真正的原因是對管理工作的恐懼，覺得自己搞不定定。做管理真的很難嗎，程序員出身到底適不適合做管理，我可以斬釘截鐵的告訴你：不難！適合！ 上面的答案顯然並不完全正確。不過我們今天我們討論的並不是管理一個國家那樣的管理 ，也不是管理一個公司或者半個公司這樣的管理--絕大部分程序員同志們短時間內都不會有這樣的機會，這樣的話題也完全超出了我的知識范疇。我們今天討論的只是基礎的簡單的管理，小到幾個人的小組大到十幾二十個人的團隊，再大的都不在討論之列，而且僅限於軟體行業。所有的爺爺都是從孫子走過來的，做管理也一樣都是從小小管理一點一點慢慢做大的。 這個問題問的很多，但是實際上管理一個團隊更容易碰到的也是更頭疼的問題是團隊里沒有牛人怎麼辦，所以用流行的話說要懷著感恩的心看待這個問題。有牛人意味著你可以在一定程度上脫離繁重的開發或者設計工作把更多的時間放在做好管理和決策等清閑的工作上，意味著你有精兵強將可以完成更有挑戰性的項目，意味著你的團隊可能創造更多的效益使你的管理工作看起來更出色，等等。這都是有牛人的好處。 但是，但凡牛人多少可能有點牛脾氣，不好管。但是這個不好管究竟多大程度上是因為牛人的問題，又有多大程度是因為管理者的問題是必須要搞清楚的。 管理牛人與管理普通員工並無太大的區別，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因為牛人通常在團隊里的影響力比較大，做好牛人的工作管理就已經成功大半了，以下是一些要點，其他的自己任意添加： 最重要的一點是要保持自信，既然能做到這個位置必然有自己的過人之處，找到它們並充分發揮； 倚重但不依賴牛人，並且讓牛人自己也知道這一點； 注意培養新人，只有一個牛人並且有野心才是最危險的事，自己帶起來的兵最可靠； 二、道與術 很多講人講管理喜歡扯到道與術上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講道，似乎道總是比術高一個層次。例如很多人看到我們上一個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了術的層次，還要從道的層次考慮；還有人會說，這樣是玩弄權術，不行，做管理要靠心，以心換心。 講以心換心的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條並不總是成立的，哪怕我們寧願相信它成立。做管理當然要待人以誠、以心換心，但是這並不構成做好管理的充分條件，一個在戰略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不願意追隨。 道與術的關系本質上就是一個指導思想與具體手段的關系，是心法與招式的關系，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕於所有的招式之上並且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的道並不是很高深很神秘的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是圍繞著這個方向進行。我自己總結出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為道的幾個方面如下： 保持團隊的進步感，讓團隊成員感覺到自己每隔一段時間都能學到新的東西，值得為之付出的努力； 保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。 三、無為而治是很扯淡的事 《英雄》中的始皇帝說用劍的最高境界是不殺，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上--管理的最高境界是不管，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。 無為而治的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無欲，一句話講就是愚民政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球強骨弱智的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫代碼要辛辛苦苦的給資本家創造剩餘價值 ，所以我們還是要實實在在的做管理。 無為而治要不得，更要不得的是以無為而治為借口掩飾自己的無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心裡過意不去就拿類似這樣的借口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來於是就像阿Q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對下屬上班時間接私活爭一隻眼閉一隻眼，然後欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什麼就做點什麼好了，反正吃虧的是老闆是資本家。看起來似乎是看破了紅塵，閑雲野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年後（如果團隊還沒散掉的話）自己和自己團隊既沒有什麼進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。 《技術領導之路》一書中講到一個故事：一個團隊共同處理一個技術難題，成員A積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員B獨自思考並成功的解決問題，最後問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了A。 可見，影響力並不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在影響二字，你的每一個能對其他人產生影響的行為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是願意征詢你的意見、是不是願意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你在團隊中有沒有小弟，有多少個小弟。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。 影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要大那你就要小心了，不及早的扭轉局勢很快你可能就會被取而代之。 啰啰嗦嗦說了這么多，其實我自己做管理的經驗非常有限，而且也僅限於比較基礎的團隊管理和項目管理工作。但是對於我這樣一個從小就被我媽數落不是當官的料、被所有認識的人都認為是特別適合做技術、性格內向又有深深自卑感的人來說，能走上管理崗位並且做的不輸於其他的同事已經充分證明了做管理並不是一件難到讓人恐懼的事，雖然不容易但也不比做技術更難。不要相信做技術的不適合做管理之類的鬼話，說這話的人要麼是怕你轉作管理搶了他的位置，要麼是公司害怕技術人員流失沒人幹活故意這么宣傳的。適不適合做管理只和你自己這個人有關系，和出身無關。
H. 企業如何才能管理好技術部門團隊
作為技術部主管，一定要明確團隊建設和員工激勵是自己的主要責任。其次要對每個員工的職責做好規劃。不管是什麼樣的組織形式因為它是由人組成的，從古以來我們中國人就有人分三六九等的說法，雖然後來我們講人人平等但那是從人權的角度去講的單從人的技能上來說的話一定是有高有低的。既然有高有低那麼就會有崗位的不同就會有職責的不同，不管是研發型的還是運營型的都是這樣因此對於人的管理首先就得把崗位定好把這個崗位上要做的事情明確的公示出來，如果不這么做會出現的問題有哪些呢？
做事情是不知道自己到底該做什麼，在這種情況下做事都困難就不要說做成事了，結果往往是有些人做了不該做的事，有些人做不了自己該做的事，有些人做了有些人已經做了的事等等，造成工作效率低下、工作重復、同時由於責任不明確人與人之間的關系變的不再和諧整個團隊土氣低落。技術團隊中大家都是各有所長，所以互相之間一定是存在的不服氣相互較勁的情況。如果這時候不能把職責定好問題就會如濤濤之江水連綿而來。
團隊文化：有氣質的團隊領導者一個團隊想要有一個留得住人的團隊文化，首先要有一個好的領導者
，知道張瑞敏的人可能都知道他無比的重視企業文化
，原因不談了，我的理解是無論團隊大小領導者的性格、氣質從某種程度上便決定了團隊的文化。尤其是一個技術團隊領導者不但要具體深厚的技術底子，還要有對於行業文化的深刻理解。技術團隊當中的人員最看重什麼？我雖然沒有做過調查，但我想無外乎幾點：一、一個合理的報酬；二、可以在這里學到技術，讓自己的技術快速的提升；三、有個好領導，不但可以學到技術還能學到如何成為一個優秀的技術人員也就是常說的學會做人；四、馬斯洛原理里講到的得到情感和尊重甚至於自我實現。讓一個怎麼看都沒有技術氣質的人去領導一個技術團隊其結果是可想而知的。當一個人有了技術氣質後以他掌握的全面知識，他可以幫助技術團隊走一個正確的技術方向；為團隊積累下項目管理當中所講的組織過程資產這樣的資產不但會把團隊提升到一個較高的層次同時也會為企業的發展提供強大的動力；同時會為企業培養出更多的有技術氣質的技術人員，這無疑對於企業的發展來說也是必不可少的，因為企業的發展一定需要人，而當今企業的發展對於信息技術的人才可以說已經到了有所依賴的程度了。
團隊激勵：瞄準組織目標
組織目標設定的過程和個人目標設定的過程是一樣的。然而，組織目標更看重的是大家的齊心協力，共同完成某一項任務。正因為這些目標必須靠團隊成員共同努力來完成，所以這些目標就必須是大家都能接受的，組織里的每一成員都應有機會參與組織的目標設定。另外，個人目標必須和團隊目標能相容共處並且能夠相互支援。若每個人能參與選擇目標，則其投入的程度將會大大提高。
團隊管理：讓「野馬」不失野性
如果你現在沒有遇到，也許將來也會遇到：一個才華橫溢、能力超強卻同時有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，並與團隊中的成員界線分明……日本推銷之神原一平認為：「一個有才華的人還必須是真正能做事的人。」而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話：「有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由於我能容忍他們的缺點，所以他們才能在我手下愉快地工作。」事實上，如果在你的公司中真出現這么一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業能力很強，至少有一項在公司里屬於難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關系領域嚴重不諳世故，與他人關系很緊張。這時，作為公司的管理者，你是如何對付這種團隊的「野馬」呢？是視之為害群之馬驅而逐之，還是學好「馬術」駕而馭之？
I. 如何管理技術型團隊答案
管好技術型團隊，關鍵是管好其中的技術大牛，把技術大牛管好，其他人員也就基本上可以管好了！那如何管好這些技術大牛呢？我覺得最好的方法是讓技術大牛不吃虧，讓多付出者拿到更多，把「吃虧是福」真正變成現實，對團隊成員為團隊每做的一件好事都點對點進行獎分肯定，在分配上打破平均主義，一切福利向高分人群進行傾斜，把團隊變成一個比賽競技場，團隊動力會不斷提升。團隊激勵寶積分制管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，讓企業的管理一天一個台階穩步前進，團隊激勵寶，您值得擁有!
1.用積分制增強制度的執行力
實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
2.用積分制解決分配上的平均主義
實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題
3.用積分制節省管理成本
一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
J. 如何管理技術型團隊
團隊管理的事情很多，尤其當團隊規模更大時，如產品研發、市場支持、業績考核、日常溝通、學習培訓、工作氛圍等，以及更多的日常瑣事，如果沒有一個好的管理思路，團隊管理者往往被弄得手忙腳亂，不知所措，成天累得要死，還得不到團隊的理解和認可，或者團隊也被折騰的很疲倦。如果整理一下，我覺得可以把技術團隊的工作歸納為三個「力」，即團隊的凝聚力、戰鬥力和成長力，重點做好這三件事，會使團隊管理工作事半功倍，得心應手。
隨著現代項目日益復雜和行業跨度越來越大，技術團隊的活動往往需要靠團隊作戰的方式，單槍匹馬的時代已逐漸遠去。擁有一個好的團隊，是工作成功的一個重要的保障，因此團隊管理和建設是團隊管理者的一個重要工作。
所謂凝聚力，可以理解為團隊成員的向心力、對團隊目標的認可和共識程度等。在任何時候，管理者都應該能確保團隊成員對團隊的戰略目標達成共識，使大家都用共同的目標；確保團隊的認識是一致的，都能自覺主動心甘情願的為目標去努力。「一切行動聽指揮」。要保證團隊有凝聚力，需要管理者能做好戰略溝通和目標溝通。
所謂戰鬥力，可以理解為團隊的執行力了。三分戰略七分執行，說明執行往往來的更重要。在技術團隊中，不缺少聰明的人才，不缺少高明的點子，也不缺少高手，但整個團隊的執行力如何，是影響整個事情的進展。團隊如果能踏踏實實的把東西做出來，按時交付出來，遠比其他都要重要，現在的「敏捷開發」提倡的也就是這種思想。另外一種團隊的戰鬥力，就是團隊具有突擊能力，比如當遇到緊急項目時，只要一聲令下，大家就能各就各位，能都夠加班加點，不怕辛苦，在預期時間把項目搞定。
所謂成長力，可以理解為團隊的學習和自我學習能力。團隊要發展，要有長足的發展，那麼團隊必須要有學習和成長，不斷吸取新知識，不斷創新，不斷改進工作中不好的地方，不斷提高工作效率，將技術最高效轉化為生產力。團隊的不斷成長，才能使團隊有能力迎接新的任務，有不斷的創造力。一個不善於學習的團隊，一個不成長的團隊，終究會因時代的進步淘汰掉，終會因項目的時間積累而把團隊拖跨。
凝聚力是思想，戰鬥力是行動，成長力是後盾力量，三者很好的結合，就能是團隊管理工作變得有序有效，團隊也將成為優秀團隊。那麼，如何提高凝聚力、戰鬥力和成長力，每個管理者、每個團隊的情況都不通，可以採用的辦法也不同。不管採用什麼方法，管理者時刻需要對這三個「力」的情況不斷檢查，不斷改善。