⑴ 怎麼做好技術管理工作
近幾年來，許多施工企業技術管理人員流失嚴重，技術管理越來越適應不了施工生產中的需要，越來越指導不了施工，許多施工企業的技術管理水平出現了停滯不前或倒退現象，大型施工企業與中小型施工企業之間的技術管理水平在不斷的縮小，進一步提升技術管理水平，已是大型施工企業迫在眉睫的大事。要想做好項目技術管理工作，首先要將技術與生產實際相結合，要與項目的經濟效益相結合，做好新技術、新材料的推廣應用，提升企業的整體技術管理水平。但要想提升企業的整體技術管理水平，首先要解決以下幾個問題：
一、 施工組織設計（方案）編制與實施「兩張皮」問題？
1.一方面由於沒人願意干技術，技術管理人員嚴重流失，工程技術人員素質不高，現場技術管理力量薄弱，剛畢業的學生首先補充到技術部，由於經驗不足，所編制的方案指導不了施工，缺乏可操作性，形成「你編你的，他干他的」的惡性循環局面。 這種局面的改觀需要完善以下幾個方面來解決： ①重視技術管理在施工生產中的作用，加強技術管理力量，提高科技人員的地位，不要把「科技是第一生產力」只當作口號來喊，只當作旗幟來舉。
②多組織技術培訓，不僅僅是規范、規程的培訓，安全、經營方面也要培訓，施工技術方面增加與外界相互溝通的`機會，提高施工組織設計(方案)編制人員的綜合素質。
③重視復合型人才的培養，同一層面的工程技術人員實行輪崗制度;一般施工方案的編制，可以由主管工長負責進行編制，技術部進行編制指導，技術負責人進行審核，提高工程管理人員的編寫能力，同時也使施工方案與現場能夠更好的結合起來。
④提高全體工程技術人員的參與意識，將施工組織設計的編制責任進行劃分，提高施工組織設計的編制質量。這項工作需要項目經理的大力支持，督促各責任人員和部門來共同完成，避免由於技術部門在施工組織設計編制的過程中，不結合工程實際情況，而導致施工組織設計缺乏指導性和可操作性。
⑤施工組織設計編制完成後，應由項目經理部各部室共同審核、會簽，加深各部門對施工組織設計的理解。採用多循環討論，增強施組(方案)的可操作性。各分項工程施工前，由項目技術部組織工程技術人員對施工方案進行學習，提高技術交底與施工方案的一致性。
2.另一方面由於工程的前期准備工作不充分，編制時間倉促，信息技術資料缺乏，重復勞動嚴重，造成施工組織設計（方案）的內容粗糙，細部節點少，缺乏關鍵部位的施工控制措施。 這種局面的改觀需要完善以下幾個方面來解決：
① 通過爭創北京市結構長城杯，已使得結構方面的施工組織設計(方案)具有了一定的格式標准，但每年結構長城杯對方案的要求均有所不同，另外裝修方面的施工方案還沒有一個統一的格式和要求，每一分項工程的做法每個公司、每個項目標准都不統一，大部分是靠以前的施工經驗，以及施工隊伍的施工經驗，缺乏施工技術資料的積累和創新。建議集團公司建立技術資料庫，減少技術人員在施工組織設計(方案)編制過程中的重復勞動，希望集團公司集中技術人員編制出施工方案的標准化格式;同時，收集各分部分項工程的施工方法，制訂統一的企業施工標准，在全集團公司內部全面推廣。
② 各個專業應培養出技術專家，疑難問題的解決，多組織專家進行研討，並整理出疑難問題的預防和糾正措施。
③ 多收集細部節點做法，形成細部節點做法資料庫，使得施工組織設計(方案)的編寫能夠做到「節點齊全，內容清楚」，從而更好的指導施工生產。
④ 在施工組織設計(方案)執行完畢後，應及時進行施工方案履行情況總結，提出應進一步改進的地方，使得施工方案的編制質量能夠得到進一步的提高。
3.項目領導知識水平不高，缺乏對新技術、新材料的了解，靠經驗沿用傳統的施工工藝，缺乏創新精神，而新技術、新材料的推廣應用得不到大力支持，單從技術管理的角度及力量無法做到新技術、新材料的推廣。 這種局面的改觀需要完善以下幾個方面來解決： ①將專業知識水平高，善於管理，勇於開拓創新的人才提拔到主要領導崗位上來，促進企業科技水平的提高。
②多收集新技術、新材料應用的信息，及性能、價格的比較，提供集團內部某項新技術、新材料的應用情況分析，減少新技術、新材料應用的盲目性。
③鼓勵新技術、新材料的推廣應用，從試點抓起，做到「嚴密監控，科學分析，認真總結」，分析出新技術、新材料與傳統工藝的區別，將質量有保障、成本能節約的新技術和新材料大范圍推廣。
二、技術方案與項目成本「兩張皮」問題？
(1) 了解本單位的物資、設備情況，使得資源能夠得到充分利用。
(2) 技術方案編制時，材料的選用(性價比)要充分考慮，物資部門、經營部門要把關。
(3) 在項目「施工組織設計」編制的同時，還要編制「項目成本設計」，由項目經理或執行經理牽頭編制，工程部、物質部、經營部、技術部共同把關，控制項目製造成本。
三、如何開展施工方案的技術經濟評估和優化？
(1)技術部、工程部在方案編制過程中，充分考慮工程特點，結合以往施工經驗，提出幾種施工方法，編制初步施工方案。
(2)初步施工方案編制完成後，組織技術部、物資部、經營部、工程部對施工方案所選用的施工方法、施工材料，進行評估，由工程部、經營部測算出施工實物量，物資部、經營部根據選用材料測算出單方造價。
(3)根據測算結果，對幾種施工方法的綜合單方造價，進行性價對比，選用方法合理、價格適中的施工方法。由技術部進行施工方案的定稿、發放，由工程部進行監督執行。
(4)施工完畢後，由工程部對最終實物量進行統計，對最終材料使用量及材料損耗量進行統計，物資部對最終物資價格進行統計，經營部對最終製造成本進行匯總、分析，技術部將所有材料收集齊全，將電子文檔報送公司技術部，形成公司信息資料。
(5)公司技術部對各項目的同類信息進行匯編，輸入公司信息資料平台。
四、如何做好投標與中標後施工組織設計相結合？
(1) 項目中標後，公司技術部將投標施工組織設計以電子文檔的形式下發項目經理部，由項目主任工程師組織對投標施工組織設計進行討論、學習，
(2) 根據項目實際情況，根據施工圖紙及現場實際情況對投標施組進行分析，列出項目施工難點、特點，針對施工質量要求，制訂有針對性的施工技術措施，根據比較選用經濟、合理的施工方法。
(3) 將整理後的施工方案報送公司技術部審批。並根據施工組織設計編制專項施工方案。
⑵ 如何成為一位卓越的技術經理
管理一支技術團隊可能是世界上最難的事情之一。如果你是一個經理，你需要和很多方面的專家合作，和你的上級協調產品需求，和負責協調產品交付件的同級合作，和將產品功能轉化成技術需求的同級合作，帶領直接匯報給你的團隊等等。在某些糟心的時刻，你需要面對的是會把患有自閉症的送報小孩（原文，阿斯伯格綜合症，愛因斯坦曾患有此症）趕走的同事。 我曾經擔任過開發經理、開發總監的工作，也曾經是一個開發人員，在過去的幾十年中，在管理技術團隊這件事情的兩邊，我經歷過許多非常不一樣的「管理風格」。從技術團隊的角度出發，就成為一個卓越的技術經理必備的特質，我會給出一些建議。 首先，技術人員的工作環境始終飛速變化，我覺得如何成為一個卓越的技術經理是一個非常重要的話題。 在過去的二十年中，我們可以看到軟體開發的模式有發生了巨大的變革。在大多數企業中，軟體開發的周期變得短，而且管理層因為每個季度盈利的目標而對產品開 發施加更大的壓力。對於許多初創企業，都需要在第一時間發布新的軟體產品。這些情況都導致了在軟體開發中我們會一直使用各種變更管理的方法。（參考PMP 傳統項目管理或Agile方法中的變更管理Change Management） 在我還是一個開發人員的時候，我明白了第一個道理。我的老闆當時問我，你知道你的工作對公司有哪些貢獻嗎？ 我：『額…… 我嗎，我就是在寫代碼。』 老闆：『好吧，你是在寫代碼。讓我換一種方式來問你，你覺得你寫的每一行代碼會給公司帶來多少利潤呢？』 我：『（腦瓜爆炸中……）噢，不是？我覺得，我不能……我從來沒有……額……你在說啥？』 我的老闆事後向我解釋，公司的想法是，每一個開發人員都應當知道自己對於公司的貢獻。 當然這不是在討論每一行代碼能產生多少貢獻，更主要的目的是，你知道你的工作會對公司的利潤產生影響。 你的工作會影響你所開發的產品， 在其生命周期中，這個產品將幫助公司賺錢或是省錢。如果你能得到這些盈利或是節省的數字，除上公司的投入（項目上開發人員的工資收入）， 就可以知道你所在項目的大致收益情況。聽完這些話後，我一下子茅塞頓開。 這件事情的意義在於，在真實的商業世界裡，我在這里引用梳著黑色大背頭的Michael Douglas關於貪婪帶來的好處的說法：對於公司來說，所有的事情都是賺錢相關的。（詳見Michael Douglas參演的電影Wall Street）。然而，作為開發人員，我們專注於開發這一藝術性的工作上。我們創造出的代碼，將比以前更快、更好、更優雅地解決問題，完成任務。我們就像畫家一般在畫布上盡情作畫，直到完美，從無到有地創造，開發出令人興奮、大呼碉堡的軟體， 這和利潤有半毛錢關系？ 技術經理們就像「動物園」的看門人一樣（想到程序猿們……）。他們應當要能夠使用我們的語言，體諒我們付出的勞動，理解我們的問題，並且和我們一同 分享勝利的喜悅。同時，當他們沒有在做這些事情的時候，他們給予我們反饋，給予我們產品的需求，代表我們和他們的上級和同級的同事一起制定項目預算，確認 開發的費用和團隊人數。當某一個表面光鮮的銷售姐姐因為要完成她的月度銷售指標，將沒有在當前開發計劃中的產品功能承諾給了客戶時，他們會幫助我們去解釋 為什麼這樣的情況會導致產品的發布日期延後一周。 經理們是公司機器的潤滑油，是公司軍隊中的軍士長。他們知道如何把事情做完，何時要緊，何時要松。簡單的說，作為開發人員，你工作上成功的概率基本 上正比於你老闆的職業技能和工作的有效性。在我一生的職場經歷中，我變得珍惜和感謝優秀的經理人，我知道真正優秀的經理人就像能中獎的彩票一樣稀少。讀了 下面的文章，你就可以知道你有沒有中了『好經理人』彩票。 1. 優秀的經理要聯系團隊和個人 | Managers Connect一個卓越的經理會傾聽團隊的想法和顧慮。他會在公司要求的大框架下去衡量團隊給予的反饋信息，努力在產品需求、交付日期和現實狀況中達到平衡。一個卓越的經理會相信他的團隊時時刻刻說的都是真話，而且只有真話，同時他會不帶感情色彩地去辨別是非黑白。一個卓越的經理會在團隊的需求和公司的需求兩者之間進行權衡，而且他能夠將同時滿足多方面要求的項目計劃進行到底。因為他相信這樣做是正確的，而且在大多數情況下，這樣做是通向成功的唯一道路。一個卓越的經理，會不時地和整個團隊以及其中的所有成員保持密切的溝通。他會知道團隊面臨的挑戰是什麼，以及團隊或其中的個人應該如何做才能夠達到成功。一個卓越的經理會和團隊和公司分享成功的經驗，同時他會確保團隊得到應得的榮譽。你總是不斷地、及時地從你老闆那裡得到關於你工作表現的反饋，關於你在擬定目標上的進展狀況，以及如何提高自身修養的建議，所以你總是能知道你在職業發展的道路上走得怎麼樣。2. 優秀的經理要管理任務 | Managers Manage the Task一個卓越的經理應該首先是一個有技術背景的人。作為一個開發者，當你告訴你的老闆，因你發現某些不可重入的（non-re-entrant）函數在運行中會發生系統中斷，而需要重構一個特定方法的時候，你的老闆應該能夠知道你在說些什麼東東，或者至少會對你有能力解決這個問題表示認可。一個卓越的經理要有技術的基礎，雖然他可能不再是某方面的專家，但他還是有相當的技術能力參與到團隊的技術討論中去，或是在困難的情況下給予方法論上的建議和幫助。一個卓越的經理知道他當時招聘的技術專家是你，並不是他自己，所以你的責任是在碰到問題的時候給予解決方案。 好的經理管理的是任務，而不是技術。一個卓越的經理並不會因為他在某個特定的技術領域的經驗而在一個項目計劃中強加於你特定的技術，給你挖坑。他認可通常解決一個問題會有很多種方 法，多年前的經驗和方法在今日未必適用。他不會在沒有考慮所有可能的方案的情況下，強製做出技術設計的決定，也不會因為自己以前經常使用某些技術解決方 案，而把這些強加給團隊。一個卓越的經理知道技術是日新月異，不斷發展的，而找出某個特定任務的解決方法並實施最佳方案的人，應當是開發人員。3. 優秀的經理要善於管理 | Managers Manage一個卓越的經理是善於管理時間、任務、需求、規范、資源和人員的經理。 他會擁有看到整片樹林的能力， 但同是他相信作為開發人員的你能夠照顧好整片樹林中的樹木。 他會通過各種可能的方法關注你的工作量， 了解你的進展情況。 畢竟卓越的經理應當會使用各種必要的管理方法和工具來跟蹤團隊的工作和進展。這意味著你的團隊應當會使用一些工具來跟蹤和匯報每天的開發任務。這類工具可 以是簡單的缺陷跟蹤系統（如 Mantis 或 Bugzilla）， 或者是完整的基於敏捷開發流程設計的系統（如 Greehopper）。 不管怎樣，這些工具會讓你的老闆能夠以一種非主動的方式管理項目。同時，這類工具也能夠提醒你老闆在什麼時間應該積極地介入到項目中來。一個卓越的經理不會以「微管理」的方式來管理你的工作（除非你在工作上表現實在很差），而且不會經常每天通過各種可能的方式來騷擾你，來獲得你最新 的工作進展情況。 他知道在你解決困難問題的時候，你的大腦需要一個不被打擾的環境，任何打擾只會拖延解決問題的時間。他會知道你什麼時候需要這樣的環境來完成工作。 如果一個卓越的經理不知道為什麼你對一項工作的估測時間增大之時，他會需要你提供時間估測的具體分析，並和你一起探討。 如果需要對你的時間估測進行改動的話， 他會徵得你的同意，而不是強行地進行更改。 另外，當計劃外的工作被添加到你的計劃中的時候，他會重新安排計劃，以確保你能有足夠的時間來完成這些工作。 一個卓越的經理會為你提供你所需要的所有資源，以確保你能夠在規定的時間內完成工作。 但是，如果你需要的新硬體、軟體、或是對工作環境的改變超出了目前項目允許的范圍，只要你證明這些變化的確能夠提高你的工作效率，他會同意的。 作為一個技術團隊的一員， 你的職責是理解投資回報（Return of Investment, ROI）的基本概念。這樣的話， 你就能像你的老闆描述問什麼項目計劃外的支出能夠幫助公司獲得更多的回報。4. 優秀的經理要尊重他人 | Managers Respect一個卓越的經理會尊重他的團隊的專業技能、 時間安排以及各種訴求。 他會給團隊成員提供各種需要的工具來幫助他們在規定的時間內完成事先承諾的工作。 他會尊重你的個人生活和職業發展。當員工需要處理辦公室里或日常生活中碰到的各種問題時，他會靈活安排員工的工作。對一個卓越的經理來說，只要團隊的工作 在規定的時間內完成，他不會要求所有人嚴格按照進度去工作， 他也不會過度關注每一項工作何時完成。 卓越的經理人知道在特殊狀況下團隊需要額外的時間來完成一項工作，但他們知道，當團隊夜以繼日的在每天晚上、周末、假日加班的時候， 這是例外，並不是常態。一個卓越的經理理解當團隊一周工作60個小時以上的時候， 這是因為團隊想這么干，並不是被逼的。 如果員工是被迫如此加班的話，他會意識到這是他自己在開發任務的時間管理上有問題，而不是因為團隊的能力問題造成的。5. 優秀的經理要代表團隊 | Manager』s Represent一個卓越的經理會在各個方面代表他的團隊，他會成為他所代領的卓越的團隊的一個真實寫照。 他會是一個卓越的領導者，被他的團隊視為是一個貢獻者而不是一個拖油瓶。一個卓越的經理會起到標桿的作用，同時他會向所有的團隊成員證明他自己也會付出個人的努力來幫助團隊獲得成功。如果一個經理期望自己的團隊一天工作整8個小時，那麼他自己也要工作同樣長的時間。卓越的經理是那種「按我做的去做」而不是「按我說的去做」的那種老闆。一個卓越的經理會以極大的熱情在團隊、部門、公司范圍內表彰員工的傑出表現。他會經常對有對貢獻的員工在公眾場合進行表揚，同時確保他們得到物質上的獎勵。相反，如果團隊失敗了， 他會認為這也是自己的失敗。一個卓越的經理會和他的團隊一起分析一個特定任務或事件失敗的原因，這樣他們就可以採取一些措施來防止再犯同樣的錯誤。他會為團隊的成功負責， 他也會為團隊的失敗擔負一樣的責任。 我完全了解一個經理的職責遠遠超出了他所帶領的團隊。我試圖從一個團隊成員，而不是一個一線經理，或是一個總監的角度來寫這篇文章。對程序員來說， 在基層工作的一個好處是當你不知道你的上級在做什麼的時候，你可以隨便批評他們。相信我，一個一線的技術經理每天的工作包含了很多和管理團隊無關的事情。 如果你覺得你老闆的工作很容易，或者你會比他們做得更好，為什麼不去試一下做你老闆在做的事情？我覺得你是不會想要他們的工作或是相應而來的壓力的。 如果一個團隊有幸能夠得到一位卓越的技術經理，這支團隊應當積極地保護甚至培養和他們老闆之間的關系。通常，開發團隊可以使用他們老闆不知道的方法，通過額外的付出和努力來幫助他們的老闆成功。一個卓越的經理會關心他的團隊，同樣的，一支卓越的團隊也會如此地關心他們的老闆。長此以往，團隊和經理 成為了有機的一體， 像劍聖一般堅不可摧，戰無不勝，成為組織中其他團隊的標桿。 在卓越團隊中的每一個人，都應該反映出這支團隊的經理的技能、態度和道德水準。
⑶ 怎麼樣才能做好一個技術部的主管（技術部經理）
作為主管,最主要的就是把合適的人擺在合適的位置上,做合適的事情.還不要望了,讓他們工作起來開心,還能學到東西.
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補充回答
1、規范化管理。量身製造一些行為規范。注意不要苛刻。
2、獎罰策略。和領導爭取獎勵政策。是你們部門獨有的。讓技術人員以你為中心團結起來。俗話說的老大。（讓他們賺到錢）
3、多去鼓勵他們。給他們信心。
4、說話的語氣。真正的老大不是喉出來的。是別人尊敬你。要獲得別人的尊重，首先你得尊重別人。經常一起吃吃飯。在節日別忘記祝賀一聲。尤其是別人的生日，如果你能記得，並送上祝福，那就更好了。（獲得開心）
5、把你會的東西拿來和大家分享。讓他們覺得跟著你能學到東西。（學到東西）
完成上面3個，就可以了。讓員工：開心、學到東西、賺到錢。
⑷ 技術經理最重要的能力
作為技術團隊管理者，今天組織團隊的技術經理針對於技術經理應該具備哪些方面的能力展開了討論
在技術團隊建設的過程中，團隊技術經理的綜合能力顯得尤為重要，如何做好技術經理是很多從技術邁向管理都需要關注和去學習的一個課題，很多時候我們都在關注如何做，逆向去思考的時候可能更多的是需要考慮對應技術經理我們應該具備哪些職責(當然每個公司的的述求不一樣，對於職責定義也不一樣)從而去推導技術經理應該具備哪些方面的能力，再看應該如何做，或採取什麼方式才能做得更好。
鑒於上面通過與團隊成員進行交流溝通，總結出如下八大能力和2個主要意識
能力模型
1. 組織能力
組織能力主要強調，作為技術經理能在任意場合組織團隊成員完成某件事情或是進行某項活動的能力，這里重點考察了對應的組織組織協調、策劃和領導方面的能力
2. 技術架構能力
主要強調，作為技術經理能在技術團隊中深刻理解技術架構或是主導技術架構的設計，對項目的整體技術方向進行把控，主導核心；這里需要技術經理具備過硬的技術基礎和技術架構能力，以及豐富的開發實踐經驗
3. 業務分析能力
業務分析能力更多強調，作為技術經理應該在開發之前與業務或產品深入探討需求掌握需求或產品設計的核心要素，然後再引領技術團隊一起做需求分析以及後面的詳細設計；這里更多考察技術經理的業務理解能力和邏輯思維能力以及後期的團隊組織策劃技能
4. 項目管理能力
雖然項目中很多時候配備了專門的項目經理，但是同樣需要技術經理也具備項目管理核心領域的掌控能力,比如范圍管理、進度管理、質量管理和風險管理等，在項目過程中技術經理需要與項目經理一起帶領團隊朝著項目整體目標努力
5. 溝通表達和講演能力
在日常通過中對於溝通表達能力是有一定要求的，如果與項目經理、產品經理、團隊成員溝通，如何才能達到真正的有效溝通，直接決定著團隊是否能高效運作的前提；其次是講演無論是對內講還是對外與客戶講，講演能力尤為重要，這直接決定著一個項目的成敗，或是在項目工作匯報時能否突出團隊成績和優勢等
6. 培訓下屬的能力
很多時候都認為培訓下屬是職能經理的事情，但是在一個項目團隊中技術經理很多時候直接承擔著下屬能力培養的任務，因此需要技術經理具備培養或培訓下屬的能力
7. 風險承受能力
在溝通過中這個點是被大家忽略的，因為技術經理很多時候在項目技術框架，業務主線梳理和需求分析中引導團隊，因此團隊是否能正確理解以及最終採用的技術方案是否能在項目中有效實施達到預期的效果，其實每個環節都都會這涉及到風險點，針對於風險點比如為了團隊整體技術發展，在項目中大膽的採用了團隊不熟悉的新的技術，那最終可能產生的所有的風險技術經理理應第一個承擔，而不能直接甩鍋到開發人員。同時站在管理的角度，更不希望將任何問題都歸為下屬，很多時候應該不斷反省是否是自己管理工作沒做到位
8. 團隊技術引領能力:
一般情況下，團隊中的技術成長以及技術引領都指望著技術經理，因此作為團隊的技術經理，需要時刻保持對技術的敏銳嗅覺，關注市場動態和熱點，帶領技術團隊技術革新和成長