㈠ 怎樣使自己從一個技術人員轉變為一個銷售人員
技術到銷售的轉變是培養復合型人才很好的通路。首先你自己不要有太大的負擔，不要認為這兩個崗位是千差萬別的，要有信心。
1、在我的公司，通常我會給該員工進行性格測試，了解他的行為方式、思考模式、溝通方式等，共同評價該員工是否適合轉變為本公司產品類型的銷售人員。特別適合的方向是技術復合型銷售。
2、你需要從外向內看你的產品。做技術的時候你習慣的方式是從內而外，但做銷售就不一樣了。先看產品的外圍特點，而不是一上來就聊技術指標。
3、產品手冊要熟知
4、銷售方面的知識學習。包括素質類——溝通談判技巧，如何拜訪客戶，如何介紹產品的特性，演講，商務禮儀，促進成交的技巧等；流程類——簽訂合同的規定，訂單發貨的要求，差旅管理等公司管理方面的東西；銷售管理類——直銷管理辦法，經銷商管理制度，客戶基本背景，行業特點，競爭對手情況等
5、銷售實習，跟隨老業務員或者銷售經理到市場上去走，觀摩。切忌因崗位需求太急便急於奔赴市場。落下的課早晚是要補的。
每個行業的銷售方式可能略有不同。你所在的公司在行業的地位高低也決定了你與客戶溝通的方式不同。你的個人特點和擅長的東西不同也會使你跟客戶談話的切入方向有所不同。銷售是因人而異的，沒有一個固定的模式，也沒有簡單的是非多錯；有的是方式方法不同。你需要在鍛煉中不斷的摸索總結，找到適合自己的方式。
㈡ 企業成熟階段應採用怎樣的激勵模式
企業成熟階段一般採用一套合理的薪酬制度，作為激勵模式。 轉載以下資料供參考
科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能，為企業創造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。
分類
目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類： 一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等; 另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。 另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。
幾種常用的薪酬制度
一、對崗位工資制度的評價 「崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。」它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資;調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。 二、對績效工資制度的評價 績效工資制度強調員工的工資調整取決於員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標准。工資與績效直接掛鉤，強調以目標達成為主要的評價依據，注重結果，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響「暫時性」績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標准必須得到勞資雙方的共同認可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。 三、對混合工資制度的評價 「混合工資制也稱機構工資制，是指有幾種只能不同的工資結構組成的工資制度。」結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，並加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。 四、對年薪制的評價 年薪制很早前在發達國家已廣泛應用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種「完全責任制」薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才的建設，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的「59歲現象」有一定程度上的抑製作用。 年薪制雖有諸多優點，但也有弊端。體現為： 第一， 高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標准。我國是低收入的發展中國家，與美、英發達國家不能攀比。就是在國內，不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區，但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。 第二， 建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下，年薪制可能利大於弊，不具備內外條件強行推行弊大於利。 不同的薪酬制度在不同的企業中實施，激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
崗位與薪酬制度
不同的崗位的薪酬制度也有很多不同的地方。
營銷人員的薪酬制度
營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統原則，主要根據當地最低工資標准、企業銷售的技術要求、回款周期等因素來制訂營銷人員底薪標准。 一、業務員底薪設定： （一）杠桿工資確定： 此杠桿工資指的是企業所在當地當年度的最低保障工資。如某企業所在當地最低保障工資為770元，則杠桿工資為770元。 此數據每年都需根據政府公布信息予以調整。 （二）企業銷售類型 主動營銷的企業提成比例較自然營銷的提成比例要高。 完全自然營銷的企業，如店鋪的店員，甚至可以無銷售額提成，採取績效工資或者按件數提成方式。 MSW系統銷售系統之薪酬分析表 一、 杠桿工資是指當地最低保障工資 二、 完全自然銷售，可以無提成 三、 一個月平均銷售回款客戶數開發不低於三個，並回款量利潤數為三萬元以上，可以無底薪 四、 無技術性銷售，杠桿工資的1-1.5倍 五、 技術型銷售，杠桿工資的1.5-2倍 六、 銷售平均周期為三個月以上，杠桿工資的2-4倍 七、 電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎金 八、 產品達五個以上的周期銷售，可以用毛利潤 九、 簽單後續型銷保為減產式提成，12個消費期或一半的消費期 十、 工程銷售可以為工程分紅 十一、 直銷，杠桿1-1.5，高提成 十二、 代理式銷售管理者獎金高，下級固定工資佔一定比例 十三、 會議式銷售，後續單的遞減式 十四、 高科技、IT，等可以寬頻薪酬 （二）銷售管理人員的底薪設定 銷售管理人員包括銷售經理、銷售總監等，他們的底薪與業務員的底薪間有一個比例關系，這個比例關系體現的就是崗位間的價值比例。 比如銷售員底薪為800元，崗位價值評估得分為200分，銷售經理崗位價值評估得分為400分，其崗位價值評估得分比為2倍，則可將銷售經理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元。
高管人員的薪酬制度
企業與企業之間的競爭靠什麼呢？有人說靠財富，靠土地，靠產品，靠營銷。其實都不對，經過大量的調研，發現很多企業缺乏核心的競爭力，人力、制度力極度缺乏，也就是說，企業在競爭時現在最缺的就是軟實力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的機制，缺用人的方法。 而所有的人才競爭中，最核心的又是中高層人才的競爭。企業要有具決策力的、領導力的高層，有敢於擔當、敢於要求的中層，這樣的公司，才具備抗擊競爭的中流砥柱。 所有人才機制中，最重要的就是高管人員的機制。一家企業，如果連高管都不投入，不認真，怎麼能要求員工投入和認真呢？ 一、高管人員的特徵 高管人員多指企業決策層人員，包括企業總裁、總經理、常務副總、營銷副總、地區分子公司總經理等，普通的營銷總監或地區營銷總經理一般不列入此列。 高管人員具備的特徵是：權力大、責任重、對企業的經營影響深遠，是屬於風險大收益也大的一類群體，所以其薪酬設定具備以下特點： 與企業整體目標實現掛鉤 側重年薪，收入以提成或獎金為主，固定月薪主要起保障作用 考慮股票、期權、分紅等中長期激勵 對企業盈虧平衡負責 個人成就與物質獎勵並重 二、高管人員的使用 高管人員的使用，一方面企業要顯示出用人的氣度。對於優秀的人才，如果企業不將其挖過來，就會為其它競爭對手所用或自己創業，成為企業的競爭對手，所以企業要顯示出用人的氣度，招不來也可以合作的形式請過來，甚至可以讓他當總經理、董事長。一個真正的企業家要有博大的胸懷，高瞻遠矚的眼光，要站得高，看得遠。 另一方面，要制訂清晰的規則。很多企業，在挖人時做出過多的承諾，最後這些承諾都變成了企業的負擔。有家醫葯代理公司，成立了一個事業部，該事業部總經理帶著一批價值一百多萬的貨加入，要求企業給其10%的股份，老闆當時為了吸引人才答應了，但事實上，該事業部銷售毛利潤大約只有1%，也就是說一百多萬的貨最多也只能賺幾萬元；而這個企業該年度的總體銷售額將近2個億，毛利潤約為10%，也就是說一年大約賺2000萬左右，如果按10%的股份算，這個新加入的事業部總經理可以拿到200萬左右，很快就沖抵了帶過來的貨物價值。最關鍵的是，企業的總體銷售額絕大部分不是由這個新事業部來完成的，也就是說，這個新的事業部總經理坐享了企業的其它收益，這個規則無疑是不合理的。所以，在高管人員正式入職前，必須約定清楚相應的規則，尤其是關於股份、分紅的規則一定要說明清晰。 在高管人員的使用上，我們往往推薦一種做法，就是劃戰區。
薪酬制度的五大原則
設計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、適應需求原則。 一、公平性原則 1、對內公平 （1）員工工作努力，所作貢獻，取得業績與所獲得報酬對等； （2）與內部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等。 2、對外公平 員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比，從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平，即要有相應的競爭力。當一定時間內，員工工資待遇高於同行業其他公司時，員工會產生滿意感。在這種情況下，企業有利於吸引和留住優秀人才，獲得較強的人力資源競爭優勢。 二、遵守法律原則 薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》，在深圳經濟特區還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規定。 三、效率優先原則 四、激勵限度原則 五、適應需求原則
影響工資制度制定的主要因素
職工工資報酬的高低取決於企業內外許多因素 （一）企業外部因素 1、全社會勞動生產率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產率制約。例如美國經濟學家拉卡對1899~1957年美國製造業的統計數字進行分析，發現在這59年中，工資含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%，相關系數為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費基金的增長率低於勞動生產率的增長。我國職工平均工資水平低，是由於勞動生產率比發達國家低，而且工資收入比與勞動生產率比大致相當。例如我國機械製造業勞動生產率只及美國的1/26，台灣的1/10；在棉紡業，國外先進水平1萬紗綻只需7個工人，我國需要300個職工。因而我國職工工資收入只相當於人家的1/10，甚至更少。 2、國家政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同，有時刺激消費，有時為抑制通貨膨脹，甚至下令凍結工資。許多國家對於職工最低工資從法律上予以規定。此外，有的國家還規定同工同酬等法律條文。 3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用，而這個費用又與居民消費習慣（常呈現某種剛性）及當地物價水平有關。有的國家規定公職人員的工資根據物價水平每年調整一次，以保證生活水準不下降。 4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大於求時，求職困難，職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時，企業為了吸引人才，竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業需求彈性、勞動力可替代性有關。某些職業社會需求的彈性較大，如裁縫、修理工、快餐業等，如果工資過高使顧客無法接受，顧客就會轉向買成衣、買新的電視機、手錶或自己動手做飯.有些勞動力可以由機器代替,如職工工資過高,企業會傾向於實行自動化,購買機器人。 5、當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當地就業者的收入水平作比較，同一行業在不同企業的收入不能相差太多，否則收入低的企業就不穩定。 （二）企業內部因素 1、企業支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決於企業的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業經營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。 2、工作本身差別。職工從事的工作，在所負責任、工作環境、勞動強度、工作復雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。 3、職工自身的差別。擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同。 4、企業文化。業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大；有些企業工資水平不高，但集體福利不錯；反之，另外一些公司傾向於增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業文化的影響。
良好的薪酬制度架構
一個良好的薪酬制度架構，必須能達到下列幾項功能目的，才能算是健全的制度： 1.確保員工的服務質量。 2.保證企業的生存與發展。 3.發揮維持良好的勞資關系之功能。 4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻。 5.具有維系員工地位功能。 6.滿足員工需求。 7.遵守相關法令規定。 要達到上述的功能目的，薪資制度的規劃設計要盡可能做到三大公平：個人公平、內部公平及外部公平。個人公平是指讓員工感受到他的付出與報償回饋是合理的；內部公平是指「同工同酬」的概念，也就是組織內部員工間的貢獻大小反應出薪資高低差異，貢獻一致時薪資應是一致的；外部公平是指組織的薪資水平與外界同產業屬性的組織其薪資水平一致。