技術怎麼選人

① 企業人才選拔和梯隊建設 如何選人、用人、留人

模式之辯：內部培養PK「空降兵」
郎越時（浙大MBA校友 杭州獵人人力資源開發有限公司總經理）：人才是內部選拔還是外聘，這個問題各有利弊。現在人力資源管理對高端人才的一個做法是，如果內部具有良好培養能力，有人才儲備計劃，當事業發展，新的市場機會出現，新的戰略需要有接班人的時候，人員可以對接上。但是，如果內部沒有造血功能，沒有一個良好的流程，可能會青黃不接，市場機會出現的時候不可能等待，必須採用獵頭快速的到位，這就是外部聘用，很難說哪一個好。
即使企業有良好的組織造血功能，有非常好的培訓機制可以快速成就一些高端人才，為未來的事業發展儲備很多人才，但這是風險很大的事。這就相當於存貨，它們的社會價值蠻高，但是你的投入產出比是不好的，保持三天可以，但保持兩三年成本是很高的，而且這個人才是不能儲備的，他要有機會把價值體現出來，所以我們說要用供應鏈式的思路去解決。
企業也要考慮外部風險的不確定性。全部依賴外部「空降兵」也有問題，引進的人才對企業文化的認可是否足夠？過於依賴外聘也可能加大高端人才「水土不服」的風險，進而影響其事業的發展。比較均衡的做法是兩條腿走路，比如，人力資源規劃方面的企業需求是十個事業部總經理，我可能只做五個內部培養，還有五個是外聘，兩條腿走路，可能是比較穩健的做法。
史德華（浙大MBA校友 中國聯合工程公司黨委副書記）：我們的HR希望把人一一劃分，但是他不願意被你判定他是不是人才。人才自己對自己有個評價，他認為我現在應該賺30萬元或者50萬元，你告訴他現在企業付不起，三年以後我給你那個位子，這個問題在人才梯隊建設領域是非常關鍵的。我們可以招聘，HR可以搞計劃經濟，也要搞市場經濟，這是個合拍的問題。
企業決策：內外部結合，適時選擇
我們企業的管理是雙軌制，有的企業是多軌制。所謂雙軌制，有些人員可以做幹部，而有些技術人員包括我們銷售人員就不一定能做管理者，這樣通過專崗給他相應的待遇和福利。如果企業能留住人，雙軌制或者多軌制的渠道是最好的。
另外，不管做外部引進還是內部培養的機制，企業要有一個清晰的戰略。總體來說，絕大多數企業都會以企業內部培養為主，只有在無法找到替代的時候，才會想到外部招聘。
等到我們職能的優化，或者職能的發育、新產業的培育等外生性機會出現的時候，原有的人才儲備可能會滿足不了行業和市場的需求，這時我們更多的是選擇外部引進的方式。我們可以外包給獵頭公司，也可以通過其他渠道來解決這個問題。
內部提升方面，如果說強調跟我們企業有長期關聯性這樣的崗位，我覺得更多應該關注一個可持續發展，也就是說關注他和企業的融合度以及他對企業的忠誠度。我的意思是，要結合企業自身實際情況來有效組合這些要素去滿足我們企業實際的模配。
公司困惑：創業元老與職業經理人的矛盾
在企業發展過程當中這個問題解決不了，人的問題解決不了，新的高管團隊解決不了，這個企業發展潛力就不會很大。我認為這不是薪酬的問題，比如說家族企業寧願把一些不是很合適的業務讓他親戚去做。有的還採用「金色降落傘」（按照聘用合同中公司控制權變動條款對高層管理人員進行補償的規定）的方式。總之，在企業發展當中，遇到管理瓶頸的時候，首先要解決的是個人和創業團隊的問題。企業引進這些高端人才能不能做得下來、做得好，這也是高管團隊對公司的一種文化和品牌的認可。
對這一類原始創業團隊和新引進來職業經理人的矛盾，老闆是很苦惱的，解決的方式也是多樣的，薪酬只是一個要解決的問題，每個企業解決方式也不一樣，戰略發展要求也不一樣。
史德華：空降兵和企業初創人士，老職工和引進的人要一視同仁，一樣對待，如果說他現在不行了就是不行了，不行了可以用其他的辦法養著他，不能用崗位來養著他，該挪位置還是要挪位置。
作為一個企業的管理者、作為人力資源管理者，你需要創造條件讓他們和諧共處，目標是一致的，考察的結構也是一致的。現在開放了，不要去考慮他是昨天還是今天進來的，你要考慮此時此刻他就是企業的員工，這種思路比較合適。
郎越時：我覺得要從本源上來解決這個問題，首先是確定引進空降兵的時候，這些老團隊必須達成共識。
我們對空降兵要有點耐心，不需要他三個月、五個月做出驚天動地的事情，我相信這個人可能就會活下來，活下來以後就會慢慢發芽、長高、開花、結果，這就是雙贏，還要給這個新來的空降兵一種長期激勵。
郎越時：一個公司真有這么大的需求，這還是個假想的問題。如果你的公司成長速度奇快，你的人力資源管理就還要加強。我建議企業要打造一個人才工廠，能夠把人才像流水一樣製造出來，這樣法人人力資源肯定是成功的。我想只有那些很高端、很個性化的沒辦法通過自我生產來滿足的，你就可以採用外部的方式來引進。當然，這個外部引進是一種方式，企業主通過自己的人脈資源，通過一些高端人才和協會去促進，還有內部人員的推薦，可以做懸賞、有獎的方式來尋找人才。最後，你要說真正做成等待人才發布一個招聘會，這個不可能的。（施雯）

② 我有技術項目怎樣與人合作合作方式有哪些

1，技術先進可先申請專利；
2，既然是合作，約定好總投資規模，如投資規模不大，就自己借貸的方式來吸引意向股東好了。自己控股會收益大些；
3，可以先將技術作價，一般以年利潤收益總額來計算，佔15-35%。
4，合作者主要是選人，人品要好，試問，他一直賺錢，有什麼必要要拋棄你。
5，合作辦公司，就按公司法與公司章程來承擔虧損、利潤、風險。

③ 作為不懂技術的 HR ，應該如何有效面試技術、設計和產品崗的候選人呢

首先，你作為HR，一定要跟部門的面試官做好溝通，兩人協作，部門面試的是更為專業的問題，而HR面試的重心是人與崗位的匹配度。

還有，在部門面試官提問的時候，HR也要觀察被試本身的個性特徵、反應能力、個人氣質、誠實程度等等。

暫時只想到這些，希望對你能有所幫助。

④ 互聯網創業一個技術團隊里有哪些人，如何招

舉個例子，杭州圓周率網路科技有限公司（PI Network）是一家典型的互聯網公司，公司的技術團隊包含前端（Web端、IOS端、Android端）、後端、架構師、測試工程師等人員，這也是一般互聯網公司技術團隊的人員架構。
如果是初期創業團隊，不建議你招很多的技術。技術的人力成本是很高的，你去招聘網站上看一下技術的工資就知道了。其實初期產品完全可以選擇交給外面的技術團隊做，一方面節省成本、加速產品迭代，另一方面可以給組建自主團隊留下時間。你覺得呢？

⑤ 簡單說明企業應該如何選人:觀念、制度、技術

轉載以下資料供參考

公司招聘管理制度
1.0目的
為規范公司的招聘工作，特製定本制度體系
2.0適用范圍
適用於公司及所屬分公司人力資源管理招聘活動的開展。
3.0原則
3.1計劃原則：以掌握公司發展規劃為前提，根據公司發展需要提出人員發展規劃以及招聘計劃。計劃包括以定編計劃確定招聘計劃數，以崗位聘任標準定招聘人員類型、條件；
3.2有效渠道及分析原則：即對所需人才可能適用的招聘方法進行分析，以取得有效的招聘成果。
3.3責任分解原則：在審核應聘人的過程中，人事部門與用人部門根據各自優勢在審核的內容上進行明確分工，使審核結果盡可能地真實。
3.4鼓勵舉薦原則：通過多種形式鼓勵內部員工推薦人才，並設「伯樂獎」和「紅色雇員獎」，對有突出貢獻者給予相應表彰獎勵。
3.5推銷原則：在面談過程中積極宣傳公司，一為應聘者義無反顧選擇公司：二為宣傳效應。
3.6時間程序原則：招聘報批程序盡量全面快捷，設計程序時間。
3.7同化原則：對新進員工進行同化教育，使其盡快進入工作角色。
3.8考核原則：試用期過程中嚴格考核，保證入司員工的最終素質與崗位匹配。
4.0招聘流程
5.0招聘計劃
5.1原則
5.1.1遵循定編原則：以公司年度內人員發展規劃為前提，結合目前在崗數並預測年度內可能出現的內部人員調劑及人員流失，從而規劃年度內招聘的規模數；
5.1.2按崗需要原則：是對招聘計劃的質的要求。通過《崗位說明書》明確完成工作計劃目標,我們需要引進人的素質要求，即目前崗位空缺度以及聘任標准，以使我們在日常的招聘工作中有的放矢，並為招聘渠道的選擇提供前提；
5.1.3時間劃分原則：是對招聘計劃的時限要求。將年度計劃按季劃分，使工作有序進行。並且由此控制以老帶新的合適比例，利於協調工作、同化新人；
5.1.4統一協調原則：人力資源部對用人部門的招聘計劃進行統籌審核、協調，以保證公司人員發展總體上平衡。
5.2招聘計劃制定流程
5.2.1招聘計劃形成總體流程（見總體流程圖）
5.2.2招聘計劃形成步驟
5.2.2.1人力資源戰略目標的分解
根據戰略實現的目標、過程，為滿足企業的穩定發展需要，公司人力資源部門統率管理各部門的人力資源目標，並根據年度的戰略目標，確定人力招聘的目標計劃。戰略目標的分解必須通過現實數據量化企業各部門的人力招聘目標。
5.2.2.2部門人力資源現狀分析
人力資源部門組織各部門對現有人力資源狀況進行盤點。人力資源部結合部門領導在調查分析、面談等基礎上，對現有人員的匹配程度進行評核，確認。
5.2.2.3確立部門戰略人才招聘的目標
5.2.2.3.1人力資源部門根據334戰略部署，確定企業年度招聘戰略目標，並結合企業的遠期規劃，採取自下而上的方式，確立各部門的戰略人才招聘的目標方針。
5.2.2.3.2具體工作流程：
A、 提交各部門人力資源現狀分析報告。
B、 提交部門年度發展規劃與人才需求分析報告。
C、 協商制定部門人力資源戰略、戰術人才招聘的目標：包括崗位、崗位職責、任職資格及條件、需求數量。
5.2.2.4根據招聘計劃提交用人需求申請。
5.3招聘費用計劃由人力資源部負責制訂，並由人力資源部報有關領導審批後確定。
5.4招聘計劃為年度計劃，其基本依據為人力資源部下發的「年度人員編制計劃」,招聘計劃年中應進行不斷地修訂。
5.5整個招聘活動由人力資源部嚴格按計劃組織實施。對於超出計劃之外的招聘要求，應
首先由用人部門提出申請，交中心、分公司人事行政部或公司人力資源部進行嚴格審查，並報分管總經理批准後方可執行，特殊情況報總經理審批。
6.0招聘的實施
6.1組織及分工
6.1.1 由人力資源部組織招聘活動，各具體用人部門在人力資源部的組織和協調下直接參與招聘工作。
6.1.2人力資源部/人事行政部與用人部門具體分工如下：
6.1.2.1人力資源部/人事行政部：
6.1.2.1.1招聘策略策劃：招聘渠道、招聘方式等的選擇；
6.1.2.1.2招聘計劃的審核、具體實施與監控；
6.1.2.1.3招聘審核中對應聘人綜合素質的基本要求（公司統一政策，如親屬迴避等）的審定及具體評定；
6.1.2.1.4招聘審批過程；
6.1.2.1.5招聘活動的評估。
6.1.2.2用人部門：
6.1.2.2.1本部門招聘計劃的擬定與協助實施；
6.1.2.2.2招聘過程中對招聘人專業素質要求的核定及具體評定；
6.1.2.2.3同化新員工。
6.1.3對一些重要職位的招聘和特殊的招聘過程，可由人力資源部牽頭組成臨時招聘小組或臨時招聘委員會來完成，但人力資源部應根據該類應急情況出台相關的制度與招聘策略、招聘題庫。
6.2招聘文書
6.2.1招聘文書由人力資源部/人事行政部具體經辦，必須體現企業文化核心價值觀以及由此而分解的人才價值觀的載體，體現對外傳播企業文化的工具的作用。
6.2.2 招聘文書包括公司簡介、企業文化、崗位介紹、應聘者基本條件要求、應聘者提供的資料要求、應聘方法、截止日期；
6.3發布招聘信息
6.3.1招聘信息應根據企業的客觀實際介紹企業情況；
6.3.2根據招聘崗位的要求和特點，注意招聘人員的層次，向特定人員發布招聘信息，提高招聘信息發布的有效性；
6.3.3發布信息的時間：對於普通崗位應提前半個月發布招聘信息，對於關鍵性崗位應提前兩個月發布招聘信息。
6.4招聘渠道的選擇及流程
6.4.1招聘渠道選擇的原則：先內部招聘，後外部招聘
6.4.1.1內部招聘由員工自薦（舉薦）及內部募集的其它形式組成。
6.4.1.2外部招聘由校園招聘、「黑名單」儲備、招聘會、委託等形式構成。
6.4.1.3具體操作規范見「7.0內外部招聘管理」。
6.4.2招聘渠道的決策流程6.4.3招聘渠道分析
6.4.3.1可供選擇的招聘渠道有廣告招聘、人才市場、校園招聘、委託獵頭公司招聘、大型招聘會、互聯網招聘。

⑥ 應聘人事專員的時候，面試官問：你面試時，如何選擇合適的人。

好和不好都是相對於公司來說的
比如你說的軟體公司，招軟體工程師，根據具體職務要求來尋找匹配點，特別是技術方面，當然前提是你要懂這行，可以讓技術部門提前給你個簡單培訓。
人的品格方面就相對容易點，你做HR應該會有很多技巧的。跳槽頻繁，工作理念等等都可以詳細考察到。
只憑應聘者敘述應該只能看出這些，然後才會有專業技術考試，進一步考察人才。

⑦ 怎麼尋找一個靠譜技術合夥人

找技術合夥人可以選擇的企業很多，比如：
可上線成立於 2017 年，是一家服務於早期互聯網創業項目的技術合夥企業，我們的團隊成員來自於阿里、網易、小米、唯品會、小紅書等國內一線互聯網公司。公司總部位於上海，同時在武漢有分部。 我們擅長實現從「 0 到 1 」的平台構建和產品運營指導。服務領域包括區塊鏈應用、SaaS、電商、企業互聯網+、物聯網、大數據、雲計算、人工智慧等。 我們採用快速迭代、數據決策的方法降低系統整體實施成本，憑借團隊在各個行業領域的積累以及對互聯網產品的豐富經驗，為合作夥伴提供技術合夥人式的精益開發服務，創造可持續性的價值。可上線的使命是為企業提供互聯網思維的產品技術解決方案，為每一個客戶創造全新的價值。實現企業更快更好的成長和升級轉型。https://keshangxian.com/zh

⑧ 投標文件中的技術負責人如何選定

工程項目技術負責人：中級職稱或以上，一個工程技術負責人只負責一個項目，不能兼任，同時施工企業必須聘用他為技術負責人。

⑨ 企業如何選人

不同的企業，文化理念也不同，選人就要選適合自己企業發展的人員。但是有些方面是通用的，比如以下：
1.責任心強。2.忠誠.正直,感恩,3,愛學習.4,知識技術能力.5交際能力.根據不同的工種,還有應變能力,專業知識能力,口才,年齡(比如搬動工),性別.等項的選擇.
其實管理中最重要的一句話是:因人適用,每個人都是人才,安排到合適的崗位上是最重要的.
企業內部的員工選人不能死搬硬套的按考核制度來定位,要靈活的運用相關的考核制度,才能做到因才適宜.