技術部門考核什麼好

⑴ 技術人員的績效考核方法

根據考評內容的不同，考評方法也可以採用多種形式。採用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的准確度。

比如可以安：排直接上級考評直接下屬的「重要工作」和「日常工作」部分，同事之間對「工作態度」部分進行互評。另外，還可以讓員工對「日常工作」和「工作態度」部分進行自評，自評成績不計入總成績。

主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為後面進行的考評溝通提供有益的幫助。

為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的「重要工作」和「日常工作」經常進行非正式考評，並記錄關鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

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績效考核層差法：

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。

例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，

假設計分方式可以分為三種：

A、25日以內完成，得15分；

B、25～30日之間完成，得10分；

C、30日以後完成，得0分；

⑵ 技術人員如何做績效考核

技術人員績效考核步驟：
一、技術人員的業績考核
1、制定業績考核制度
2、選擇業績評價工具
3、完善工作業績標准
4、推崇計劃管理
5、注意督促檢查
二、技術人員的素質考核
1、對企業的忠誠度
2、分析和解決問題的能力
3、市場意識
4、談判能力
5、組織才能
三、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤

具體如下：
一、技術人員的業績考核
1、制定業績考核制度
考核制度的建立是對技術人員進行績效考核的基礎，對技術人員進行業績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基於工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術崗位的工作內容進行分析，明確各技術崗位對技術人員的素質要求，確定哪些是完成工作必須的業績要素，然後通過建立規范、有序、高效、科學的規章制度，促使技術人員的實際工作行為與企業所要求的職責規范之間達到最佳結合。

2、選擇業績評價工具
對技術人員業績的評價有些企業採用每月完成技術文件的張數，有些企業採用每年完成科研成果的項目數，甚至有些企業將技術人員在單位時間內為企業創造的經濟效益等作為業績評價的工具，到底選擇哪種的工具評價技術人員的業績，不同企業要結合自身特點進行選擇，但要有個原則就是選擇的評價工具越簡單越好。

3、完善工作業績標准
為了更好地調動技術人員的積極性，完善對技術人員工作業績評價系統，將技術人員的能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的工作業績標准。定量考核，用數據說話，盡量避免定性成分過大，評價模糊等不足。

4、推崇計劃管理
計劃管理是保證技術人員的業績符合企業目標的前提，如果企業的目標是A，技術人員的方向是B，A、B不統一，即使技術人員的業績再突出，也無法轉換成企業的生產力，所以計劃管理用一定質量要求下的工作目標、工作數量、工作進度為指標，把技術人員的工作轉換成可用比較精確的數字加以衡量的東西，計劃管理並不是一個單一的計劃，而是一個計劃體系、一個計劃網路，它是每個技術人員的工作與整個企業的工作，從長期、中期到短期相一致，並與企業各個部門到每一個具體的人都相協調，這樣一來技術人員干起活來有目標，且他們只要按企業下達給自己的計劃，按質、按量完成任務就會與企業的計劃相銜接。另外，對技術人員業績考核中的計劃管理應把握好如下三個原則，即適度從高從嚴原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5、注意督促檢查
技術工作是一個系統工作，往往因為一個人的拖拉，造成整個系統的工作不能如期完成，所以技術管理部門不能只管給技術人員下達工作計劃，還要注意計劃的督促檢查。並且在計劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時發現有些技術人員可能不能按時完成任務，還可以事先採取措施，保證整體任務的按時完成。

二、技術人員的素質考核
1、對企業的忠誠度
技術人員所在的崗位，特別是在企業裡面都是有一定保密要求的崗位，如果技術人員的忠誠度不夠很可能將企業的技術泄露，對企業造成不可估量的損失。

2、分析和解決問題的能力
同樣一個問題不同的技術人員可以採用不同的技術方案去解決，但有的技術人員採用的方法簡單處理後的問題可靠；而有些技術人員則不然，這與技術人員的知識廣度，實踐經驗及分析和解決問題的能力有密切的聯系。

3、市場意識
企業的發展靠產品，產品的更新靠技術，市場意識強的技術人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時代信息為企業開發適銷對路的產品，所以技術人員的市場意識對企業是一筆無形的財富。

4、談判能力
技術再高如果沒有說服用戶購買企業產品或簽訂與本企業有利的合約的能力，在現代社會中，還不算最好的技術人員，所以對技術人員談判能力的考核也相當重要。

5、組織才能
企業對員工的要求是有文化的勞動者，對幹部的要求是懂技術的管理者，而企業的技術隊伍是企業幹部的主要後備力量之一，所以對技術人員從計劃、指揮、控制、協調等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

三、技術人員的績效考核應與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤
對技術人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應將業績考核與他的工資、獎懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結果作為經濟杠桿，使月業績考核與當月的崗位工資掛鉤，年業績考核與年終獎勵及工資調整相聯系，並將考核結果計入技術人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據，這樣更易促使技術人員想方設法提高自身的素質，達到調動技術人員積極性的目的。

⑶ 如何給技術人員做績效考核標准

創新對於企業尋求穩健和長遠發展是必不可少的關鍵，因此企業對研發活動越來越重視，但是對技術人員的管理卻依然是眾多企業的一大難題，如何對技術人員進行科學有效的績效考核成為了企業管理者的難中之難。

那麼如何解決技術人員績效考核難題，就成為了企業管理者關注的重點。

有效解決技術人員績效考核難題，對技術人員做好績效管理和激勵，才能夠保證企業的創新活力，確保企業穩健而長遠的發展。

由此可見，破解技術人員績效考核難題對於企業的發展是至關重要的。

本文由人力資源專家——華恆智信為你破解技術人員績效考核難題。

當下的中國正處於產業結構調整的重要轉型時期。

創新成為當下企業尋求穩健和長遠發展必不可少的關鍵。

要建立屬於自己的企業特色，開發出屬於自己的產品和遲簡服務並在激勵競爭的市場下求得生存和發展，企業的自主研發活動已經越來越重視。

縱觀那些世界500強企業：蘋果，海爾，華為……你一定可以發現他們不斷創新、不斷研發的發展路途。

雖然，企業對研發活動的越來越重視，但是，對技術人員的管理卻依然是眾多企業的一大難題。

而如何對技術人員進行績效考評和管理更是難中之難。

研發系統的人力資源管理是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，經常遇到以下問題：

1、 研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷技術人員的積極性？

2、 研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？

3、 技術人員的素質如何識別，以便在選拔及招聘時所用？

4、 績效目標制定和考核結果與過程並重的特點？

5、 如何處理好考核的結果與過程並重的特點？

6、 如何平衡研發結果的滯後和技術人員的及時激勵之間的關系？

7、 研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工……）？

為什麼對技術人員進行績效考核會有如此多的困難呢？

簡單地來看，這是由於技術人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對技術人員的績效評估、考核成為困擾企業人力資源部的一大難題。

具體而言，技術人員有以下一些特點，直接影響到對其的績效考核。

第一， 工作業績不容易被衡量。

技術人員的工作是通過腦力勞動實現的，科研開發工作一般在實驗室或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業績往往並不能馬上看到，而是要經過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結果。

這種工作特點導致應用傳統的考核方法工作業績無法有效地衡量，造成技術人員工作考核的失真。

第二， 工作時間無法估算。

表面上看，技術人員與其他人一起准時上班、准時下班，而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多，有時他們為了保持思維的連貫性，節假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當中。

第三， 工作壓力大。

首先是工作本身帶來的壓力。

在企業的研發任務下達後，時限大多非常緊迫，研發結果也難以預料，因此技術人員接到任務後，就必須盡全力投入到研發當中，以實現最理想的結果。

其次是技術人員的競爭壓力。

這種壓力來自於研發項目小組之間、項目組內部成員之間，還有整個專業領域內的壓力。

另外，還有來源於社會和家庭期望的壓力。

第四， 工作的智力含量高但是企業中管理職位低。

技術人員在企業內部具有較高的技術權威，對企業的技術領域具有較高的指導作用，但是由於職位的限制，又會影響到其工作的開展，進而對其工作完成的時間、工作成果的質量等都會產生影響。

進而，我們可以發現技術人員的考核難點常常在如下幾個方面的難題：

1、績效指標提取困難；塌宏

2、工作內容界定苦難；

3、定性內容較多，難以確保考核的公正性；

4、考核的方式容易選取不當。

面對這些技術人員績效考核的「攔路虎」，我們應該如何破解對技術人員的績效考評碼衫褲難題呢？

首先，設立合適的考核指標。

考核技術人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先於競爭對手推出新產品，就可以把上市時間或產品開發周期作為首要的考核指標：如果企業的竟爭策咯在於低成本，則把產品成本作為首要要素，第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須。

息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。

第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。

具體而言，可以使用如下一些必要的指標對技術人員進行考評：

1、業績指標

企業的技術人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的技術人員，業績考核的指標有所區別。

項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成牟、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低牟等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。

2、行為指標

對於技術人員工作行為的評枯，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。

3、能力指標

可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變

能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和碩導控制能力（這項能力及以下能力適用於部門經理上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。

第二，採取合適的考評方法。

這里我們推薦如下一些方法：

1、PBC（Personal Business mitment）評價方法。

PBC的程序是：設定清晰的目標，並承諾為實現目標採取的具體策略和措施，以及對團隊建設的貢獻，並通過對這些承諾進行評價來考核技術人員。

PBC的重要特點是：將目標與實現的行為要素緊密結合起來，更像一種計劃考核，強調了行為和團隊合作的重要性。

2、自評和上級評相結合

自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。

他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該技術人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標准對績效考核的各項指標進行考評。

綜合評分：根據以上技術人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該技術人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。

3、目標管理法（類似PBC評價方法）

目標管理包括了目標體系制定，目標的執行與追蹤和目標完成結果評價與反饋等三個階段。

目標管理是以後總強調「目標的管理方式」。

目標管理的特點：

（1）、目標的設定方式：有上下級共同制定，下級在制定中有充分的自 *** 。

（2）、目標間的關系：目標管理強調個人目標和組織目標的統一，個人利益同組織利益融合在一起，完成組織目標就是完成個人目標。

（3）、管理方式不同：目標管理採用員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。

（4）、成果評價方式：採用自我評價、自我改進的方式。

可見，目標管理強調工作者的自我參與。

技術人員是具有任烈自我意識和自我實現要求的群體，採用目標管理方法，充分發揮他們自身的積極性，對考核非常有幫助。

另外，技術人員整體素質較高，採用目標管理方法也比較容易推動。

4、項目管理法

項目管理是許多科研院所採用的行之有效的項目研發管理方法，在項目管理過程中，貫穿了項目過程管理和項目績效考核的內容，因此，對參與項目人員的考核採用項目績效考核的方法，也較為有效，在激勵方法上，可以通過項目津貼或項目工資進行浮動獎勵，激勵效果明顯。

在實際操作上還可以結合以上兩種或三種針對技術人員進行考評。

第三，注重溝通和反饋，給員工提供績效改進指導。

技術人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。

經常與技術人員進行溝通，了解他們的心理動態十分必要，如一家軟體企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告後，嚴肅地批評：「你的測試報告不及格。

』兩個月後該測試工程師離職了。

後來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因：僅是研發副總的一句批評。

研發副總頗為後悔地說：「我對他的批評只是道出了實情，但如果事後我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。」可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。

溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環節交換信息。

首先，在績效目標的設定過程中，研發部門主管要與技術人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據部門目標確立自身目標。

其次，對技術人員的考核指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及技術人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。

然後，在績效評枯結束後，上級要把考核結果及時反饋給下級，並與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利於下級改進工作。

績效評價結果反饋給員工後，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。

績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進捉高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。

⑷ 如何給技術人員做績效考核標准

創新對於企業尋求穩健和長遠發展是必不可少的關鍵，因此企業對研發活動越來越重視，但是對技術人員的管理卻依然是眾多企業的一大難題，如何對技術人員進行科學有效的績效考核成為了企業管理者的難中之難。那麼如何解決技術人員績效考核難題，就成為了企業管理者關注的重點。有效解決技術人員績效考核難題，對技術人員做好績效管理和激勵，才能夠保證企業的創新活力，確保企業穩健而長遠的發展。由此可見，破解技術人員績效考核難題對於企業的發展是至關重要的。本文由人力資源專家——華恆智信為你破解技術人員績效考核難題。x0dx0ax0dx0a當下的中國正處於產業結構調整的重要轉型時期。創新成為當下企業尋求穩健和長遠發展必不可少的關鍵。要建立屬於自己的企業特色，開發出屬於自己的產品和服務並在激勵競爭的市場下求得生存和發展，企業的自主研發活動已經越來越重視。縱觀那些世界500強企業：蘋果，海爾，華為……你一定可以發現他們不斷創新、不斷研發的發展路途。x0dx0a雖然，企業對研發活動的越來越重視，但是，對技術人員的管理卻依然是眾多企業的一大難題。而如何對技術人員進行績效考評和管理更是難中之難。研發系統的人力資源管理是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，經常遇到以下問題：x0dx0a1、 研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷技術人員的積極性？x0dx0a2、 研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？x0dx0a3、 技術人員的素質如何識別，以便在選拔及招聘時所用？x0dx0a4、 績效目標制定和考核結果與過程並重的特點？x0dx0a5、 如何處理好考核的結果與過程並重的特點？x0dx0a6、 如何平衡研發結果的滯後和技術人員的及時激勵之間的關系？x0dx0a7、 研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工……）？x0dx0ax0dx0a為什麼對技術人員進行績效考核會有如此多的困難呢？x0dx0a簡單地來看，這是由於技術人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對技術人員的績效評估、考核成為困擾企業人力資源部的一大難題。x0dx0a具體而言，技術人員有以下一些特點，直接影響到對其的績效考核。x0dx0a第一， 工作業績不容易被衡量。技術人員的工作是通過腦力勞動實現的，科研開發工作一般在實驗室或辦公室，工作難度大，付出的辛苦多，但其業績往往並不能馬上看到，而是要經過一段時間方可顯示出來，有時甚至看不到結果。這種工作特點導致應用傳統的考核方法工作業績無法有效地衡量，造成技術人員工作考核的失真。x0dx0a第二， 工作時間無法估算。表面上看，技術人員與其他人一起准時上班、准時下班，而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多，有時他們為了保持思維的連貫性，節假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當中。x0dx0a第三， 工作壓力大。首先是工作本身帶來的壓力。在企業的研發任務下達後，時限大多非常緊迫，研發結果也難以預料，因此技術人員接到任務後，就必須盡全力投入到研發當中，以實現最理想的結果。其次是技術人員的競爭壓力。這種壓力來自於研發項目小組之間、項目組內部成員之間，還有整個專業領域內的壓力。另外，還有來源於社會和家庭期望的壓力。x0dx0a第四， 工作的智力含量高但是企業中管理職位低。技術人員在企業內部具有較高的技術權威，對企業的技術領域具有較高的指導作用，但是由於職位的限制，又會影響到其工作的開展，進而對其工作完成的時間、工作成果的質量等都會產生影響。x0dx0a進而，我們可以發現技術人員的考核難點常常在如下幾個方面的難題：x0dx0a1、績效指標提取困難；x0dx0a2、工作內容界定苦難；x0dx0a3、定性內容較多，難以確保考核的公正性；x0dx0a4、考核的方式容易選取不當。x0dx0a面對這些技術人員績效考核的「攔路虎」，我們應該如何破解對技術人員的績效考評難題呢？x0dx0a首先，設立合適的考核指標。x0dx0a考核技術人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先於競爭對手推出新產品，就可以把上市時間或產品開發周期作為首要的考核指標：如果企業的竟爭策咯在於低成本，則把產品成本作為首要要素，第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須。息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。x0dx0a具體而言，可以使用如下一些必要的指標對技術人員進行考評：x0dx0a1、業績指標x0dx0a企業的技術人員主要分為項目經理、開發人員、測試人員等，對不同的技術人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成牟、項目費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計的可生產性、設計成本降低牟等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。x0dx0a2、行為指標x0dx0a對於技術人員工作行為的評枯，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。x0dx0a3、能力指標x0dx0a可細分為業務知識、業務技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應變x0dx0a能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和碩導控制能力（這項能力及以下能力適用於部門經理上的管理人員）、決策能力、指導幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。x0dx0a第二，採取合適的考評方法。x0dx0a這里我們推薦如下一些方法：x0dx0a1、PBC（Personal Business Commitment）評價方法。x0dx0aPBC的程序是：設定清晰的目標，並承諾為實現目標採取的具體策略和措施，以及對團隊建設的貢獻，並通過對這些承諾進行評價來考核技術人員。x0dx0aPBC的重要特點是：將目標與實現的行為要素緊密結合起來，更像一種計劃考核，強調了行為和團隊合作的重要性。x0dx0a2、自評和上級評相結合x0dx0a自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。x0dx0a他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該技術人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標准對績效考核的各項指標進行考評。x0dx0a綜合評分：根據以上技術人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該技術人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。x0dx0a3、目標管理法（類似PBC評價方法）x0dx0a目標管理包括了目標體系制定，目標的執行與追蹤和目標完成結果評價與反饋等三個階段。目標管理是以後總強調「目標的管理方式」。x0dx0a目標管理的特點：x0dx0a（1）、目標的設定方式：有上下級共同制定，下級在制定中有充分的自主權。x0dx0a（2）、目標間的關系：目標管理強調個人目標和組織目標的統一，個人利益同組織利益融合在一起，完成組織目標就是完成個人目標。x0dx0a（3）、管理方式不同：目標管理採用員工自我管理的方式，上級通過分權和授權來實施例外控制。x0dx0a（4）、成果評價方式：採用自我評價、自我改進的方式。x0dx0a可見，目標管理強調工作者的自我參與。技術人員是具有任烈自我意識和自我實現要求的群體，採用目標管理方法，充分發揮他們自身的積極性，對考核非常有幫助。另外，技術人員整體素質較高，採用目標管理方法也比較容易推動。x0dx0a4、項目管理法x0dx0a項目管理是許多科研院所採用的行之有效的項目研發管理方法，在項目管理過程中，貫穿了項目過程管理和項目績效考核的內容，因此，對參與項目人員的考核採用項目績效考核的方法，也較為有效，在激勵方法上，可以通過項目津貼或項目工資進行浮動獎勵，激勵效果明顯。x0dx0a在實際操作上還可以結合以上兩種或三種針對技術人員進行考評。x0dx0a第三，注重溝通和反饋，給員工提供績效改進指導。x0dx0a技術人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與技術人員進行溝通，了解他們的心理動態十分必要，如一家軟體企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告後，嚴肅地批評：「你的測試報告不及格。』兩個月後該測試工程師離職了。後來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因：僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為後悔地說：「我對他的批評只是道出了實情，但如果事後我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。」可見，績效的溝通、輔導及反饋十分重要。x0dx0a溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環節交換信息。首先，在績效目標的設定過程中，研發部門主管要與技術人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次，對技術人員的考核指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及技術人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然後，在績效評枯結束後，上級要把考核結果及時反饋給下級，並與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利於下級改進工作。x0dx0a績效評價結果反饋給員工後，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進捉高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。