為什麼搞技術的人很難當個好領導

① 為什麼說管人比管技術的管理難度要大你認同嗎

管人比管技術的管理難度要大。為什各大城市有招覽人才之戰。技術是專業性性的人才，管人是領導組織能力各個方面都很很服眾的權威人物。

一，為什麼領導多是有技術專長的人擔任？因技術一項就能服眾，在他的感昭之下很自然很順利地就能展開一切工作，因為信任，就有話語權。

二技術第一的管理人員，說話辦事卻不能第一，就是力不從心時會使各個組織門部各個以人為單位的集體一盤散沙，不可能使某個部門某個單位或公司獲最大的成績和利益，即好處與利潤增長質的大小。技術好只能算里單一的成績表，沒有各項指數的上升很難讓某單位獲得最高的成效。管人是要各式各樣的人才打交道，沒有運籌能力是不可能調動所有個人人才的極極性，就不可得最大化的成果。

三技術的單一性讓有技術人才管技術是順理成章之事。管人是各種人心的思想的統一性，強調的服從或絕對的服從。人心情緒可以預料卻難測，技術依照規劃有規侓是可尋。這是一個很簡單的論理，現實 社會 技術以及高 科技 之入才都是在領導人的領導下，不管你的技術變成權威也只能稱家和專家。除非利用專長走進領導階層，拋開所學的專長去從事和各個層面的人打交道的心理研與管理。

因為一心沒有二用的人才，所以說管人的大小領導比管技術的領導難做。因為技術只有擅長技術的人和專家來領導技術，沒有其它概念沒有一項技術專長是不可能領技術管理，知識就話語權，知識是尊重的服從。你沒有技能去管理專業團隊，你不罵公司單位領導是個二百五就是悄悄開溜。

你問為什麼管人比管技術的管理難度大？你認同嗎？我認同這句話。為什麼呢？因為：首先

這是由管理對象的復雜性決定的。特別是由於心理的不可知導致的。人的行為是由思想支配的，而思想是隱性的，是無法觀測的，類似盲人摸象一樣，是不可量化的；相反技術多是顯性的，是具有可見性的，是可以量化的；

其次是由管理對象的多變性決定的。人的思想變化萬端，具有多變性與偽飾性，而且轉瞬即變，並且還具有應變能力；而技術具有相對的穩定性、單純性與可預知性。二者的管理難度立見高下；

再次是由管理對象的關聯性決定的。人的 社會 性決定了人際關系的關聯性。職場上更是盛行血緣親友的江湖文化與圈子文化。每個員工都關心企業文化氛圍，尤其重視生態環境的選擇。往往是這些重要的外因，影響到人的思想與行為的變化；而技術一般的來說，比較單一；

最後是由人是主導技術的地位決定的。人是掌握運用與革新技術的主人，技術是人改造世界的工具。能不能掌握運用與改進技術的關鍵是人。從這個意義上說，管理人就是管理技術。可見管理技術的難點是管理人不是管理技術；

總之二者的管理工作各有難度，相對來說管理人難度更大。你認同嗎？

你看一看圖中的景象，可能會有助於理解這個答案的。

同事王工，在公司做了6年，高中畢業的他進入公司後從一線操作員、產線技術員、技術科助理工程師、工程師，一步步通過自己的努力、不斷專研行業技術。職務、待遇、公司及部門領導對他的肯定與認可都是順風順水，他自己也做得輕松有餘。

2019年技術科李科長因個人創業而離職，公司領導甚至考慮之後，決定提拔已經是高級工程師的王工來負責整個技術科的管理與運作。王工自己也想去突破一下自己，而欣然接受了公司的安排與任命。

然而，王工接手了技術科部門管理任務之後，才發現一切本不是自己想像的那麼簡單。時刻要出面協調2個工程師及5個技術員工作上的資源分配、每天要組織部門整個團隊完成公司下達的各項技改任務、每周要跟業務部門對接完成客戶所需要的技術支持、每月要總結部門工作並向上級主管領導匯報等等。甚至部門人員的考勤、物資申購、跨部門工作溝通都要佔用他不少時間與精力。

不到三個月的時間，王工就感覺到吃不消了，主動向公司領導提出：要不回歸原崗位、要不就離職！

所以，原本屬於是技術型的人才，如今走到管理崗位。管人比管技術的管理難度要大的說法，我是認同的。

我之所以認同的原因有三：

一.技術是單純的，人是復雜的。

職場中很多優秀的技術人才，面對自己所負責的技術領域，可以說得心應手。因為他在一家公司所需要掌握的技術寬度不大，只是需要不斷提升自己深度。

而一但轉為管理崗位，他要面對的就不再是一層不變的技術知識，而是思維廣泛的同事、下屬。特別是要面對那些之前跟自己在同一高度的老搭檔、想法多轉變快的年輕一代，會讓一個毫無管理經驗的技術老手，秒變為職場小白。

二.管理人員，不但是戰斗員，還是指揮員。

管理人員，既是指揮員，又是戰斗員，只不過隨管理層級的高低不同而其佔比有異罷了，管理的核心是為了產出效益，要素是人、機、物、法、環、測等。

一方面還要繼續專業技術，保持自己在技術團隊的技術權威，還需要去學習一些系統管理理論知識，提高自己對部門所有事件的預見力，強化自己團隊的動員與組織能力等。

三.每個人性格特點興趣愛好不同，是否適合不同的職責和崗位

我舉個真實的例子：有個剛認識不久的老鄉跟我閑聊，講了個他十幾年前的故事。老師傅以前在一個工廠里上班做技術員，領導覺得他這個技術工作做的不錯，准備讓他當他們一個小組長，主要是就是監督別人生產的產品是否合格，還有教導產品做的不好的工人改正做的更好，他上任不到3天就不幹了，原因很多，比如他覺得不好意思開口說別人怕得罪人，比如他只喜歡一個人鑽研自己的產品工藝，不喜歡指導別人操作等等，其實核心就是不喜歡管人。

最後沒辦法的情況下，領導只能換了另外一個人來做這個小組長，老鄉還繼續做自己的技術員，後來發現公司這個新換的人乾的很好，工作井井有條，大家也都很尊重支持他。

從這個案例來看， 做技術還是做管理，最少要清楚：做管理是否是自己的目標追求？是否是自己喜歡乾的事情？是否能夠發揮自己的特長？

總結幾點：

1. 技術型人才轉管理崗，需要評估自身的工作能力與崗位需要是否匹配；

2. 職場人要按照自己性格來因地制宜選擇做技術還是做管理；

3. 按照自己預先設定好的職業目標來決定，自己是否需要轉換；

4. 不一定做管理就一定可以出頭，而做技術就一定不能出頭。

END

歡迎關注@職場雕刻匠，希望我的回答能夠給提問者帶來一些啟示與幫助！

認同

這句話通常是領導忽悠下屬轉行用的，不要盡信。

管人有沒有難度？當然有，我的領導還天天灌輸我們：管理是藝術，你們管好了，將來去別的地方可以自己當老闆啦。

但管人比做技術難嗎？不見得。技術型人才，技術越高人越值錢，一個好技術員產生的價值是非常高的，別的他的可替代性低。

而且，公司內的鄙視鏈就是，做技術的瞧不起干管理的。

你可以考慮自己適不適合做管理，但千萬不要覺得管理一定比技術有前途。

這兩條路本就不同，關鍵在於適不適合自己，而不是籠統地去想有沒有前途。

為什麼說做管理，要比做技術難度大，因為技術是不變的，人是變化的。

技術轉管理，會遇到各種問題

管理有方法， 有策略

想做好管理，比做技術要難，應該說復雜很多。如果做技術崗想要做管理，那提前想清楚。

閆明： TMCC國際認證高級管理教練導師、清華、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博維管理咨詢首席管理導師

不完全認同，其實做好任何一份看似簡單的工作都並不容易，不管是管人也好，還是做技術也吧，都需要下大工夫才能有所建樹。

接下來我們就具體來分析一下，管人與管技術之間有什麼具體的差別。管人顧名思義主要是和人打交道，管技術則是主要與數據、機器等事物有關。人與物之間的最大的差別是人有感情而物沒有，正是因為這一點，才導致了在 管人方面的『度』更難以把握，靈活性更大，而搞技術的人則主要考驗你的洞察力、思考力、專注力、邏輯思維能力，意志力等方面的素質能力與要求 ，兩者之間有共通性，也有差異性，總之一句話，無論是做什麼工作，都需要以勤奮為前提，正所謂」業精於勤、荒於嬉；行成於思、毀於隨。「

人有心思。心思有階級性。

因為人的不可控因素更大吧。技術問題，尤其是對於本來是做技術的人才、人員，會覺得技術我更懂，更好控制。一轉到管理崗位會覺得我到底該怎麼讓手下聽話，讓他按照我的規劃去做呢？無所適從。

我認為技術和人員管理有差異也有相似的地方。技術也是千差萬別的，但是一定有個比較確定的程序執行方向，而人員管理的程序則是另一碼事。這個程序不是電腦程序，其實也跟電腦程序類似，是講道理講邏輯的，只不過這個程序要我們自己去補充條例。

這個程序的關鍵詞是ISO，OKR，KPI或者一些類似的概念，核心思想是我們要做有反饋的事情，我們可以把人員管理這件事列出可以執行，可以獲得反饋的一套程序。我們可以把這一套程序當做一門技術去研究學習掌握。

認同。管人比管技術的難度要大，是因為人很復雜。

首先，人容易攀比。不管收入多少，總覺得自己吃了虧，心裡不平。一個心裡不平的人，不可能愉快工作、努力工作，而且還會成為團隊的破壞因素。

其次，人是情緒化動物。情緒是波動的，情緒影響人的行為。如果是正向影響還好，如果是負向影響就會產生內耗、甚至破壞。

第三，人是自私的。團隊需要協作，就需要大家先把「私」拋到一邊，先為公。讓一大群自私的人一起協力為公（企業）做一件事情，既復雜，又極具難度。

② 為什麼有員工因工作技術能力太強，而當不上領導

因為當領導要求各方面的能力強，技術好不一定意味著他能當好領導。

有些員工的技術是公司里的一把手，但是即使是這樣，他還是一個資深員工，他沒能當上領導，這其中的原因可能是以下這些：

而技術能力很強的人，雖然自己技術能力強，但是他在管理上，他可能會有所欠缺。他能夠把自己手頭上的事情做好，但是如果讓他管理好一個部門，他可能會做不來。例如他不懂得分配工作，他不懂得凝聚人心，這樣的人即使本身技術再牛，但是公司考慮到他的管理能力，他們也不會提拔他當管理者。

技術強的人不一定能當管理者，當管理者也不一樣要技術強。現如今大部分企業都把這兩部分分開，他們設置了員工晉升的兩種途徑，一種是管理途耐配慎徑，一種是技術途徑。

③ 員工因技術能力太強而當不上領導，為什麼

領導更多的時候是在「做人的工作中」，技術專家是在「做事的工作中」，做人的工作中代表著零碎，要揣測心理狀態，同樣的話對不一樣的人要了解不一樣的表達，要學洞悉各種各樣微妙的轉變，要學安撫人心鼓勵屬下，還需要言傳身教，其實是很消耗精力的，這也是很多技術專家不願當領導的原因。這一社會變化的太快了，如果在互聯網公司，你沒有憂患意識，並沒有技術性鑽研的精神。

但最起碼應當能不讓人討厭，可以與人交往和睦，這樣才能在工作溝通中具有良好的效果。假如為人正直讓人詬病，那麼即使成為領導也不能讓屬下相信，這樣既管理方法不太好自身的團隊，也無法激發職工的積極性與創造性，造成不上穩定的工作實際效果。社交水平最容易理解，即跟人打交道的能力。包含上、下、同級、顧客、合作方等，也有人說情商智商能夠歸納社交水平。

④ 為什麼有些技術水平高的人反而成不了領導是哪些方面有缺點

有些人盡管工作中能力較強，可是卻只圖著忙面前的工作中，並沒考慮到長久的發展趨勢，因此，一直沒有升職。要想升職當領導，不但要有很強的工作中能力，還需要有一定卜則核的管理方法能力，分配工作，領著盯隱屬下這些，這種能力都是很重要的。在職場中，要想升職當領導，不但要進行好自己面前的工作中，也需要明白抬頭看路，搞好長久的職業發展規劃，把握大量能力。

學海無涯，盡管工作中能力較強，但不代表什麼都懂什麼都會，也也有不知道的事，因此型掘，學習是很重要的，不管什麼時候，都不能終止學習培訓。職場中，有些人覺得自身的能力比較強，因此停止了學習培訓的步伐，有時碰到自身不懂的事情，也不會虛心請教，反而是自以為是的模樣，裝作自身什麼都知道。虛心請教並非一件很丟人的事兒，每個人都有自己的長處，共處學習才能共同奮斗。

⑤ 少數員工工作技術能力太強，為什麼不願意當領導

當不上領導是因為他沒有當領導的本事；不願意當領導是因為他雖然有當領導的本事，但從心底里不願意施展當領導的本事。

假設你已經知道只需要給大領導每月送點禮並且每次領導講完話你都要拍馬屁，堅持三個月，就可以升職當領導。現在問題來了？

看看我們部門的幾個金牌培訓師，他們每天干什麼？就是去做課程開發或者上課，醉心於自己喜歡的事情里，做完這一件做下一件，根本不需要考慮過多的人事斗爭，而且個個都很有個性，也不會區揣摩領導的心理。關鍵是，他們的工資也不低！

領導更多的時候是在「做人的工作」，技術專家是在「做事的工作」，做人的工作意味著瑣碎，要揣摩心理，同樣的話對不同的人要考慮不同的表達，要會洞察各種微妙的變化，要會安撫人心激勵下屬，還要以身作則，其實是很耗費心血的，這也是很多技術專家不願意當領導的原因。

但是，當領導好處也是很明顯的，首先是過癮，拍板的過程是非常愉悅的；其次就是有資源，你給人分配東西，很有掌控欲和成就感；最後就是工資高，領導的工資基本都是要高一些的。

⑥ 有員工因工作技術能力太強，而當不上領導，你知道為何嗎

首先否定這個基本推論，很多管理者甚至領導者都是技術出身，成為既懂技術，又懂管理，還懂人性的優秀企業家。但總的來說，這個題目太大，我先不講大理論，從一個我親身經歷的小例子破題吧。

在講例子之前，還是先擺明我的總體觀點：管理者要分幾層、中層和高層三個層次，對懂技術的權重比例逐步降低的，到了更高層次，管理者變成領導者，技術含量已經微乎其微。所以，技術水平越高，成為高層領導者的概率越低。

第三，如果是高層管理者。

比如，集團公司的高管層，特別是董事長、總經理。他們的責任就是帶領企業打拚市場，闖出一條發展之路，甚至要創造基業長青的百年老店。對於領導者來說，戰略眼光、市場感覺、決策能力、駕馭隊伍能力、建立現代企業治理體系、建立激勵機制、選人用人、培育企業文化和企業價值觀。

達到這樣的高度，懂不懂技術，已經非常次要了。當然了，如果當年出身技術，精通技術，又具有以上領導力，那麼，這個領導者就更加如虎添翼。實際上，到了高層，懂不懂技術，已經不重要了。比如，職業經理人制度，他們跳來跳去，並不需要精通每一項技術。一個集團公司，有幾十個技術線，他能精通得過來嗎？

在職場和商場上，不懂技術的企業家和懂技術的企業家，其實是並存的。比如，日本的一些著名企業家，一輩子都在一個公司，從底層干起，他們懂技術，更懂員工的人性。比如，美國最偉大的企業家之一，美國通用電氣總裁韋爾奇，他不懂汽車技術。還有國內的企業家，馬老師不一定懂編程技術，依然成為老大。那個馬老師其實是懂技術的。

不管他們懂不懂技術，其實都不重要，關鍵是他們是不是具備領導者的素質。

第四，為什麼技術專家很難升到高層次領導者呢？

換一個角度，為什麼非讓一個技術專家當企業領導呢？

職場上，多了一個不優秀的領導者，卻少了一個優秀的技術專家。現在大型企業，都建立了技術成長成才通道，就是讓專業技術人才不要想著當管理者，發揮技術優勢，鑽研技術，走技術成長通道。

技術骨幹為什麼不適合當領導者呢？這是一個偽命題，有的技術骨幹，也具備領導素質，後來成為優秀的領導者。但是實事求是的講，搞技術的一旦時間長了、太精通了，懂技術的優勢就成了管理的制約。

比如，技術專家思維是線性的。研究一個問題，就圍繞這個問題鑽研深入，直到解決問題。這個思維適合搞技術，但不適合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也應該是多元的，對症下葯，用直線思維，就如同錘子，見到問題就砸進去，但人不是釘子。

比如，技術專家比較較真。這是搞技術的精神和品質，技術是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是機械，不是數字，不是黑白，不是唯一的答案。過於較真，就很難調動每一位員工的積極性。

比如，技術專家不會「彈鋼琴」。技術專家容易鑽到技術本身裡面，不會跳出技術來看技術。舉例，他會挑燈夜戰幾十年，就為研究一個難題，可以什麼都不管。但是管理者不一樣，他需要跳到更高的角度來看問題，某一項技術不攻克，是不是研究人員有情緒了，某個技術不進展，是不是用錯人了？領導者的十隻手指頭像彈鋼琴一樣，有強音，有低音，把每一個人的作用都用好。