Ⅰ 如何與合作夥伴進行信息共享
作者：馬志軍 我們曾向幾位企業高級經理問了同樣一個問題：「什麼情況下您會對您的貿易夥伴產生信任，什麼情況下您對信息共享沒有懷疑呢？」 他們的答案出乎意料地一致：「從來沒有、從來沒有！」信任和信息共享是供應鏈協同管理不可迴避的話題和難題，下面我們科學地應用管理流程中的三個重要組成部分：方針、流程、績效(Policy、Process、Performance)，從實質上與您一起探討解決這一難題的途徑。 貿易夥伴之間分享什麼？ 信任和信息共享是企業間建立合作夥伴關系面臨的困境。但是，企業間如果缺少信任和信息共享，提升供應鏈的效率就成為一句空話，快速高效的決策和供應鏈內部的協同運營都需要信任。然而，信息共享仍然存在著現實的、嚴重的風險。畢竟，並不是每個人都值得我們信賴的。
在虛擬企業和供應鏈全球化出現之前，解決這一問題並不困難。從傳統的企業組織架構來說，「信任范圍」界線相當明顯。只要確保所有機密信息在您的企業內部的安全，一切問題也就迎刃而解了。 現在，「信任范圍」的界線已不再如此清晰，它已經延伸到整個供應鏈。企業與企業之間的聯系是如此緊密，任何事物都實現了網路化。更關鍵的是，隨著越來越多的業務流程外包，我們必須與貿易夥伴共享「機密」信息。如果您們的產品關鍵部件是由其他企業負責設計，甚至您們的製造活動是由其他企業完成，如果其他經銷商幫您們銷售產品，又或者您們的呼叫中心也外包給其他公司，那麼，毫無疑問，您將要與他們共享「機密」的客戶信息、產品設計信息、IP和生產信息等。並且，縮短周轉時間、降低庫存水平、改善客戶服務、加速產品更新，所有的競爭壓力都促使企業與貿易夥伴進行更緊密地整合，共享更多的信息。 建立戰略合作夥伴關系 戰略合作夥伴關系和戰術性商品買賣關系之間應該做出明顯地區分。建立戰略性合作夥伴關系需要花費時間和精力，並且只能選擇少部分最適當的供應商建立這種關系。做得好，供應商就會成為企業資源的外部延伸。將要與合作夥伴共享哪些信息，收益又如何分配，以及如果違背了雙方就相互利益和相互依賴關系所達成的諒解，又將會產生什麼後果，所有這些都要達成一項系統的協議。另外，由於企業把傳統的業務關系看作一種彼此對立的關系，所以要改變這種思想還需要花費大量的時間。 許多企業每季度都會舉行一次商業評論活動，這次活動是企業間分享機密的戰略信息的主要渠道，通常這樣的活動都在嚴格的保密協議下進行。這種由企業高層人員參加的活動主要對未來市場動態、業務模式、產品開發/轉型(戰略、時間表、風險)、供應商績效(目標、現實狀況、改善計劃)等問題做出探討。 當然，也存在少數企業會濫用合作夥伴的信息，但是最終這些企業都不會有好的下場。例如，一家快速消費品製造企業計劃與它的一家零售商合作開展一次大型的促銷活動。然而，在這次促銷活動開始前一個星期，該製造企業又同另一家零售商共同舉辦了一次同樣的促銷活動，並且促銷的價格更低。由於製造商違背信義，導致它不但失去了這次業務，還要花費很長的時間來重建與該大型零售商的關系。 當供應商或者客戶同時也是您的競爭對手時，機密信息的共享可能更具挑戰性。即使是有保密協議的約束，產品策略、產品路線圖和其他機密信息的共享仍然讓企業感到不安，可是這種信息共享每天都在發生。例如，隨著越來越多的製造活動外包，與這些合同製造商共享產品信息和製造技術也就不可避免。但與此同時，這些合同製造商可能也是您潛在的競爭對手。在電子產品行業，許多合同製造商和原始設計製造商(ODM)走的都是這條路。大家都知道格蘭仕的案例，格蘭仕就是靠貼牌生產，受讓國際知名企業先進生產線的作法，使自己的生產能力迅速擴張，逐步發展起來的。 如何降低信息共享的風險 應用管理流程中的三個重要組成部分：方針、流程、績效(Policy，Process, Performance)，我們構建了一個實用的框架，指導我們如何在信息共享中受益，如何降低信息被濫用的風險。 方針 ·信息分類——保護機密數據的基礎是一流的方法，這些方法也被軍事部門用來保護各種機密信息；按照數據的機密性(機密等級)把數據進行分類，只允許那些有訪問許可權的人獲知數據信息。例如，對於一家負責零配件設計的零配件供應商來說，他們只需要了解零配件的物理外形(安裝點和安裝條件)以及電子介面特徵，而不需要掌握整個產品的設計信息。 ·可利用/可交互信息——將原始數據進行提取、分析，轉化為可利用/可交互的信息。結構性合同是一個很好的例子。企業依靠諸如最小限度承諾、提前期保證(不同的提前期對應不同的價格)、產能保證(彈性越高，價格就高)等結構性合同條款來表達未來的需求信息，而不是簡單地共享需求預測信息。 ·第三方賬戶——這一策略的成功實施需要一個獨立於兩家企業之外的第三方參與。由合作雙方建立一個第三方賬戶，當任何一方違反協議時，賬戶上的資金就被用於重建雙方的信任關系，解決導致問題發生的原因。例如，可用於培訓雙方的團隊精神、重組不合理的流程或者應用新的技術。這能夠極大地增強雙方的信任程度。 流程 各種方針都需要一系列的流程和控制系統支持，才能預防、發現、糾正機密信息被意外、故意濫用的行為，諸如： ·實體安全——控制辦公場所人員的進入，接待人員必須知道哪些人可以進入生產、辦公設施，哪些人不能，對在敏感區域走動的陌生人要進行盤查，機密性文件要妥善保管，不要放在外面等等。 ·責任分離——例如，實物庫存的管理和庫存信息維護分別由不同的人員負責。 ·培訓和測試——就保護機密信息的工作程序和重要性，對員工進行培訓。對培訓效果進行檢測，保證員工按照正確的步驟與合作夥伴共享信息。 ·日誌——記錄所有數據訪問人員的活動信息，包括什麼人在什麼時候進入什麼區域、或者獲取什麼信息等。 ·核查——對您們的企業和貿易夥伴進行核查，確保安全設施的有效。一些企業還安裝了計算機輔助「持續核查」系統。 一些特別敏感的數據信息的保護可能需要具有結構性和組織性的安全措施。例如， 一些工程技術組織利用一種被稱為"clean room"的方法，把那些掌握高度敏感的設計信息的人員進行分離，限制他們與組織內其他人員的交流和溝通，防止合作夥伴的設計信息在組織內部泄漏。 績效 方針和流程決策必須在保證效果的基礎上進行權衡： ·信息共享的商業價值 ·信息共享風險控制的成本 ·危及信息安全的後果 技術在信息共享過程中的應用 一些有用的技術可以幫助我們實施上述策略和流程方法。基於角色的訪問控制模型(Role-based access controls (RBAC))使信息分類控制策略得以實施——根據具體用戶對特殊信息的需要設置數據訪問許可權。數字許可權管理(Digital Rights Management)系統甚至可以對文件進行全程跟蹤保護。盡管您的文件發送給企業外部的其他組織，系統依然可以對它們進行保護，限制特殊群體的訪問，以及某些活動(例如，限制文件列印、剪切和粘貼、轉發等)。私人網路和商用網路都已經採取必要的措施來保護貿易夥伴之間的機密數據；例如，ANS網路使汽車OEMs和供應商能夠安全地交換那些經過數字加密的機密的設計文件和交易信息。 高層管理者的論戰 要想在「信息共享」和「信息安全」之間做出適當的權衡，實現企業信息共享的最大價值並非易事。兩者都不乏支持者。一些企業把負責數據保護工作的職位提高到C-level的級別，由專門的首席信息安全官負責。另一方面，高層供應鏈管理者很可能更傾向於「信息共享」的做法。是保護還是共享？這些決策應該做出合理的權衡。我認為，一個能夠最大限度地進行信息共享的供應鏈就好比一個經過充分整合的企業，與那些崇尚信息保護的供應鏈相比，能夠獲得更大的競爭優勢。
Ⅱ 合夥生意中技術和客源是否都共享
合夥生意中技術和客源是否都共享酬
2018-10-06
關注
企業無論大小，都有其優勢互補的地方，如果對方有需要的資源，又能為彼此帶來利益，所以合夥做生意就成為一種必然。
都說長久合作建立在優勢互補、資源共享、互助互利的基礎上，那麼，該如何操作呢？
首先，要分析各自需要的資源，以及自身對對方所擁有的資源的飢渴程度，這樣就能先確定是否合作、合作的基礎是否牢固、對雙方的利益的影響程度。這些判斷完後，才談到具體的。其次，簽訂合作協議是必不可少的，先把合作丑話說前面，好話留後面。
李嘉誠說：「合作之前要有吃虧的准備，讓對方多拿點，雙方的合作才能長遠。都想佔便宜，是沒雙贏的可能的。」
算大帳、不算小賬；看長遠、不計眼前，是長久合作最聰明的方法。合作是有層次的，初期，是試探性的、低層次的；後來才會越來越深入。甚至雙方都有合並的可能。具體合作中難免會出現了利益沖突，要想長久合作，不到萬不得已，不要輕易訴之於法律。
最有效、最合適的化解辦法是照協議執行；如果不成，就先堅持吃點小虧的底線，本來可以5、5分成的，若你能少拿10個點，對方就有了跟你深入合作的可能。
合夥做生意要想更持久，以下10大原則必須遵守：
一、誠信原則
合夥賺錢，誠意當先，以誠相待。不要去管你的夥伴怎麼對你!自己先做自己!
二、目標原則
求大同,存小異!小事隨它去,大事不糊塗,看準共同的目標價值,把握大局觀。
三、信任原則
合夥人最忌諱相互猜疑,要相信,不管任何時候。只有你的夥伴，能把利益的天平，放在你一邊。
四、寬容原則
彼此之間的寬容理解才能使合夥走的更長。
五、吃虧原則
自己多吃點小虧,讓對方多佔便宜。要知道，沒有絕對的公平合理。只有多為你的夥伴做奉獻。
六、交往原則
己所不欲，勿施於人。把合夥人一直當真心朋友相處,不要把金錢當作合作關系的紐帶。
七、公平原則
親兄弟要明算帳,不要你好我好大家好,最後都是一些無原則糾紛。
八、謙虛原則
多看別人優點,少看別人缺點;相互學習,共同提高。
九、溝通原則
不打肚皮官司,有什麼想法不要讓其過夜, 多溝通。
十、堅持原則
敢於堅持原則,用生命去捍衛共同制訂的規則,並為你的合作夥伴鞠躬盡瘁。
永輝採用的合夥人制度
最早的合夥人誕生於10世紀前後的義大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在，基本上可以認為市面流行有三種合夥人模式：
1、合夥人就是名義股東(即股份)，也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，注冊有限合夥企業作為持股平台，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人(GP，公司創辦人或控制人)、一種是有限合夥人(LP，投資人)。這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益(即收益權)。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人(OP)，OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
3種類型的合夥人模式