⑴ 誰知道如何成為出色的IT項目經理
隨著經濟和商業因素的改變，項目經理 的角色進行調整以適應新的需求，迎接新的挑戰。
除了一般的困惑之外，還有一種看法就是，在組織中，不同的人對於項目經理的看法也 不同。對於僱主來說，優秀的項目經理應該能夠按時，在預算范圍內完成項目。而對於項目 團隊成員來說，優秀的項目經理應該營造並保持一個令人愉悅的日常工作環境 (而不是面臨 一個又一個的危機)。
有很多文章論述了項目經理所應具備的能力。有些文章重點討論了項目管理中的「藝術」 與「科學」，有些文章闡述了「領導者」與「經理」的區別。它們都得出這樣的結論，成功的項目經 理應該是兩者的結合體。領導/藝術要求項目經理具備很強的溝通，預見和人際交往能力， 而經理/科學則要求項目經理掌握應用方法和工具的具體知識，同時要具有很強的分析及解 決問題的能力。
無論是從高級管理層的角度還是從團隊成員的角度來看待項目經理 成功的項目經理應 ， 該具備五種關鍵能力：說服領導者支持項目，與團隊坦誠溝通，激勵團隊，遵守標准方法和流程，了解你支持的技術
說服領導者支持項目
毫無疑問，項目經理所應具備的最重要的能力就是與他人溝通的能力：無論是與個人， 小組還是在眾人面前講話。項目經理必須能夠清楚明白地描述最終產品並向相關方面，包括 最終用戶宣傳產品能來的益處。通常這需要項目經理有一對一的說服能力，得到高級發起 人，IT 經理，首席財政官(CFO)，項目團隊成員及供應商等的信服，以採取具體行動或 支持某些新的流程實現未來的目標。沒有說服能力，人們就無法確定最終結果，對項目經理 的說明產生疑問，用大量的時間進行內部討論，最後才能做出決策。
與團隊成員坦誠溝通
成功的項目經理必須具備良好的傾聽技巧，表現出專注的神情，對項目團隊成員給予贊 賞和表彰。在整個項目生命周期中，會不斷出現意外情況，導致產品范圍，進度計劃和成本 發生變更，嚴重影響到項目的成敗。項目經理必須積極傾聽他人闡述他們所關心的事情。這 不僅會贏得團隊的尊重，還會在早期了解問題的徵兆，防患於未然。在傾聽他人的陳述，並 於他人溝通時，項目經理應該對個人或團隊正在經歷的事情表現出關注。這對了解整體環境 氛圍，重述團隊成員的個人憂慮非常重要，這樣他們才會了解你會考慮他們所關注的事情。
激勵團隊
項目經理所應具備的更為重要的技能之一就是激勵他的員工，贊賞和表揚那些完成目標 。 的員工能夠最有效地達到激勵的效果。人們希望感覺到自己的重要性，如果員工知道自己會 在同事面前收到贊賞，他們通常都願意付出時間，完成任務。
堅持標准方法論與流程
為了領導團隊，項目經理必須了解，遵守並加強項目管理方法論和組織流程。項目管理 協會(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》(PMBOK Guide)，《軟體開發生命周期》 (SDLC)的方法論以及組織政策都會項目更為順利快速的進展。
項目經理也要負責保證項目團隊的所有成員了解並遵守標准流程 如果每個項目經理都 。 用自己的方法，那麼團隊成員就會浪費時間和精力來學習其它項目經理的工作方法。同樣， 如果下屬沒有掌握技能，項目經理也無法信任下屬提交的狀況報告。沒有標準的流程，項目 經理就無法識別關鍵路徑，這對為即將到來的項目階段分配資源是非常不利的因素。
了解你所支持的技術
了解項目中正在應用的科學技術 (硬體或軟體) 的項目經理比不了解的項目經理更有優 勢。在項目管理領域中有很多純化論者，他們認為優秀的項目經理可以管理一切事務。但是， 有很多 IT 項目經理無法控制項目的例子，因為他們的技術領導提供了錯誤的估算或項目落 後於進度的錯誤原因，或購買了不必要的軟體。很容易發生這種情況的原因就是項目經理的 技術背景薄弱，無法了解區別所在。
這並不意味著項目經理應該是技術專家——但應該具有足夠的知識了解並詢問技術人 員的需求，這樣才能正確地估計估算是否合理。了解科學技術並具備扎實的溝通技能使得 IT 項目經理能夠向非技術成員闡釋技術方面的問題，從而贏得技術人員更多的尊重。
⑵ 如何當好it部門經理
在海外，由於公司的管理模式、運行方式及一些制度和流程與國內存在著一定的差別，特別是大家的工作環境發生了變化，國內的一些經驗與作法就要做相應的調整以期適應公司本身及所在國的文化、傳統與法律的需要。這個調整是一個實踐的過程，但我們不能因為有這么一個過程的存在而去交學費，輕則影響自己的工作、重則會產生比較負面的結果。所以，有必要就如何能在海外當好一個部門經理這個話題做一個討論。1. 正確認識部門經理這個崗位的重要性。在以前我講過，一個海外項目經營的成功與否在很大程度上取決於總經理的能力、經驗和水平，但總經理再能也不能什麼事都由自己來定，盡管有這樣的人存在。他的工作應該是更高層次的：是目標、方針與策略的確定。一個合格的部門經理的作用是很大的，特別是勘探、開發與生產作業方面的負責人的表現與能力（performances）更加關鍵。一個公司的工作計劃、預算、工作量的實施、過程的控制等等都是由這些人來完成的，因此我認為部門經理的崗位才是真正的中流砥柱，沒有在這一層面上的高素質的團隊，再好的公司目標也只能是一紙空文。2. 你應該具有的基本素質與能力。部門經理既是中層管理人員，也是公司管理團隊中的重要成員，所以你必須具備一些基本的素質與才能，只有這樣你才能勝任自己的那份工作。具體地講，你應該有：1）較強的專業知識與技能。這里一方面是指你的專業知識，所學的專業等，另一方面，也是更重要的，就是你的從業經驗與行業技能。假如你是負責勘探的，那你就最少要是地質或物探專業畢業，受過專門的訓練並在勘探或相關領域里有過長期的工作經驗，掌握勘探的流程與技術前沿等信息，既能把握方向更能做好具體的工作，做到在有專業工程師在的時候你是經理，沒有的時候你就能取代這個位置照樣把活干好。2）很強的學習能力。從專業的角度來看，技術和手段都在日新月異地不斷進步，所以你要學習要不停地前進，否則你只能隨著年齡的增加而不斷地枯萎。另一方面，你的部門的工作並不是孤立的，是要和其它部門與專業相互銜接與配合的，因此你也要了解別人的專業知識與工作流程，只有這樣才能做到流暢與默契，才能更好地體現團隊的作用。3）較好的溝通能力。這包括與上司與部下兩個層面，和上司的溝通不好你的工作就沒法干好，更不可能得到領導的理解與支持，時間長了，大概你下課的時候就到了。和下屬的溝通也同樣重要，千萬別把自己真的當成官了，有事沒事的總喜歡指手畫腳。雖然有的人為了保住那份工作不和你直接對抗，但實際上影響與後果都是很嚴重的，沒有眾人抬轎你只能自己徒步，這種滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。4）尊重別人的素質。尊重是相互的，不僅要尊重上司更要尊重下屬和比你低的人，這種和諧與融洽的氛圍是你用錢買不到的。入鄉隨俗，你更要注意尊重當地人的文化傳統與風俗習慣，特別是不能對別人的宗教信仰進行評論甚至是指責，當然友好的交流是可以的，但你不必要去試圖改變什麼。5）敢於並主動承擔責任。一定要記住你的部下是在為你工作或者說是按照你的要求與吩咐在幹活，所以在出現問題時你永遠都是第一責任人，並一定要在領導面前把責任擔下來，即使是錯誤真的是由你的下屬造成的，那你也至少有一個監督不力的責任，你沒有理由為自己開脫。因為向領導匯報工作通常都是由你這位部門經理來進行的，所以在方式上也要講個分寸，不要取得成績了都是自己的英明正確，出現了問題就都是別人的不稱職，把過失向別人身上推，這種作法很不好。自己弄到一塊餅也一定要想著給部下分杯羹，要學會關愛。6）不斷地加強自身的修煉。要想做事先做人，這不論在哪個行業都是被人們所接受與認同的真理，自己不斷地改善就行了。年青時可能意識不到，但等到成熟了以後再清醒就有些晚了。3. 制定明確的部門的工作目標。這一點是非常重要的，年度季度甚至是月度的工作目標和內容都要非常清楚，年度計劃是個大的櫃架，季度和月度則是進一步的細化和實施。如果部門的工作任務和目標不明確或者是靠摸著石頭過河是絕對不行的，也不可能取得什麼好的成果與成績。然而，這些目標和任務又不能是空乏的和理想化的，它必須是現實的並且是可能實現的。在確定了任務與目標之後就要制定相應的時間表，具體的工作和任務要分配到人或者是小組，進而實行大小不等的項目管理，嚴格按照已擬定的計劃進行工作，並且在實施的過程中不斷地根據需要進行相應的調整以使預期的結果更加符合我們的目標要求。除了控制好時間進度與工作質量外還要控制好成本，做到預算不超。如果只是把活幹了，但超支很多那也是不行的。4. 分配工作。分配工作到人頭則是一件很具體的事，這也不是隨便一做就行的。在安排工作時你要根據工作或者是任務的內容和重要程度等分配到不同的個人，要有對專業、經驗和工作能力方面的考慮，工作要是安排不好就會嚴重影響結果甚至是出現問題。當然，在具體地安排工作之前，你還要讓全體同事清楚地明白與理解部門的各項任務與目標以及它們的重要性等，這是前提。盡管在制定部門的目標與任務時不少人都已經參加了這個過程，但僅憑這一點也是不夠的。5. 監督與指導。在分配完了任務之後，就要開始對個人或各部分的工作進行監督與檢查來保障目標的完成與實現，如果發現了問題或者是偏差就一定要及時地進行糾正與改進
⑶ 如何讓自己成為IT經理
我有和你類似的經歷，上面壓著，中間層都想管兩手，下面還不知道如何服眾。
由於時間關系，我先給你幾個建議。
服眾問題：
多和下級員工（包括子公司和現在的部門）交流，最好搞些培訓，培訓內容不需要多麼專業，基本是介紹公司基本情況，發展前景，這些內容可能有很多員工了解，但是講講後能激勵大家信心，其實說白了就是認認臉。培訓過程中不要擺官架，畢竟眾口難調，時而輕松，時而嚴肅吧。
可以幫大家訂購一本好書，你在為誰工作，然後考察大家讀後感。也建議你買一本書，叫領導。他們讀完他們的書後你就可以配合這本書建立起你的管理基礎平台。
關於過去管你的行政經理，當面保持良好關系，不要立刻讓他覺得你不聽他的了，然後通過業績和在子公司樹立好你的地位後可以把他約出來委婉的聊聊，畢竟私人關系也要處好。
關於子公司的管理，一定要培養好幾個心腹，並且讓他們之間不要成為心腹，這樣你能得到不同角度的答案。
先說這么多，具體的其他建議你可以給我發郵件，一起討論。
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⑷ 如何才能做好一個IT企業的高級技術主管
首先，是你要能指導你下面的人員去做什麼事，如果自己都不懂這個事該如何做，那麼下面的人憑什麼讓你來管理？；
其次，做管理不一定是技術方面最厲害，但是一定要有開闊的視野和對業務方面的熟練(因為新的技術不斷在更新，隨著年齡的增長你對技術的磚研肯定跟不上年輕人，但是這些事在每個環節該怎麼做，你比他們清楚)
⑸ 如何做好一個IT項目經理 (一)
的理解越來越清晰，對項目管理的感悟越來越深，自己也開始喜歡項目管理的工作了。 我覺著談項目管理實在是個很大的話題，不是一天兩天能說完的，我僅想把自己在項目管理的一點心得總結一下。 項目管理最需要關注的是 進度、質量、人力、成本、風險。 一、進度是項目首要關注的點，這個點不但要對客戶負責，還需要對你公司的主管負責，因為進度延期勢必要影響項目回款，回款也是很多公司的考核目標，那當然也就影響了項目以及個人的業績。 答案就是要走在進度前面，替領導提前想到下一步應該做什麼，提前為你的項目進展做好鋪墊，識別出項目開展過程中必須開展的任務，提前去做。當然這里有點說者簡單、做者難，每個項目都不可能擁有足夠的資源，很多時候項目進度本來就訂的很緊張，由於多種原因，我們無法去提前。但我覺著如果是怎麼努力都無法按時完成的項目，我們還按照原計劃去執行，那本事就是個錯誤，這個已經不是識別進度風險的問題，而是調整項目進度計劃的問題，這里就不再討論了。影響進度的因素我覺著有很大一部分是來自外部的，大家都是搞技術的，如果是來自內部技術、工作量等方面原因時，我想總是有辦法去解決的，而且也是相對容易些的。但是來自外部的因素對於我們這些整天面對電腦的人來說，有很多時候會措手不及，例如，用戶延期了需求調研的進度、推遲了培訓計劃、過多的用戶評審會議、某個任務關鍵點遲遲不給確認、需求的頻繁乃至重大的變更等等，這些項目組的外部因素有可能成為項目進度無法按期完成真正的黑手。 這些外部因素的確不好處理，但還是有一些辦法的，這是需要有不斷的經驗積累才能更好的提升個人這方面的處理能力，我這里倒是有幾個小方法：1）客戶關系要恰到好處。多和用戶交流，培養感情，但又不能不講原則，要讓用戶明白，因為他的原因推遲的項目進度對你以及對大家來說損失都是巨大的。2）臉皮要厚點。
⑹ 技術主管如何帶好一個It研發團隊
1，完善團隊分組分工，流程化開發，提升工作效率，項目質量，降低BUG率。
2，產品快速試錯，快速推向市場，一旦方向不對可以立馬終止，降低了該產品戰線過長對公司的影響
3，多條產品線，分散投資風險
4，人才儲備，隨時進行人力替換，防止人員流失使得項目周期不可控
5，KPI更容易制定和執行
6，最核心的一點是：團隊可以自我修復，穩步成長