㈠ 我們如何制定工資薪酬
白沙集團薪酬體系設計方案原則
薪酬確定 薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。
薪酬調整 將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。
薪酬結構 通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。
薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利於形成和穩定核心層、中堅層、骨幹層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。
薪酬結構圖
薪酬決定要素
薪酬總額構成
任職資格等級制度
新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。和君創業將向白沙集團提交了《白沙集團任職資格等級制度》，並輔導白沙編制各職種的任職資格等級標准。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。
任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決於其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。
任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區分。根據白沙集團的現實情況與業務特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務、技術、市場、作業）、三層（高層、中層和基層）。
職類職種劃分
職類職種劃分
職類職種劃分
職層劃分定義
職種薪等區間（示例）
職種薪等區間確定方法
通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區間。
職種薪等區間確定方法
所謂價值評估，就是對各職種任職資格等級標准所反映的知識、技能和能力的價值用統一標准進行評估，用科學的方法確定各職種對企業的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：
薪點表
薪點表
薪點表
薪點表進入
薪點表進入（方法一） 1、根據任職資格等級標准，對每個員工的任職資格等級進行評定。 2、根據員工所在職種及其任職資格等級，確定其薪等； 3、根據員工目前的標准工資（即沒有加班、曠工，考核分為1的情況下，企業應向員工支付的工資）數額，在該薪等找到與其對應的薪級。如果標准工資數額介於薪級之間，就高取值。
薪點表進入（方法二） 將員工劃分為核心層、中堅層、骨幹層和基礎層，在各層所對應的薪等中就低取等，然後根據員工目前的標准工資，在該薪等中就高取薪級。
工資總額
工資總額確定原則 * 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業同享成功、共擔風險；企業經營效益好，員工收入高，反之則越少。 * 員工收入在與企業經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩定。
標准工資總額的確定 年度標准工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例 月度標准工資總額 = 年度標准工資總額 / 12
月度實際工資總額 月度實際工資總額 =月度標准工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例
工資總額（工資額度的確定）
工資總額（工資額度的確定）
工資總額
工資計提比例
工資計提比例的確定 方案一 根據目前情況計算計提比例。 2001年員工月平均工資*2002年標准人數*12/2002年計劃銷售收入 （月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛生費、夜班費、衛生費） 方案三 由財務部門根據成本、收益分析，從財務的角度確定每個企業的工資計提比例。
月工資結構
工資結構
固定和浮動薪點數
員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成 固定薪點數=薪點數*固定薪點數所佔比例 浮動薪點數=薪點數*浮動薪點數所佔比例 固定薪點數所佔比例+浮動薪點數所佔比例=100% 比如：固定薪點數佔70%，浮動薪點數佔30%；或者固定薪點數佔60%，浮動薪點數佔40%
固定薪點數與浮動薪點數比例 固定薪點數所佔比例越大，員工收入越穩定；浮動薪點數所佔比例越大，員工收入與企業經營掛鉤越緊密，變化也越大。 通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節員工收入與企業經營情況掛鉤的緊密程度，即調節員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。
固定和浮動薪點數
固定和浮動薪點數
固定工資
固定工資 指公司每月發給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。
固定工資計算 某員工固定工資=該員工固定薪點數*固定薪點值*正常出勤天數/標准出勤天數 正常出勤天數：指在法定標准工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節假日的出勤天數。
固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。
浮動工資
浮動工資 指將員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業經營效益的好壞波動。
公司月度浮動工資總額 公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額―月度固定工資總額
員工浮動工資計算 員工月浮動工資=浮動薪點值*員工個人浮動薪點數*員工月度考核分 浮動薪點值=月度浮動工資總額/∑（員工個人浮動薪點數*員工個人考核分） * 浮動薪點值每個月根據企業經營狀況變化而不同。 * 月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。
整體工資水平調整
員工薪點數調整
考核調整 任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。 考核調整示例： 薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標准執行（連續2年考評得1分者降一級，連續2年得0分者進入待崗中心） ：
員工薪點數調整
根據任職資格等級晉升（下降） 員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數的多少取決於它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低後，他的薪點數也要做相應調整。
員工薪點數調整
任職資格考核晉升（降低） 任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；根據年內「人事考核」 結果，確定任職資格等級。
員工薪點數調整
任職資格考試晉升
考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。
任職資格破格晉升
破格晉升指不受規定年限、與考核累計分數限制，經過規定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁批准後執行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是： * 在技術創新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。 * 非工作范圍內合理化建議被採納後，取得顯著經濟效益者。 * 其他由集團總裁提名的人選。
固定、浮動薪點數比例調整
固定、浮動薪點數比例決定著員工收入的風險，也就是與企業經營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某職種員工固定薪點數和浮動薪點數的比例後，這個比例一般是保持穩定的。
但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發生了比較大的變化；或者由於企業經營戰略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業整體經營結果關系的變化等等。通過對固定薪點數和浮動薪點數比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質以及它們與企業經營的關系。
年終獎發放原則
利潤原則 企業在年終有利潤時，才發放年終獎；如果企業通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該發放年終獎。
分享原則 企業利潤是全體員工共同創造的，所以員工有權分享企業的利潤。企業在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發放給員工。企業利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業的承諾和忠誠。
公平原則 所有員工都有權分享企業的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平並不是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。
年終獎發放方法
年終獎總額的計算 年終獎總額=年實際利潤*年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考企業往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據企業目前的實際情況確定。
員工年終獎的確定 員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數 單位年終獎值=年終獎總額/∑（員工薪點數*部門年度考核分*個人年度考核分*計獎月數） * 計獎月數：指按照集團規定，有權享有年終獎的月數。
福利構成
自助福利
績效達到一定標准（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內報銷。 員工享受的自助福利金額=福利薪點值*該員工薪點數*該員工考核結果（良好以上） 福利薪點值=自助福利總額/∑（考核結果為良好以上員工的薪點數*該員工考核結果）
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
目前存在的「腦體倒掛」現象，作業類員工工資收入偏高。 在進入新工資體系時，仍然以目前的標准工資水平為基礎，這樣做的目的是為了確保新舊工資體系的平穩切換。在進入新工資體系時，不同員工的標准工資可能相同並對應相近的薪點數，但是如果位於不同的薪等，他們提高薪點數的速度是不同的。通過新的工資體系，以及相對應的任職資格體系與績效考核體系，確保對公司價值高、表現優秀的員工能夠得到公平的回報。
除管理類員工以外，其他人員的晉升沒有跑道。 新的工資體系不是基於職位，而是基於員工知識、技能和能力，每個職種根據其對企業的價值，設定了充分的跑道。所以，員工職業生涯發展不必只通過職務晉升一條獨木橋，他們可以根據自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發展。
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
對白沙集團提出的幾個問題的解釋
向員工傳導企業的經營狀況
在競爭時代，員工作為企業的一員應當感受企業的經營狀況並為職承擔責任。
職能工資制能將企業的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受的企業的市場勝利和市場失敗，並因此提高對企業經營狀況的關注，增強對組織的責任意識。
員工雖然將對企業的經營狀況承擔責任，但是員工並不能控制所有的影響因素。因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據其工作的不同特性為企業的經營結果承擔不同程度的責任。
實現對人工成本的有效控制
人員的成本對於企業的經營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控制將有效地幫助企業提高績效水平。但是在企業的發展中，隨著員工人數的增加，往往會出現人工成本急劇上升以至於失控。
合適的人工成本水平並非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，它應當隨企業的發展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰略而作相應變化。
職能工資制能夠確定合理的人工成本水平，並且在既定的薪酬總額基礎之上對所有員工進行合理的價值分配。
提高薪酬管理的彈性和靈活性
市場是在不斷變化的，企業的經營模式可能發生變化，員工的工作職責和任職能力也是變化的，科學合理的薪酬體系必須能夠適應這些變化。
職能工資制不是僅僅針對企業目前的經營狀況或人力資源現狀，它提供的是一個可調的、靈活的框架體系，通過對這個框架體系的調整，在不同的形勢下企業都能夠獲得適當的薪酬方案。
職能工資體系的結構性天然具有靈活性使企業能夠方便地調整不同部門、不同工作性質或者不同利益團體的價值分配。
提高薪酬管理的彈性和靈活性（續）
提高員工的自我職業生涯管理能力
企業的成功取決於優秀員工的優異表現，優秀員工並不僅僅指企業的中高層管理人員，而是涵蓋企業所有員工。企業有責任將自己的員工塑造成優秀的員工，這是企業經營的要求，也是每個員工的個人要求。
職能工資制不只規定如何為員工支付報酬、支付多少，它同時也是管理員工職業生涯的工具，使企業可以更加有效的為員工的個人發展和能力提升提供支持。
企業有必要對員工宣傳薪酬制度，做好薪酬溝通。如果員工能夠充分理解薪酬體系的核心精神，他們會主動承擔起自我職業生涯發展的責任，主動尋求個人的職業發展通道和提升個人的可僱傭性。
增加組織整體的靈活性和可適應性
員工積極地參與自我職業生涯的管理，將能夠有效提高員工的技能水平和擴展技能范圍。
薪酬體系的激勵效果促使員工不僅僅將自己的能力開發局限在目前的本職工作中，他們將主動關注自身技能向相關領域發展。其結果將是一支更具靈活性和可適應性的員工團隊。
具有更高靈活性和可適應性的團隊將對企業經營帶來巨大便利，企業可以用同等規模的人力資源執行更多和更廣泛的任務。對於任何企業，這都是一個顯著的競爭優勢。