❶ 技術人員如何轉變為管理人員
從技術到管理的轉型按照王志東的說法，有些技術人員就是為研發而生，而有些技術人員天生就是管理者 ，只不過是從技術的門進去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至於自己，10年前他堅定地認為是前者。但現在，他越來越認為是後者。 王志東最初揚名是因為寫出了Richwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象徵。 1992年他與人合作創辦新天地，向管理邁出了第一步。 雖然當初不情願地認為當總經理是被人推到水裡的 ，懷著有朝一日還要回來做技術的夢想，但是現實中他卻在管理這條路上越走越遠了：從新天地到四通利方總經理到新浪網總裁再到現在的點擊科技總經理，王志東已經在充分享受著一個管理者的樂趣。甚至點擊科技做的軟體就是管理軟體，到今年上半年，其終端產品的累計銷量已經突破10萬套。 技術人員總是希望能找個好的環境，好的老闆 。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老闆不行，我就跳槽 ，其實就是一種逃避。這是典型的技術人員心態，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態在當時的環境下不存在時，只有自己去創造這個環境，要創造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。最初在新天地， 新天地的經歷告訴我遇到事情不能躲。轉型的過程中是不是經歷很多痛苦？從1993年到1997年是我轉型管理的過渡期，之前我是一個純粹的技術人員，之後我完全成了一個管理者。 1993年底四通利方成立，我擔任總經理。 1997年四通利方公司的改組和結構調整告一段落，也就是在這一年我寫下了最後一行商業代碼。後來在新浪做的完全是管理工作。 這個轉變過程一開始我是抵觸的。我不願放棄這個手藝-比如你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來去做別的事。轉到另外的領域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。後來我就採取所謂的甜檸檬心理-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當我不得不接受管理職責的時候，我就只好樂意接受並品味其中的快樂。一品味發現其實也不錯。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇。 首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂拜師指的是一字之師 ，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然後趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢>咨詢 。甚至有時候就可以找本公司的員工： 關鍵是你得放下架子。 這樣要比我自己翻書效率高很多。 我現在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學的一位管理專家吃飯時，他提到了敏捷組織這個概念，這使我腦子一亮。回來以後我一查，發現這個概念正好和我們的產品很切合。我很喜歡參加一些企業家的聚會活動，在這些場合，你可以得到很多信息 ，開闊思維。 第二， 就是要不斷地體會和總結。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。 比如風險投資 ，當時我在四通利方時拜師都沒法拜，國內沒有懂這個的人。但我當時隱隱約約知道一些概念，我就自己創造機會，用了兩年多時間終於成功融資 。當時我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內，懂國內的不懂國外。還有的懂產業不懂資本 ，懂資本又不懂產業。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經驗一起做判斷。 第三，我覺得很重要的，也值得向那些准備向管理轉型的技術人員推薦的是讀一些哲學書。我現在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關。有一個觀點對我影響非常大，就是同構理論。同構理論認為任何體系都存在一種對應關系。你可以用做電路的腦袋去做軟體，也可以用做軟體的腦袋做管理。
❷ 如何從技術崗位轉型為管理崗位呢
很多做技術的人，做多了幾年總是擔心自己的職業生涯發展道路，對自己的職業生涯發展缺乏方向和清晰的目標。而且，不是技術崗位的人員都認為技術不能幹一輩子，總是希望有更好的機會。然而如何從技術崗位轉型為管理崗位呢？這難倒了不少技術崗位的人。畢竟技術崗位要轉型為管理崗位面臨更多的問題，領域也有更多的區別。有很大的不同。下面我們從個人整個職業生涯發展路線來具體談談：
1、做好本職工作是第一步，這步沒做好，轉型就是空談。
技術人員能管理好自己，出色完成本職工作是第一步。在領導交給你任務時，要主動制定工作計劃，定期向領導匯報工作進展，出了問題及時 溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。如果能讓領導對你的工作完全信任和放心，那麼你在自我管理上就已經准備好了。
2、處理好與同事之間的關系，管理崗位人際關系可是重點呢！
在管好自己的前提下，還要積極幫助周圍的同事。在其他同事陷入困境時，即使那件事情與你無關，也要嘗試主動伸手援助，這樣能幫你贏得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中樹立的威信。畢竟，如果有一天你轉型為管理崗位後，職場人際關系就是重點，現在打好基礎，能為你的成功轉型帶來幫助。
3、學會全方面的看待問題，提升自己思考問題的高度。
這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。管理崗位要求一個人要全方面的分析和看待問題，不再是像做技術工作那樣，可以只考慮單方面的。
未來你將領導一個團隊，你的成 功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題完全不同，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的沖突，卻比較復雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。
5、逐步逐步培養自身的管理能力，一方面是自我提升，另一方面也讓領導看到你的意向
技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較復雜的項目，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。
6、如果上面的五步你都做好了，那麼你接下來要做的就是耐心等待機會
如果你既能做好本職工作，又能幫助同事，還能理解領導的思路幫領導分憂，也能帶領一個小團隊完成團隊項目，那麼接下來要做的就是耐心等待機會的到來。有時不是領導不想提拔你，而是沒有機會，因此千萬要耐得住性子、沉得住氣。
要從技術崗位轉型為管理崗位要走的路還很長，我們只有在技術崗位上有突出的表現，才能體現你的價值和提升空間；而又只有在平時注重自身管理技能的提高，才能在機會來臨時緊緊抓住。心在哪裡，收獲在哪裡。所以，跟隨自己的內心，努力、踏實地走好每一步。
（文章來源於職街網
❸ 如何從技術牛人轉型為管理高手
技術牛人如何培養自己的管理能力，蛻變為合格的技術管理呢？以下僅供參考！
一個技術人員的職業發展過程大致是這樣的：
實習期
還在學校學習，之前從未涉及過真實工程或項目，實習期間通過閱讀項目代碼，修復bug等開始積累經驗，每天都會覺得自己收獲很大，時間不夠；
應屆畢業
經驗不多，參考項目其他模塊代碼後，能獨立完成小功能需求，能勝任小模塊開發，也能維護項目代；
工作2-5年
能勝任任何功能模塊開發，並開始做模塊設計和系統設計，設計的東西自己能用，做得好也許還能給別人；
工作5年以上
負責整個項目的架構設計，實現項目的基礎和核心模塊。
前三個階段的思維方式都是考慮自己怎麼做，怎麼實現功能，怎麼完成任務。到第四個階段，就會開始涉及到管理相關的工作，因為，首先，你的東西再也不是你一個人用的，你需要跟別人講解和溝通；其次，你的架構和核心模塊出來以後，你需要把剩下的任務合理分配給合適的成員來開發。
我認為，從技術崗位轉型為管理崗位，更多的不是能力的變化，而是思維方式和心態的改變。技術管理者是管理者的一類，管理者三大核心職責如下：
確立團隊目標
不論項目大小，一定要有目標，有目標才能讓所有人明確方向，知道每天工作的意義在哪兒，工作是不是朝著團隊的目標在一步步靠近。 純技術人員的執行者思維應該切換為宏觀思維，因為現在個人的成功已經不叫成功，團隊成功才是成功，如何讓團隊產出高的績效才是你應該思考的問題。
離達成這個目標我們還缺哪些資源
這點主要涉及到統籌規劃能力。在項目初期，你就需要非常清楚明確地知道目前團隊的能力以及你能調配的資源，這樣才能保證後期不會因為資源不足導致目標無法達成。
我們如何朝著目標邁進
這一點穿插在整個過程中，是最重要，也是我這兩年在聚會玩的團隊管理中看到和親身體會最深的，它囊括了技術管理的方方面面。
如果某件事一個人做需要m個工時來完成，那麼n（n>1）個人來做，理論所需工時是m/n，但是實際的時間一定比這個多，結果是（m/n）*α（α>1），α就是協作成本。技術管理者要做的，就是盡量降低協作成本，包括以下方面：
任務分配
之前你一個人能把事情做得很好，現在怎麼保證團隊一群人把它做好？任務分配包括如何把任務合理地分配給適合的人，能達到最好的結果，即人的價值得以體現，產出質量也高。這就要求管理者對任務的了解要全面深入，對團隊每個人的能力了解也要准確。
全局觀
技術人員工作時都需要專注，反過來，作為技術管理人員，要防止過度專注。多去了解項目各方面的進展和存在的問題， 對項目和團隊的任何細節了如指掌，出現任何大大小小的'問題都能迅速定位和分析解決，不會因為專注於技術細節而失去對全局控制。
溝通能力
以前每天和機器溝通，現在切換為和人溝通。以前的桀驁不馴和不屑是因為技術能力強，現在應該切換為更耐心，更注意語氣和用詞的溝通。另外，更多的去主動發現問題，然後通過溝通技巧來解決問題。
協調調度能力
項目過程中一定會遇到一些無法預期的技術問題導致項目被 block，如果問題已經持續未被解決，這時需要及時調度有能力的人來參與解決，防止項目一直處於不確定狀態。當多個功能或者項目並行進行時，由於人力資源有限，可能需要不斷地根據項目進展來動態調整各項目優先順序來保證整體的進度。優先順序調度和調整是一個很復雜的過程，但記住一點，我們永遠只做優先順序最高的事情，最高優先順序事情完成以後，優先順序第二的事情自然會升級為優先順序最高的事情，在這個升級的過程中，我們也許還需要和產品等相關部門進行一次優先順序動態調整或者評估。這也涉及到項目管理的負反饋，讓每一個階段的結果反饋給新的階段，保證最後的結果更接近我們的目標。
時間管理能力
時間管理是每個團隊都頭疼的事情，直接體現在項目進度上。時間管理看起來很難，實際很簡單。每個任務拆分一定要足夠細可量化，2 天以上的任務都是不合理的。而且過程中需要嚴格控制好每一個量化好的時間節點或里程碑，保證每個節點的質量和時間點無誤是保證最終結果的最好方式，出現任何一處 delay 都需要強制想辦法及時補救，避免積少成多，這樣才能防止項目最後出現不可能預期的延期。
放權和培養
親自去解決具體的技術問題，做代碼審核看代碼哪些地方存在不規范，和測試人員討論具體的測試用例是否合理，這些工作現在需要做，但是，它們已經不再是你關注的重點，你應該更多的放權讓其他人去做，在這個過程中一定不需事事親為，在這基礎上，你應該更加註重對成員的培養，培養他們的學習能力，思考能力和解決問題的能力（這三個能力是我對技術人員的基本要求），讓成員快速進步和成長，獨當一面。
傾聽
不管以前技術多牛，多恃才放曠和桀驁不馴，作為管理者，需要背負團隊的使命和績效，所以應該在任何時候主動聽取團隊核心成員的意見，做一個好的傾聽者。傾聽一定要做到多維度聽取，然後再分析和做決定。