技術型管理者如何進行流程化管理

1. 流程化管理的如何從職能化管理轉變為流程化管理

企業要從職能化管理向流程化管理模式轉變，必須把握以下三個原則：
——責、權、利統一。絕大多數職能化管理的企業存在部門之間職能重疊、交叉、空缺、考核與貢獻脫節等問題，而流程化管理則堅持責權利統一的原則，職責與流程匹配，即崗位職責的設定由其在流程中所需完成的工作任務決定，而權力與職責掛鉤，即職責大小決定權力大小，杜絕位高權重責任輕的現象，還有利益與權責對等，即薪酬激勵應該與責任大小、貢獻多少相匹配。
——以客戶為中心。職能化管理的一大缺點就是過於關注內部控制與管理，而忽略了企業的整體目標。要擺脫這一弊病，就要建立圍繞客戶而設計的流程化管理體系。例如，BPR提出：為了對客戶負責，及時滿足客戶的需求，改變傳統的多點接觸顧客但實際上又無人負責的局面，企業要讓流程單點接觸客戶。
——動態優化。傳統的職能化管理的企業追求一種穩定，組織結構、部門設置、崗位職責往往相對比較固定，這種慣性會影響企業對外界變化的適應性。在轉變為流程化管理模式時，由於流程是面向客戶、面向市場競爭的，當需求發生變化時，流程也要進行動態優化，相應地，職責、部門設置、考核激勵都要做配套優化。
在堅持以上三個原則的前提下，企業建立新的流程化管理模式的主要方法如下：
（1）高層領導重視，並身體力行。改革的壓力和風險是必然的，只有領導重視，積極推進，才能帶動整個企業迎難而上。更重要的是，高層領導要以身作則，明確地認同新的管理模式。比如，流程化管理要將企業的異常事務通過流程來規范，那麼當企業要調整某項政策，或者改變決策時，領導者應該將下命令的方式改為修改流程，以起到示範作用。
（2）縮短管理鏈條，建立扁平的組織結構。為了實現流程化管理，需要壓縮過多的管理層級，一般應控制在四級以內，並合理授權。部門、崗位的設置應該堅持精簡、高效的原則，因事設崗而非因人設崗，保證合理的管理幅度。
（3）運用科學的流程設計方法，設計並實施新的企業流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統的、高效運作的流程體系，這對於提高企業整體績效至關重要。一般來說，建立這樣一個新的體系須經過問題診斷、流程設計、實施、評估、優化完善五個階段，每個階段都有一套科學的方法論。
（4）採用量化的考核方法，薪酬與業績掛鉤。一方面，企業整體的目標要在內部進行有效的細化、分解，從而使各部門關注企業的共同目標，指標要盡可能量化，以保證可測性、可控性。另一方面，薪酬激勵要與業績貢獻掛鉤，而不是由上級領導的好惡決定。
（5）建立學習型組織，提高員工的技能。在流程化管理模式下，虛擬團隊的組建和運作、流程的設計和優化等等都對員工提出了高於職能化管理模式下的要求，如員工不僅要掌握本專業的技能和知識，還要了解整個流程的情況；員工要掌握分析和解決問題的能力，而不是簡單地將問題上交。因此，企業在從職能化管理向流程化管理轉變的過程，必須加強培訓和交流，包括流程培訓、理念培訓、專業技能培訓等，鼓勵員工參與流程的討論和設計，邊學邊干，在實踐中提高能力。
（6）推進IT系統對流程的固化和支撐。在向流程化管理轉型時，IT系統將承擔重要的信息傳遞和固化流程的任務，甚至成為流程創新的一大驅動力。因此，要將推進IT系統的建設和完善作為一項基礎性工作來抓。例如，建立跨部門的電子工單響應系統以實現工單的流轉，建立知識庫系統實現專家經驗或方案的共享。
（7）企業文化的轉型。企業文化及價值觀的轉型成為變革過程中的一項基礎性工作。據調查，許多企業之所以在流程化管理變革中失敗，一個重要原因就是企業文化的滯後，固有的價值觀體系、文化與新的流程管理體系產生不協調，甚至發生沖突，最終導致變革的失敗，即使成功，成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。
在從職能化管理向流程化管理轉變的過程中，相應地要進行企業文化的改造。首先，要倡導一種開放、合作、共贏的文化，通過開展各種形式的活動，如團隊建設游戲、定期交流、組建橫向項目團隊等方式，也可以通過輪崗方式，逐步消除本位主義；其次，要營造一種學習的文化，領導要起帶頭示範作用，不僅在企業內部相互學習，而且應該鼓勵向競爭對手學，向其他行業學。即使像GE這樣一流的大企業，它仍然在倡導和實踐著學習型的文化。曾經有一家加拿大的家電製造企業，採用了一套縮短新產品開發周期的流程，GE公司得知後，從各種渠道獲取信息，首先在其家電製造公司進行試點，隨後進一步應用於其他分公司。可見，任何一個企業，即使是競爭對手，都可能在某方面有值得本企業學習之處，關鍵是企業內要有從善如流的文化，這樣才能不斷超越自我、超越對手。

2. 怎麼做流程管理

做流程管理的操作如下：

一、建立流程管理組織保障體系首先需要建立起日常性的公司流程管理組織保障體系：公司統一的流程管理部門總體負責；建立流程負責人制度；建立跨部門的流程工作小組只有建立了流程管理組織保障體系。

二、確定企業流程管理方法流程管理就是要建立流程地圖，從整體上反映企業的業務運作。

做流程管理建議了解一下藍凌軟體的LBPM流程管理平台，藍凌是國內知名的大平台OA服務商和國內領先的知識管理解決方案提供商，藍凌流程管理平台LBPM更是獲得全球權威機構Gartner專業認可。

藍凌流程管理平台採用微服務架構設計，統一流程模板中心、統一流程監控中心，讓維護和管控更輕松；豐富的流程業務場景支撐，讓流程管理更高效，更直觀；跨系統表單串聯，讓異構表單跟隨流程「跑起來」，實現跨業務、跨系統的統一高效流程平台。

3. 技術型管理者必須牢記的五個管理思想明確的目標是是什麼

1) 要技術走向管理（背景、原）
2) 技術員角色定位素質模型
3) 管理員角色定位素質模型 企業價值鏈析、研發企業價值鏈位置 研發管理體系10構要素 研發管理類（預研、技術發、產品發同） 哪些技術管理職位
4) 技術型管理者角色與核工作（技術管理者說要技術層越高技術管理者越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度且更需要溝通、管理與領導技能）
5) 技術員與管理員特質
6) 研發員特點
7) 角色轉換程見問題析 自解決問題推解決問題 剛性彈性掌握 管事管與事轉變； 發現問題推解決問題轉變； 灰轉變； 標准化合理化轉變； 外內外圓內轉變； 自做事讓別做事轉變 追求追求團隊轉變 追求真理握灰度轉變
8) 角色轉換路（角色、態度、知識、技能）
9) 演練與問題討論 三、技術走向管理必備習慣（3.5）
1) 習慣價值與培養
2) 習慣與原則
3) 習慣：導向 程結關系 同研發職位應完結 追求程快樂快樂 導向研發管理者要求 研討：研發管理者具體工作做才算導向 點評：研發整體資源管理論（保證研發資源整體投入產比）
4) 習慣二：綜觀全局 研發各級管理者說全局哪 綜觀全局要求（理解自研發價值鏈位置貢獻） 建立研發技術團隊創造性與規范性相結合文化 研發工作特殊性決定創造性規范性沖突 解決沖突思路 團隊游戲規則建立 案例研討：管理者何種情況破例 案例研討：研發團隊提倡反 案例研討：游戲規則建立賞罰基本原則 研發型團隊創造性文化建立（鼓勵創新鼓勵犯錯誤鼓勵創造性） 研發型團隊規范性文化建立（規范性、紀律性、程標准性、製造性、服務性、保密性等） 內外優秀技術型企業文化解剖與比較析
5) 習慣三：聚焦重點 研發管理員忙碌卻效原剖析 研發管理員工作類（四象限）間管理 問題解答：誰都知道應按四象限安排工作順序我總安排 討論：研發管理者說底重要工作領導交代工作底屬於哪象限

4. 如何管理技術型團隊

很多企業在對技術型團隊管理上都頗費腦經，這跟技術型人才的性格特點有很大關系，這類人才都非常理性，大多在企業的定位就是技術輸出。在做產品中心KPI時同樣發現，控制點很少，很多東西還是靠人的主動性來達成，技術能力是最直接衡量個人的依據。然而技術團隊的穩定性又極其重要，每次技術團隊的人員更替，都將嚴重製約企業推進技術改進的步伐，因此技術團隊的有效管理將直接決定企業戰略目標達成的可能性。根據技術型團隊的特點，設想如下管理方案：

1. 技術輸出思想轉變

   由於技術人員的理性，技術輸出思想比較嚴重，認為自己是通過出賣技術來換取報酬。哪給的多，就在哪干。這種思想的轉變難度非常之高。然而直面對這個問題去解決很容易適得其反，人各有所好，盡可能側面挖掘個人喜好等元素，給予肯定和搭建施展平台。讓技術型人才在企業既能做技術上的提升，又能有效的發展個人的特長，淡化其只認為企業是技術輸出的平台，強化其企業更是展示自己才能的舞台。

   這方面HONDA做的非常成功，眾所周知HONDA是汽車生產廠商，然而全世界最先進的機器人實驗室之一也在其中，這個實驗室的投入可想而知，然而HONDA並沒有把這個實驗室市場化、商業化，只作為技術型員工愛好發展的一個舞台，還會組織參加一些世界級的機器人大賽。

   當然，人各有所好，如何將其有效的整合和引導，是需要管理者真正花心思去做去挖掘的。

2. 目標管理、挑戰難題

   技術型人才大多做事目的性很強，越難的課題越容易激發其工作熱情，因此公司應當分階段設置一些技術攻關難題，讓大家去攻克，既能提升團隊凝聚力，又能有效解決難題對公司產品開發進度的阻礙。同時要在難題被攻克後，要有儀式慶祝，並給與激勵。

   技術型團隊可以說是加班文化的代名詞，因此在此方面更應該實施目標管理，少一些行政管理的干擾，一切以開發進度、達成目標為考核方向。以我曾經做開發的經驗來看，開發效率最高的時間是在晚上7點之後。因此應該將最高效的時間做最有效的人力資源開發。

   很多企業對技術型團隊都在實施彈性工作制，其作用是不容否定的。公司在強調辦公一致性的同時，往往扼殺了技術型人才最有效的工作時間。如果一定要結合現狀提解決方案的話，就是開發部外遷。

3. 團隊激勵

   技術輸出的思想很容造成「哪給的多，就在哪干」的思想，如何設計開發人員短、中、長期的激勵很有挑戰性。但是激勵的實時性同樣重要，在短中長期的激勵方案無法發揮效用時，即時激勵顯得尤為重要，說白了就是要將技術型人才實現目標、攻克難題的成就感挖掘到極致。

4. 情感維護

   技術型人才在工作中具有「對自己狠一點」的工作態度，其實目的是為了實現證實自己的技術能力。往往比較忽視自己的生活細節，如果可能一定要解決他們生活上的後顧之憂，像關心孩子一樣關心他們的生活起居。同時協助他們做力所能及的親情維護，將起到非常微妙作用。

總之，技術型人才的管理更需要人性化的關注，以及在管理策略上的推敲。

5. 你們公司怎麼做工作流程管理的

企業再造之父，20世紀90年代四位最傑出的管理思想家之一邁克爾.哈默曾說過：對於21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他與其他競爭者區分開來！那麼流程管理工作如何展開呢？毫無疑問按照BPM流程管理方法論通過流程診斷、流程梳理、流程E化、流程監控和流程優化不斷循環是業內較為成熟的做法！

MyApps BPM流程管理平台價值

6. 作為一個技術團隊管理者，需要做哪些准備

1.在某一技術上非常熟悉，可以達到專業級的水平！並且經常在一線業務上，指導和引領身邊的同事解決他們技術上遇到的問題。
他們在技術上有自己的獨特優勢，並且在平時都會有一定程度上的指導。
比如解決一個具體的問題A，有解決方案1、解決方案2、解決方案3.他會逐步先上方案1，記得解決的程度與反饋，再上解決方案2，看看解決了多少並且有多少反饋，如果不行，再上解決方案3，一起把這問題處理掉，從中他得到了哪個是最優的方案，什麼原因引起的，可以解決到某個程度，但要徹底解決需要做出哪一步，心裡一目瞭然。
2.理解問題，並界定問題的邊界在哪裡。
有一些問題是業務上的問題，可能是銷售的業務問題、財務的資金管理問題或者是人為操作失誤的原因，這是技術解決不了的；有些則要用到技術去解決，但不能解決全部，只能解決部分,剩下的部分靠別的去覆蓋解決！有些就完成把他們流程化、自動化掉，並且根據用戶的記錄，做一個聯想或者自我學習，進化到使用戶更好地使用，提高效率，增加用戶的粘性，並且能降低有效溝通的成本，讓流程與單據可視化。
3.比較強的溝通能力，願意激勵並幫助下屬成長。
技術人員可能喜歡直來直往，並且也需要培訓、用項目歷練、給時間去成長，這需要領導去幫助。需要了解他們的長處與短處，並且盡可能地讓他發揮工作長處。在項目中，遇到困難首先鼓勵他們去思考，去出解決方案，做頭腦風暴會，一起尋找解決方案，在人這塊關心他們，了解他們的個人驅動力後並創造相應的環境，建立有效的獎勵與懲罰機制，並且在公司福利也開出相應的待遇，讓他們願意為公司創造更多有價值的產出，為公司下一個戰略目標貢獻力量。
4.保證質量地交付！
有項目管理思維：在時間進度管理、人員分配、資源協調這塊做得不錯，讓進度控制在理想的范圍內，盡量按時完成目標。在評估完需求後，把需求以優化滿足等級來劃分，先上哪個再上哪個能有清晰的規劃。排除萬難，在限定的時間內，交付系統/項目app。
5.戰略眼光——洞見未來的能力。
技術有好多種，哪種可以更有效率地完成呢？之前用的主流技術，在新技術出來後，還那麼有活力嗎？新技術出現能把舊的替換掉並做得更好嗎？

7. 流程化管理的職能化管理與流程化管理的區別

具體來說，兩者的區別表現在以下五個方面：
——目標不同。在職能化管理中，科層制的管理體系使得每個部門、每個員工都以取悅自己的上級為目標，因為上司掌握著員工的職級、薪酬。這樣，各個部門的目標、利益往往不一致，有時甚至發生沖突，導致整個企業的目標和利益也難以統一。在流程化管理中，強調以共同的最終輸出為目標，每個環節都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務的。一套規范的完成工作的程序並不意味著就是流程，真正的流程管理應該是每個環節都以流程最終輸出結果為目標。相關人員都要對流程輸出負責，要優化自己的工作，並及時發現和解決異常情況。
——視角不同。職能化管理以各部門/專業工作為視角，強調個別部門/個別專業的績效，通常以內部專業管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角，它把整個業務、管理活動看作一個流程系統，注重過程的連續性，將流程中涉及的下一個部門看作內部顧客，每項活動都面向內部顧客需求，最終使得整個流程系統相互銜接，環環相扣，共同滿足客戶的需求。如果把企業的效率、效益看作木桶，那麼根據木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的專業決定。職能化管理關注的是各個木板的長度，各專業部門都要努力加強本專業的技術、管理水平，但各專業之間的匹配、聯系卻被忽略了。流程化管理則在關注各專業能力的基礎上，關注專業對整個流程輸出的貢獻以及專業能力之間的協調性，通過不斷尋找、優化企業的「短板」，達到提高企業整體績效的目的。
——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，工作流程往往在部門內完成，一旦涉及其他部門，則要通過上級領導甚至公司老總來協調。在流程化管理中，則採取打破組織界限，組建跨部門虛擬團隊的工作模式。正如摩托羅拉公司的首席執行官George Fisher所說，「組織不是用來服務客戶的，它是維持內部秩序的。對客戶而言，公司內部的結構不僅是無意義的，甚至還造成了服務上的障礙。組織圖是垂直的而服務客戶則是水平的」。在流程化管理模式下，涉及多個部門的客戶服務不必通過上級的層層命令、協調，而由相關部門組成虛擬團隊來完成，它們不再局限於專業條線管理范圍內，而是一個個橫向溝通、協作的項目小組。
——文化不同。在職能化管理的企業中，容易孳生官僚、唯上、本位主義、文牘主義的企業文化，組織類似金字塔形的結構，絕大多數人處於三角形的下部，層級式的管理向上延伸，員工的職業發展通道往往就是層級的升遷，一旦「當官」，地位、權利、薪酬都將改觀，因此員工往往看重工作是否達到領導滿意，而不關心顧客是否滿意、企業是否實現價值。此外，職能化管理往往要通過公文、報告、表格的檢查校對等手段來實現層層管理，從而導致公文主義、辦事效率大大降低。
相反，流程化管理提倡的文化是無邊界合作的、學習型的、追求實效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企業內建立跨部門的團隊合作模式。這樣的工作方式必須依託各部門主動換位思考、團結協作的文化。各個部門和崗位不僅要掌握本專業在流程中的職責、技能，還要了解整個流程是如何運作的、上下游環節是誰、如何提高整個流程的輸出績效等等。
總之，職能化管理與流程化管理是兩種截然不同的管理理念，職能化管理模式形成的是一套金字塔形的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的管理體系，前者的穩定性強，靈活性差，而後者更加靈活，往往可以根據輸入的變化對企業流程進行動態的、系統的調整，但是需要較高的流程式控制制和管理能力。

8. 細看Purus BPM是如何實現業務流程化管理的

基於微軟.net平台進行的開發。目前基於微軟平台開發的應用產品都在逐步升級到. Net開發平台，Purus系統無需經過升級，保證了系統開發的完整性和以後升級的便利性。在和其它系統集成或採用第三方組件的時候具有良好的平台一致性。 Purus系統的原理 伺服器引擎經過多級優化，基於分散運算的原理，有效地保證了系統的性能。 Purus系統的工具 包括用戶管理、組織管理、電子表單設計工具、流程設計工具等，這些工具為實施BPM系統的用戶提供了有力的支持，使BPM項目的實施快速、方便和有效。 Purus系統支持靈活的表單介面 用戶可以根據需要定製特定的表單，可以直接嵌入到Purus系統的流程中。 Purus系統的功能 企業要實施BPM系統，首先明確企業的管理模式和組織架構，組織架構可以通過Purus系統的管理工具快速搭建。接下來的工作是根據需要進行相關流程需求分析和確認，這個過程可以通過Purus系統中的流程設計工具進行圖形化描述，按照從管理到技術實現再反饋的順序明確流程的參與人員和流程所需要的信息。流程中的信息可以通過Purus系統的表單設計工具進行定義，這樣可以方便地進行表單信息的整理和確認。 管理功能通過系統的管理工具，可以進行用戶管理和組織結構管理。可以進行表單的設計和流程的設計。也可以進行自定義報表的設計。 輕松的用戶管理 系統可以集成AD（Active Directory活動目錄）認證或者採用資料庫認證的方式。用戶信息可以直接從AD中導入，無需重新建立用戶信息。特殊的用戶也可以直接創建。 有效的組織管理 組織管理採用靈活的自定義方式，可以自由定義多級部門，各種全局角色和各級部門的角色。部門的員工可以直接從用戶選擇界面進行單選或多選。 靈活的表單設計 Purus的表單優於一般BPM系統的表單設計工具，通過圖形化操作界面可以方便進行復雜表單的設計。表單中提供了各種標准控制項和特殊控制項，可以實現較為復雜的邏輯運算。也方便進行特殊定製控制項的升級和管理。表單設計完成後可以直接查看HTML源代碼。 註：一般的BPM產品對表單功能進行輕量化設計，或者表單難於調整。 方便的流程設計 Purus的流程設計工具通過靈活的圖形設計功能描述企業業務流程，這些界面清晰易懂，和其它BPM系統相比，具有操作方便，設計明快的特色。設計的流程可以很直觀的反應業務流程狀況，而不是晦澀的技術流程圖。可供不同的流程參與者進行查看和審核。 強大的報表設計 通過系統提供的報表設計工具，可以靈活的定義各種報表。無需編程即可實現自定義的報表。見圖表4。 用戶界面Purus系統是標準的B/S架構系統，但是用戶界面不同於一般的Web頁面，尤其是電子表單就像使用Office軟體一樣，靈活方便。保證了大多數用戶靈活的要求。 操作系統

9. 如何做好流程管理要遵循什麼樣的原則

以下是如何做好流程管理內容：

1、與相關流程過程中的部門進行溝通，要與書面形式確定；同意者簽字，盡可能讓所涉及到的相關部門確定，不同意當場確定，直到全部通過為止；

2、確定後，把文件下達到各個部門，要求部門進行針對性培訓，加強部門以下人員的認知度；

3、試行確定日期，不斷的督促、執行，不合理的先記錄，試行後進行改進，要求要關人員無條件執行；

要遵循的原則：1.樹立以客戶為中心的理念

2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麼

3.在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

4.關注結果，基於流程的產出制定績效指標

5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識

關於流程管理能為企業帶來的好處可以到藍凌咨詢一下，藍凌是國內知名的大平台OA服務商和國內領先的知識管理解決方案提供商，是專業從事組織知識化咨詢、軟體研發、實施、技術服務的國家級高新技術企業。

10. 如何從技術走向管理從技術走向管理有哪些方法，應該注意什麼謝謝了，大神幫忙啊

一、案例分析（0.5） 1) 討論：技術走向管理的煩惱 二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5） 1) 為什麼要從技術走向管理（背景、原因） 2) 技術人員的角色定位和素質模型 3) 管理人員的角色定位和素質模型 企業價值鏈分析、研發在企業價值鏈中的位置 研發管理體系的10大構成要素 研發管理的分類（預研、技術開發、產品開發的不同） 有哪些技術管理職位 4) 技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能） 5) 技術人員與管理人員的特質 6) 研發人員的特點 7) 角色轉換過程中常見的問題分析 自己解決問題到推動他人解決問題 剛性和彈性的掌握 從管事到管人與事的轉變； 從發現問題到推動解決問題的轉變； 從好人到灰人的轉變； 從標准化到合理化的轉變； 從外方內方到外圓內方的轉變； 從自己做事到讓別人做事的轉變 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變 從追求真理到把握灰度的轉變 8) 角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能） 9) 演練與問題討論 三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5） 1) 習慣的價值與培養 2) 習慣與原則 3) 習慣之一：成果導向 過程和結果的關系 不同研發職位應完成的結果 追求過程的快樂還是成果的快樂 成果導向對研發管理者的要求 研討：研發管理者在具體工作中怎麼做才算是成果導向？ 點評：研發整體資源管理方法論（保證研發資源整體投入產出比） 4) 習慣之二：綜觀全局 對研發各級管理者來說全局在哪裡？ 綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻） 建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化 研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突 解決這個沖突的思路 團隊游戲規則的建立 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ 案例研討：研發團隊提倡什麼，反對什麼？ 案例研討：游戲規則建立中的賞罰基本原則是什麼？ 研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性） 研發型團隊規范性文化的建立（規范性、紀律性、過程標准性、可製造性、可服務性、保密性等） 國內外優秀技術型企業的文化解剖與比較分析 5) 習慣之三：聚焦重點 研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什麼我們總安排不好？ 討論：對研發管理者來說到底什麼是重要的工作？領導交代的工作到底屬於哪個象限？ 案例：李經理的工作如何聚焦重點 6) 習慣之四：發揮優勢 不同的研發人員有什麼優勢 是發揮優勢還是克服弱點 發揮優勢要求我們做到什麼 採用什麼方法才能發揮不同研發人員的優勢 7) 習慣之五：集思廣益 小游戲 怎樣才能使研發團隊績效最大化 研發團隊合作的5種方式 因為差異（四個層次）所以要集思廣益 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系 研發沖突的原因 為什麼研發人員與測試人員、QA會有沖突 沖突的破壞性和建設性 沖突的狀況與組織績效 看錄象中的沖突進行討論（項目經理、QA、下屬的關系） 集思廣益經常使用的方法論（腦力激盪法、德爾菲） 四、研發管理者如何與領導溝通（1.5） 1) 研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎麼辦？ 2) 為什麼研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老闆或領導的認可？ 3) 與領導溝通的重要性 4) 無數「革命先烈」的教訓分享 5) 領導的溝通類型 6) 領導的溝通類型對溝通的影響 7) 與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導） 8) 與領導溝通的要點 9) 高層領導喜歡的溝通方式 10) 與領導溝通的方式、方法與技巧 11) 與領導溝通謹慎換位思考 12) 向領導匯報方式和工具 13) 匯報會上領導常問的問題分類 14) 為什麼領導在會上總是不斷追著問？ 15) 高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示 16) 分辨領導的真正需求 17) 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬 18) 如何做個成功的下屬 19) 研討：學習本單元的體會列出以後改進的三個要點 五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0） 1) 目標對我們的影響 2) 個人目標和團隊目標的關系 3) 如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標 4) 研發部門和項目的目標如何分解到個人 5) 如何幫助下屬制定工作目標 6) 目標的制定與下達（SMART化、願景化、共享化、承諾化（PBC）） 7) 研發項目的目標為什麼不容易SMART 8) 為什麼培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART 9) 研發工作計劃的PDCA循環 10) 產品平台規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系 11) 研發流程與計劃的關系 12) 研發項目計劃制定的流程 13) PERT、關鍵路徑和GANNT 14) 為什麼研發項目計劃不用PERT圖 15) 產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點） 16) 研發計劃與資源計劃的管理 17) 資源計劃指導書舉例 18) 資源實施對開發進度的影響 19) 演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！ 六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0） 1) 常見研發組織形式及優缺點 2) 如何對研發工作進行分解 3) 給研發人員分派工作的原則 4) 給研發人員分派工作的步驟 5) 給研發人員分派工作中容易出現的問題 6) 研發溝通管理的內容 7) 溝通的目的與功能 8) 溝通的種類與方式 9) 有效溝通的障礙/約哈里窗 10) 面對面溝通避免的小動作 11) 如何給其它部門分派研發工作 12) 研發執行力缺失的原因分析 13) 研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 14) 給研發技術人員創造願景、描繪願景，尤其是關於項目與團隊前途 15) 目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配後的跟蹤與控制、結果反饋） 16) 給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理） 17) 活動演練 30 分鍾：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，願景與目標共享，結果反饋等） 18) 案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？ 19) 案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什麼樣的錯誤可以接受？ 20) 案例研討：任務下達後完成得不好但因為是碰到困難又怎麼處理？ 21) 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎麼辦 22) 案例研討：兩個領導意見不一致，怎麼辦？ 七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5） 1) 研發工作為什麼難以控制 2) 研發工作的問題管理與風險管理 3) 研發工作追蹤的步驟 4) 研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） 5) 研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板） 6) 研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板） 7) 研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板） 8) 研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板） 9) 研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板） 10) 研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） 11) 研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板） 12) 研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB） 13) 研發部門中的「因人而異」的管理方法 白金法則 如何管理你團隊性格特徵不同的下屬 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？ 尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法 如何揉合技術型團隊？ 案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ 14) 研發財經與成本管理的最佳實踐 15) 研發費用和成本的控制要點 16) 貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點 17) 研發費用管理的全流程 18) 設計成本的管理方法——目標成本法及應用 19) 產品生命周期成本的定義與溝通要素 20) 如何控制產品生命周期成本 21) 如何從財務和投資角度控制研發多項目資源 參考資料： http://www.zxwh.com/kecheng/zhanlue/6252.shtml