怎麼從技術研發轉向項目管理

A. 如何從技術專才中走向管理

一、序言
學習目標：建立本課程學習小組，明確本課程學習內容。
1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程後續順利開展奠定基礎——這也是任何管理者需注意的問題
2、什麼是管理，什麼是研發，什麼是產品，什麼是技術。它們有什麼特點？讓學員理解研發管理者的管理對象
3、學員演練——組建項目團隊，識別後續演練用項目
4、了解學員關於本課程的關注點
5、界定項目課程內容，明確課程目標

二、技術到管理的角色轉換與重新定位
學習目標：重新定位自己的位置，理解技術工作與管理工作的差別，建立基本的研發管理者意識。
1、「技術優則仕」的研發管理者提拔方式的優點與缺點
2、技術人員向管理轉型的必要性
（1）對管理的基本認識——（分享管理大師的經典理論）
（2）管理人員與技術人員的素質模型
（3）技術人員與各級管理者行為動機的差異
（4）技術人員與管理人員的九大思維模式區別
3、管理角色的定位和轉型
（1）典型技術管理者的管理常見誤區（老母雞效應、事必躬親、完美主義、害怕失去「飯碗」、全能妄想、不懂「委曲求全」等）
（2）技術向管理轉型的障礙
（3）管理者七大基本行為
（4）從技術向管理轉型的進階模式
（5）技術人員向管理人員轉型的障礙與關鍵環節
（6）（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）
（7）企業典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
（1）進入管理者的角色
①管理者的歸屬感
②管理者的壓力感
③管理者的危機感
（2）管理者的影響力提升（如何提升影響力與領導力）
（3）管理體系的基本模型（各職能在企業運作中的定位與角色，如何從企業的角度看待管理）
（4）從技術到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
（5）從技術到管理的能力修煉方式（管理的「道」與「術」）
5、職能部門管理者的角色
（1）按級別：下級、上司、同僚
（2）按行為：上傳下達的中間人、掛名首腦、談判者、導師、責任承擔者
6、團隊管理者（如產品經理/項目經理）的角色
（1）臨時的管理者
（2）光桿司令
（3）資源整合者
（4）責任的承擔者
7、高效研發/技術管理者的管理意識
（1）目標意識
（2）全流程意識
①多數管理者只關心部門級的流程，而不是端到端的流程
②多數管理者缺少推動跨部門流程建設的動力和影響力
（3）團隊意識——單純依賴「牛人」已經落伍
（4）市場意識——滿足客戶的需要是企業管理者的終極目標
（5）計劃意識——凡是預則立，不預則廢
（6）平衡意識——「要想馬兒跑，又想馬兒不吃草」只能是奢望
（7）寬容心態：杜拉拉升職記
（8）風險意識：技術工作是創新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務之一
8、案例研討：硬體工程師小李被提拔為項目經理後

三、重新認識作為研發/技術管理者的「你」
課程目標：管理是管人理事，歸根結底是人與人的交互。因此認識自己的管理特質，有助於在人際互動中揚長避短。
1、人性假設
（1）經濟人——為錢工作的研發人員。X理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林
（2）社會人——既有現實需要又有理想追求的研發人員。具有打工者心態的人：一般的研發人員，《潛伏》中的盛鄉等
（3）自我實現人——為技術突破市場成功執著的研發人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優秀的研發人員，《潛伏》中的余則成、李涯等
（4）復雜人——上述人性的綜合體
2、管理風格
（1）「我」作為管理者的不同管理風格
①專制式——家長作風式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升職記》中CHO
（2）以人為中心和以任務為中心的領導風格
貧乏型、任務型、中間型、鄉村俱樂部型、團隊型
（3）權變風格
（4）情景領導模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意願
①了解下屬成熟度的兩個方面，以便採取恰當的管理方式：
a為完成工作所需要的知識技能的成熟度
b為完成工作所需要的意願和動機
②命令式（高工作、低關系）
③說服式（高工作、高關系）
④參與式（低工作、高關系）
⑤授權式（低工作、低關系）
（5）白金法則
（6）如何管理你的團隊中性格特徵不同的下屬
練習：DISC性格測試與分析（40分鍾）
（7）案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？

四、需求激發動力，了解您的工作夥伴需求，激發其工作熱情
課程目標：掌握科學的方法以識別你的工作夥伴，如領導、客戶、下屬、同僚的需要，以便有效激勵其正面支持您的工作。尤其是面對您的技術部署，「胡蘿卜加大棒」需要平衡應用。
1、 人是為動機而活，了解以下問題：
（1）有哪些因素可以導致所期望的研發人員的行為發生？
（2）是什麼原因導致這種行為持續不斷的發生？
（3）又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標？
2、識別研發人員的需要，確定激勵方向和手段（Q12及HWS調查）
3、馬斯洛需求層次理論，發現研發人員的本質需求
4、雙因素理論，掌握導致研發人員不滿意的因素，和讓研發人員滿意的因素
5、期望理論，掌握研發人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
7、案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
8、研發/技術人員的物質型激勵：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業界案例
9、與項目成敗掛鉤的項目獎、與市場業績掛鉤的提成的優缺點
10、研發/技術人員的非物質激勵：晉升、雙通道發展空間、優越的工作空間、彈性工作時間、滿天飛的獎項、業界案例
11、處罰研發人員——負激勵——應注意的事項；
（1）案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？
12、獎勵研發人員——正激勵——應注意的事項。
（1）案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
（2）案例研討：能乾的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
13、及時識別技術人員離職的徵兆
14、如何留住有價值的知識型員工。感情留人、事業留人、待遇留人
15、理論指導實踐，對特殊人員的管理
（1）案例研討：如何管理你的團隊中的技術牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者？
（2）案例研討：如何對待打小報告、越級上報等？
（3）案例研討：如何管理溝通能力相對欠缺的員工？
16、案例研討：如何培養後備管理隊伍和業務骨幹？
17、提拔下屬時要注意「彼得效應」

五、建立流程化的組織，培養制度化的人，實現對組織/團隊/多人的協同管理
學習目標：通過組織設計、角色分工、流程建設，實現將不同專業領域、不同層級參與者、不同技能等級、不同行事風格的人整合到一起，實現1＋1＞2的協同效應。
1、學員討論：研發組織的常見問題
2、產品/技術開發組織的典型特徵
3、為什麼要進行組織設計：強調分工與合作
4、常見組織結構（職能式、項目式、弱矩陣式、強矩陣式、平衡矩陣式、網路式結構）
5、高效研發組織結構的特點
6、組織結構設計
（1）分析和明確組織的職能
（2）職能分解與崗位設置（崗位設置的原則）
（3）模板分析：職能分配表
（4）建立管理規范（職位說明、制度、底線、工作標准）
（5）模板分析：崗位說明書
（6）案例分析：建立「底線」規則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關系
8、研發流程設計與改進
（1）學員演練：做效率最高的郵差
（2）案例研討：產品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什麼？
（3）什麼是流程
（4）流程如何為企業管理增值——流程是企業的價值創造鏈
（5）流程的分層分級，體現了管理的分層分級
（6）流程的持續改進是管理者持續追求的目標（流程改進模型）
（7）員工績效表現的好壞不僅是因為員工的責任心、積極性、能力等問題，更可能是缺乏規范一致的協同流程。
（8）流程設計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產品開發，提升效率？）
（9）研發型企業常見的流程體系
（10）流程體系的構建
①流程的層次和框架
②流程的構成元素
③流程的構建方法
④流程的成熟度
⑤流程改進模型
（11）優秀流程的4項基本原則
①流程設計工具
②研發流程與組織的關系
③案例研討

六、完成研發/技術組織與團隊目標是研發管理者的首要任務
課程目標：掌握完成目標的方法——平衡思維的應用，這是管理者在管理過程中決策的出發點：任何事情都是與時間、成本相關的。因此在研發/研發人員管理工作中，聚焦於要事，可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團隊。
1、組織/團隊目標的完成需要你與團隊成員的密切配合
2、任何目標都有時間性、成本約束、質量要求——平衡思維的典型應用
3、有效完成任務的6大步驟
（1）第1步：O、建立組織、組建團隊、明確職責、確定溝通匯報關系
（2）第2步：O、明確目標及分解、分配目標，落實責任人
（3）第3步：P、制定行動計劃
制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本評估）、網路計劃、風險計劃）
（4）第4步：E、執行、實施計劃
（5）第5步：C、監控事態發展，適時調整計劃
①跟蹤完成任務(Do, Check, Action)（工作日誌、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統計報表、走查……）
②解決問題：根源分析
③案例研討：美國華盛頓廣場大廈的故事
④案例研討：香草冰激淋與龐蒂亞克轎車（福特最成功的汽車品牌）
（6）第6步：F、及時總結反饋，優化行動策略
4、學員演練：團隊決策游戲
5、在管理工作中學會授權，讓管理者聚焦於要事
（1）要事第一原則
（2）職能部門經理的要事
（3）團隊經理的要事
①產品經理的要事
②項目經理的要事
（4）授權原則
（5）授權對象
（6）何時需要授權
（7）授權為什麼知易行難
①授權者自身：自我中心的習慣思維和集權化的工作習慣
②授權對象：選擇授權對象時要求苛刻
③授權內容：工作目標模糊，分不清輕重緩急

七、如何評價研發組織與團隊成員的績效
課程目標：研發/技術工作本就是一項具有創新性的工作，不確定始終存在。研發管理者如何正確評價承擔不同工作（技術預研/產品開發等）的部屬的工作績效關繫到研發組織/團隊的穩定與持續成長。
1、理解過程、投入、結果之間的關系，過程與結果孰輕孰重
2、績效管理 ≠ 績效考核，考核不是目的而是手段
3、關鍵結果領域KRA與關鍵績效指標KPI
4、建立部門/團隊的KPI與組織KPI之間的關系
5、平衡記分卡BSC
6、個人績效承諾PBC
7、績效管理四步曲
（1）績效計劃
（2）績效輔導
（3）績效考核
（4）績效改進
8、如何評價技術預研/技術開發人員的績效9、如何評價產品開發人員的績效
10、常見的研發企業的研發績效指標
11、常見研發團隊的績效指標

八、高效團隊建設與有效溝通是研發管理者成功的基石
課程目標：成功的研發管理者必有一支成功的團隊。掌握高效團隊的演變路徑，提升團隊執行力。掌握與領導、下屬、同僚、客戶溝通的手段，提升溝通效率，促進團隊建設和目標達成。
1、團隊的基本概念
（Together, we Everyone Achieve More!）
（1）群體、團體與團隊的區別
（2）四種團隊常見現象
（3）高效團隊的五大特徵（如何打造一支「鐵軍」團隊？）
2、團隊發展的五個階段特徵及管理要點
（1）形成階段，研發團隊的特徵及管理要點
（2）磨合階段，研發團隊的特徵及管理要點
（3）規范階段，研發團隊的特徵及管理要點
（4）表現階段，研發團隊的特徵及管理要點
（5）轉變/解體，研發團隊的階段特徵及管理要點
3、案例研討：團隊的反思
4、如何提升研發團隊執行力
（1）企業文化是基礎
（2）研發流程是規范
（3）管理者引導是前提
（4）持續監控是壓力
（5）正確激勵是動力
5、學員游戲：溝通游戲（找出共同的圖案）
6、研發型/技術型人員常見溝通障礙
7、溝通基礎
（1）溝通技巧的重要性
（2）溝通的障礙
（3）溝通的模型
（4）重要的溝通技巧
8、有效溝通是管理風格的集中應用（不同的溝通對象不同的溝通手段）
9、傾聽的技巧
（1）聽的三個層次（如何才能聽懂他人的真實心聲？）
（2）傾聽的誤區
（3）傾聽的方法及技巧
10、有效溝通手段：識別溝通對象，管理其期望
11、有效溝通手段：正式計劃是良好的溝通形式12、有效溝通手段：用圖表/數據說話的正式報告13、有效溝通手段：開放式提問 Vs. 封閉式提問14、有效溝通手段：有效管理沖突
（1）學員游戲：扳手腕游戲的啟發
（2）沖突的來源，尤其是研發工作的常見沖突
（3）沖突的意義：沖突對組織/團隊績效都是有害
（4）面對沖突的五種傾向
①競爭：我贏你輸
②規避：我輸你贏
③妥協：雙輸
④合作：雙贏，解決問題，更高層的目標
⑤順應
15、有效溝通手段：會議管理
（1）值得提倡的會議文化
（2）研發工作中主要的三種會議形式

B. 如何從技術牛人升階為管理牛人

逆向對接！

這個問題的實質是，一個技術出生的科長怎樣做好科室的管理工作？主管怎樣做好部門的領導工作？如果你在部門管理實踐的路上有所迷失甚至無所適從，如果你希望進一步成長，以下介紹的這套書值得參閱。

知乎上的電子書《精進你的領導力》，分別從人員、事項、信息、自我等四個層面或維度，脈絡分明地聚焦於數十個大大小小的職場具體場景，深度分享可供參考的實踐領悟、理論落地，交流可實操的管理經驗、成事方法，觀點獨特，語言簡練，是能讓讀者輕松閱讀、實踐的入門、提升、修煉手冊。分別為《精進你的領導力-團隊管理》《精進你的領導力-行動管理》《精進你的領導力-交流管理》《精進你的領導力-自我管理》（亞馬遜也有上架）。

明茨伯格把管理者的角色歸納為三大類十小項。管理是一個體系的事，包括了人、事，也包括信息，還有深層的自我管理。浙江出版集團出版的《精進你的領導力》，是實際經驗的分享，可深度學習，即學即用，較為適合新手領導。

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C. 「技術崗」轉「管理崗」會面臨哪些問題大家有什麼經驗

「技術崗」轉「管理崗」時，可能會面臨以下問題：

1. 技術和管理的差異：技術崗位通常需要解決具體問題，而管理崗位需要負責整個團隊或項目的管理，涉及到更多的人際關系和戰略規劃。

5. 持續學習和提高：可以持續學習和提高自己的管理能力，不斷探索和嘗試新的管理方法和技巧，提高自己的管理水平。

總之，「技術崗」轉「管理崗」需要面對一些挑戰和問題，需要學習和掌握管理知識和技能，建立良好的人際關系，轉變心態，持續學習和提高讓穗自己的管理能力。

以上就是我的全部回答啦，希望能幫到你哦～

D. 如何從技術走向管理從技術走向管理有哪些方法，應該注意什麼謝謝了，大神幫忙啊

一、案例分析（0.5） 1) 討論：技術走向管理的煩惱 二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5） 1) 為什麼要從技術走向管理（背景、原因） 2) 技術人員的角色定位和素質模型 3) 管理人員的角色定位和素質模型 企業價值鏈分析、研發在企業價值鏈中的位置 研發管理體系的10大構成要素 研發管理的分類（預研、技術開發、產品開發的不同） 有哪些技術管理職位 4) 技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能） 5) 技術人員與管理人員的特質 6) 研發人員的特點 7) 角色轉換過程中常見的問題分析 自己解決問題到推動他人解決問題 剛性和彈性的掌握 從管事到管人與事的轉變； 從發現問題到推動解決問題的轉變； 從好人到灰人的轉變； 從標准化到合理化的轉變； 從外方內方到外圓內方的轉變； 從自己做事到讓別人做事的轉變 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變 從追求真理到把握灰度的轉變 8) 角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能） 9) 演練與問題討論 三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5） 1) 習慣的價值與培養 2) 習慣與原則 3) 習慣之一：成果導向 過程和結果的關系 不同研發職位應完成的結果 追求過程的快樂還是成果的快樂 成果導向對研發管理者的要求 研討：研發管理者在具體工作中怎麼做才算是成果導向？ 點評：研發整體資源管理方法論（保證研發資源整體投入產出比） 4) 習慣之二：綜觀全局 對研發各級管理者來說全局在哪裡？ 綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻） 建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化 研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突 解決這個沖突的思路 團隊游戲規則的建立 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ 案例研討：研發團隊提倡什麼，反對什麼？ 案例研討：游戲規則建立中的賞罰基本原則是什麼？ 研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性） 研發型團隊規范性文化的建立（規范性、紀律性、過程標准性、可製造性、可服務性、保密性等） 國內外優秀技術型企業的文化解剖與比較分析 5) 習慣之三：聚焦重點 研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什麼我們總安排不好？ 討論：對研發管理者來說到底什麼是重要的工作？領導交代的工作到底屬於哪個象限？ 案例：李經理的工作如何聚焦重點 6) 習慣之四：發揮優勢 不同的研發人員有什麼優勢 是發揮優勢還是克服弱點 發揮優勢要求我們做到什麼 採用什麼方法才能發揮不同研發人員的優勢 7) 習慣之五：集思廣益 小游戲 怎樣才能使研發團隊績效最大化 研發團隊合作的5種方式 因為差異（四個層次）所以要集思廣益 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系 研發沖突的原因 為什麼研發人員與測試人員、QA會有沖突 沖突的破壞性和建設性 沖突的狀況與組織績效 看錄象中的沖突進行討論（項目經理、QA、下屬的關系） 集思廣益經常使用的方法論（腦力激盪法、德爾菲） 四、研發管理者如何與領導溝通（1.5） 1) 研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎麼辦？ 2) 為什麼研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老闆或領導的認可？ 3) 與領導溝通的重要性 4) 無數「革命先烈」的教訓分享 5) 領導的溝通類型 6) 領導的溝通類型對溝通的影響 7) 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導） 8) 與領導溝通的要點 9) 高層領導喜歡的溝通方式 10) 與領導溝通的方式、方法與技巧 11) 與領導溝通謹慎換位思考 12) 向領導匯報方式和工具 13) 匯報會上領導常問的問題分類 14) 為什麼領導在會上總是不斷追著問？ 15) 高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示 16) 分辨領導的真正需求 17) 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬 18) 如何做個成功的下屬 19) 研討：學習本單元的體會列出以後改進的三個要點 五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0） 1) 目標對我們的影響 2) 個人目標和團隊目標的關系 3) 如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標 4) 研發部門和項目的目標如何分解到個人 5) 如何幫助下屬制定工作目標 6) 目標的制定與下達（SMART化、願景化、共享化、承諾化（PBC）） 7) 研發項目的目標為什麼不容易SMART 8) 為什麼培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART 9) 研發工作計劃的PDCA循環 10) 產品平台規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系 11) 研發流程與計劃的關系 12) 研發項目計劃制定的流程 13) PERT、關鍵路徑和GANNT 14) 為什麼研發項目計劃不用PERT圖 15) 產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點） 16) 研發計劃與資源計劃的管理 17) 資源計劃指導書舉例 18) 資源實施對開發進度的影響 19) 演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！ 六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0） 1) 常見研發組織形式及優缺點 2) 如何對研發工作進行分解 3) 給研發人員分派工作的原則 4) 給研發人員分派工作的步驟 5) 給研發人員分派工作中容易出現的問題 6) 研發溝通管理的內容 7) 溝通的目的與功能 8) 溝通的種類與方式 9) 有效溝通的障礙/約哈里窗 10) 面對面溝通避免的小動作 11) 如何給其它部門分派研發工作 12) 研發執行力缺失的原因分析 13) 研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 14) 給研發技術人員創造願景、描繪願景，尤其是關於項目與團隊前途 15) 目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配後的跟蹤與控制、結果反饋） 16) 給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理） 17) 活動演練 30 分鍾：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，願景與目標共享，結果反饋等） 18) 案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？ 19) 案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什麼樣的錯誤可以接受？ 20) 案例研討：任務下達後完成得不好但因為是碰到困難又怎麼處理？ 21) 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎麼辦 22) 案例研討：兩個領導意見不一致，怎麼辦？ 七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5） 1) 研發工作為什麼難以控制 2) 研發工作的問題管理與風險管理 3) 研發工作追蹤的步驟 4) 研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5) 研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板） 6) 研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板） 7) 研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板） 8) 研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板） 9) 研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板） 10) 研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11) 研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板） 12) 研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 13) 研發部門中的「因人而異」的管理方法 白金法則 如何管理你團隊性格特徵不同的下屬 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？ 尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法 如何揉合技術型團隊？ 案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 14) 研發財經與成本管理的最佳實踐 15) 研發費用和成本的控制要點 16) 貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點 17) 研發費用管理的全流程 18) 設計成本的管理方法——目標成本法及應用 19) 產品生命周期成本的定義與溝通要素 20) 如何控制產品生命周期成本 21) 如何從財務和投資角度控制研發多項目資源 參考資料： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6252.shtml

E. 從技術走向管理

■課程大綱
一、案例分析（0.5）
1)討論：技術走向管理的煩惱

二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5）
1)為什麼要從技術走向管理（背景、原因）
2)技術人員的角色定位和素質模型
3)管理人員的角色定位和素質模型
4)技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5)技術人員與管理人員的特質
6)研發人員的特點
7)角色轉換過程中常見的問題分析
8）角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）
9）演練與問題討論

三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5）
1)習慣的價值與培養
2)習慣與原則
3)習慣之一：成果導向
4)習慣之二：綜觀全局
5)習慣之三：聚焦重點
6)習慣之四：發揮優勢
7)習慣之五：集思廣益

四、研發管理者如何與領導溝通（1.5）
1)研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎麼辦？
2)為什麼研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老闆或領導的認可？
3)與領導溝通的重要性
4)無數「革命先烈」的教訓分享
5)領導的溝通類型
6)領導的溝通類型對溝通的影響
7)與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
8)與領導溝通的要點
9)高層領導喜歡的溝通方式
10)與領導溝通的方式、方法與技巧
11)與領導溝通謹慎換位思考
12)向領導匯報方式和工具
13)匯報會上領導常問的問題分類
14)為什麼領導在會上總是不斷追著問？
15)高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示
16)分辨領導的真正需求
17)要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18)如何做個成功的下屬
19)研討：學習本單元的體會列出以後改進的三個要點

五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0）
1)目標對我們的影響
2)個人目標和團隊目標的關系
3)如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4)研發部門和項目的目標如何分解到個人
5)如何幫助下屬制定工作目標
6)目標的制定與下達（SMART化、願景化、共享化、承諾化（PBC））
7)研發項目的目標為什麼不容易SMART
8)為什麼培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART
9)研發工作計劃的PDCA循環
10)產品平台規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
11)研發流程與計劃的關系
12)研發項目計劃制定的流程
13)PERT、關鍵路徑和GANNT
14)為什麼研發項目計劃不用PERT圖
15)產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16)研發計劃與資源計劃的管理
17)資源計劃指導書舉例
18)資源實施對開發進度的影響
19)演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！

六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1)常見研發組織形式及優缺點
2)如何對研發工作進行分解
3)給研發人員分派工作的原則
4)給研發人員分派工作的步驟
5)給研發人員分派工作中容易出現的問題
6)研發溝通管理的內容
7)溝通的目的與功能
8)溝通的種類與方式
9)有效溝通的障礙/約哈里窗
10)面對面溝通避免的小動作
11)如何給其它部門分派研發工作
12)研發執行力缺失的原因分析
13)研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14)給研發技術人員創造願景、描繪願景，尤其是關於項目與團隊前途
15)目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配後的跟蹤與控制、結果反饋）
16)給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理）
17)活動演練 30 分鍾：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，願景與目標共享，結果反饋等）
18)案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
19)案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什麼樣的錯誤可以接受？
20)案例研討：任務下達後完成得不好但因為是碰到困難又怎麼處理？
21)案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎麼辦
22)案例研討：兩個領導意見不一致，怎麼辦？

七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1)研發工作為什麼難以控制
2)研發工作的問題管理與風險管理
3)研發工作追蹤的步驟
4)研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5)研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6)研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7)研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8)研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9)研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10)研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12)研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13)研發部門中的「因人而異」的管理方法
14)研發財經與成本管理的最佳實踐
15)研發費用和成本的控制要點
16)貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點
17)研發費用管理的全流程
18)設計成本的管理方法——目標成本法及應用
19)產品生命周期成本的定義與溝通要素
20)如何控制產品生命周期成本
21)如何從財務和投資角度控制研發多項目資源
22)關於控制的誤區（用人不疑、甩手掌櫃、與創新的矛盾）
23)關於研發執行力

八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵（2.0）
1)研發領導權威力的來源
2)研發領導如何發展個人魅力
3)如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4)討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5)研發領導如何授權
6)研發領導如何輔導下屬和培養接班人
7)研發人員的考核與激勵（專題講解）
8)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
9)研發技術型人才的培育與任職資格管理
10)研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
11)演練與討論

九、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵（0.5）
1)成功的實現角色換位
2)管理技能的培養
3)個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4)組織的融合和團隊的打造
5)給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影

F. 工程師如何從技術轉型做管理

「我，程序員，32歲，距離退休，只剩3年了！」

這句話用來形容2019年互聯網行業最適合不過了。從18年開始，大大小小的互聯網公司開始了不止一輪的裁員，19年網上開始充斥一類文章，專門寫互聯網公司超過35歲的人，如果到這個年齡，還不是leader，業務又不核心，那麼請焦慮吧。

昨天聽羅胖的跨年演講，主題是：基本盤。意思是不要受到人雲亦雲的情緒影響，而是轉過頭，看手中的資源，基於基本盤看清自己的努力方向，非常感慨和受啟發。中國互聯網經過過去十多年野蠻式的發展似乎這2年開始慢下來了，程序員35歲的退休年齡雖然只是販賣焦慮的一種說法，但是整個行業對人的要求越來越高是不爭的事實，要求我們的成長速度必須跟上。2020年開始，希望自己在技術、管理、業務3個維度再做更深層次的學習，體系化個人的認知，做一個有特點的IT人。

下面要寫的主題是關於『工程師如何從技術轉型做管理』，這是我在團隊管理上第一篇系統性的總結。之所以選擇這個主題，一方面，個人覺得轉型做管理是當前環境下大部分程序員會選擇的職業路徑，另一方面，自己親身經歷了比較漫長的轉型過程，應該能寫出點心得體會。希望下面的內容對於『正在轉型掙扎期』或者『後續有規劃往管理轉型』的同學，讓你們有所啟發，內容大概分成以下4個部分：

1、什麼樣的工程師會被提拔做管理？

一般來說，滿足這3個條件的工程師會被提拔做管理：技術能力強、業務熟練、軟性素質達標。（當然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個人的意願），下面分別展開說下重點。

技術方面：常用技術的深度和寬度缺一不可，架構能力非常關鍵。否則技術方向都把握不好，技術決策也容易出問題。如果技術能力沒達到一定水平，不建議太早轉管理（個人感覺能力至少要接近阿里的P7，騰訊的T3-1，網路的T6）。

業務方面：不了解業務，技術沒法落地，不僅要求熟悉業務而且應該具備比較強的業務意識，（如果能從技術維度提出好想法，幫助業務拿到更好的結果，這種leader是非常受歡迎的）。

軟性素質達標：軟性素質這個詞有些泛，我個人覺得最核心的兩點，溝通協調能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛煉的，但是一定要有意識去提升。著名管理學家陳春花老師說，「一個人被組織提拔，其實不是因為能力，而是因為信任」，聰明的人很多，但是靠譜的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態度。

如果你覺得上述3個方面都達到要求了，我覺得只是差一個機會，否則好好提升自己吧。

2、你選擇做管理的初衷是什麼？

之前有人問過我一個問題，「你覺得我適合做管理嗎？能給我些建議嗎？」，我當時沒有正面回答他，而是反過來問他，「你能先告訴我，做管理對你意味著什麼？它能給你帶來什麼呢？」。當然我不是在質疑他，而是想讓他反思他做管理的初衷。我覺得『最原始的動機』會決定你在管理路上能扛多大的壓力以及能走多遠。關於初衷，我見過最普遍的說法有這么幾種：

上面這幾類都屬於『外部因素』驅動，說實話，都很難在管理路上走得很遠。因為技術管理是極其復雜和瑣碎的工作，它遠沒有你想像中的輕松和風光，而在這些外力下，你做出決策後的結果很多時候跟你的預期是不一致的，這個時候你的怨氣和轉型痛苦就會出現，你開始質疑你選擇的這條路是不是錯了？

再來看另外一個問題，作為技術管理者，對於公司、團隊以及你個人，你覺得它的價值分別是什麼？我個人的解讀是這樣的：

這是對於技術管理崗位的基本認知，你的初衷必須建立在這個認知基礎之上。然後試問你自己：是否認可這個崗位的價值？如果你覺得全是犧牲自己來成就公司和團隊，那你不可能做得開心，也不可能做好。

第2個問題，你是否對管理者的工作充滿熱情？並且享受這個過程呢？比如項目協調，比如制定流程並推動落地執行，比如招聘。如果你說我只喜歡做技術相關的工作（比如架構設計、技術評審等），那麼你還是走技術路線吧。

認可技術管理崗位的價值所在，並且能激發你的投入意願。這些就是底層最好的動力，你的成長和回報都是付出後水到渠成的東西。所以這個初衷很重要，三觀一定要正。

3、轉型期你會遇到哪些困惑或者挑戰？

轉型期會經歷心態、工作方式的轉變，很多事情會刷新你的認知。下面幾點，我認為是絕大部分人在轉型過程中會遇到的困惑或者挑戰：

上述疑惑是我個人轉型過程中體會最深的幾點，我在後文中會分別給出自己的看法和建議。

4、轉型期應該具備哪些心智？

從技術轉型做管理，更多的不是能力的變化，而是思維方式和行為的改變。很多剛轉型的leader管理做不好，絕大部分不是因為能力不行，而是出現在了認知上。以下幾點，我認為是轉型期leader一定要具備的心智：

學會從團隊角度考慮問題

以前作為工程師，更多是從事情本身或者從個人角度出發，成為leader後，轉變成團隊思維是最最重要的，因為你的KPI取決於你整個團隊的完成情況，你要權衡的是團隊整體的利益和效能。

上面4項對比，是我個人認為比較典型的case，比如上一節提到的一種情況：leader覺得某個問題很簡單，嫌員工處理效率低，然後自己跳出來三下五除二給解決了，這種就屬於很典型的員工思維。單從搞定這件事情來看，這也許是很好的處理方式，業務方也會很滿意，但是帶團隊是長遠的事情，上述做法緊急情況可行，但是變成常態就是非常大的問題。

團隊能力不提高，leader永遠不會解放，這是作為leader應該具備的意識。如果通過這個問題能夠提升組員某方面的能力，leader應該扮演好教練的角色，放手讓組員自己去做，你要做的僅僅是觀察、給一些指點、適當給予時間上的支持。這次處理也許效率不高，但是下次碰到類似的問題，團隊是不需要依靠你來解決的，另外組員也有自己的發揮空間，覺得團隊在幫助他成長。

注重執行細節

對於剛轉型做管理的一線leader，切忌被放權式的管理方式洗腦。放權式管理對於對管理者的經驗要求很高，它比較適用於工作流程清晰，團隊骨幹目標認知以及自驅力很強的團隊。

當你個人的管理水平還處於菜鳥期時，一定要從細節抓起，通過手把手帶員工，教會他們如何正確的做事，怎麼才能達到你的要求，以及如何培養出團隊骨幹，搭建出團隊的核心組織架構，所有這些都經歷過了，你在管理上才會有自己的心得體會，才會走得更扎實。

通過觀察執行細節，你能非常清楚團隊每個人的優劣勢，深入感受自己的管理方式是否存在問題，然後再輔以leader思維去思考和解決問題，管理上才能真正獲得成長。這個過程，你可能會收到上級、平級、下級的很多反饋，清楚細節後其實你就有了自己的判斷，知道是否是自身的問題，是否要調整，而不是沮喪抓瞎。

學會用人所長，具備包容心

知人善任、人盡其才，是每個管理者都懂的道理，但是能做到的不多。尤其在技術管理崗上，我見過有些leader在技術上非常強勢，技術權威不容有任何挑戰，當組員提出更合理的技術方案時，他會用職級強制要求按自己說的執行，根本不做任何解釋。

對於新晉leader，團隊對你的信任感還在磨合期，上述做法很容易打擊組員的積極性，消滅他們的創造力，這對你帶團隊來說是非常致命的。如果組員的方案更合理，leader應該倍感欣慰，包容並鼓勵這種行為，因為組員某方面的專業能力超過你了，你不再是團隊各方面最強的人，你需要做的是調整自己的心智，學會用人所長。另外，還有一種情況是：組員和leader的技術方案都可行，我個人傾向將選擇權交給組員，畢竟他們是真正的執行者，應該給他們自由發揮的空間，最後就算出問題對他們來說也是很好的經驗積累。

重視情商，做好自我情緒控制

管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的關系。IT界的技術人員由於工作性質的原因，普遍注重技術上的提升，而忽略情商的培養和維護，作為新晉leader必須從一開始就意識到情商的重要性。管理是一個復合型的崗位，當你的專業技能和處理問題的方法論已經形成後，越往上發展，為人處事的軟技能佔比會越來越重。

每天和不同的人打交道，這個是管理者的日常工作，因為你需要調動所有可能的資源去解決團隊的困難。面對不同職位、不同level、不同性格的人，你要反復琢磨採取何種溝通方式和溝通技巧。上一節提到一種情況：一件你認為很簡單的事情，推動起來卻很困難。可能是因為你對外的溝通方式太生硬，別人不想配合你，或者別人確實有其他更重要的事情，但是如果私下關系建立好，你再當面軟磨硬泡，多半也是可以解決的。人際關繫上，難免會有碰壁的時候，不要氣餒，這跟技術同學寫出1個bug一樣，是家常便飯的事情，但是一定要注意積累經驗。線下和關鍵的配合方維護好私人關系，多吃飯喝酒，別人有困難能及時伸出援手等等，套路有很多。

情緒控制，是一個比較難的事情。情緒很容易傳遞，如果leader碰到不爽的事情，把組員當做出氣筒，這是非常傷士氣的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的組員也可能就離職了。另外，對外溝通上，如果leader控制不好情緒，不將重點放在解決問題上，只是抱怨或者發火，也非常容易引起配合方的不滿，認為你不專業，久而久之，你的團隊也會被打上這種標簽。

個人在情商方面目前做得也很差，踩過很多坑。提供3點建議：

做好時間管理

時間管理的4象限理論可以網路一下。重點說下我個人遇到時間管理問題是怎麼解決的，以及技術和管理兩個維度如何分配時間。

第1步，可以拿過去一周或者一個月的時間跨度為例，詳細列一下你的時間花在哪些具體事情上了，以及每類事情大概的時間佔比。對於技術leader可能的事情包括：需求評審，資源規劃和項目排期，技術評審，團隊周例會，研發規范制定和落地，項目管理，技術調研，架構設計，coding，緊急任務協調和處理，業務以及新技術充電等等。

第2步，針對第一步列舉的每類事情，考慮下哪些是非必須的，哪些是可以授權給團隊骨幹去做的，哪些是可以優化提高效率的。比如一些簡單的需求評審或者技術方案評審讓骨幹把關即可，項目管理制定好流程規范同時培養一些scrum master或者項目經理下放給他們來做。不用凡事都事必躬親，leader應該把時間聚焦在對團隊最關鍵的事情上，學會授權和放權。

對於一線leader，技術和管理兩個維度如何分配時間，個人的建議是：

上面這些內容，就是關於工程師轉型管理的個人心得。