技術型人才如何升職

⑴ 技術人員的升職通道有哪些發展空間怎麼樣

技術人員的升職通道有哪些？發展空間怎麼樣？職場競爭，不僅是在於能力水平高低較量，而且還在於職位晉升高低快慢的比較。大多數情況下，當能力提升到某一程度之後，員工的職業生涯，面臨著升職和加薪的激勵。身在職場，必須基於職業理想確定職業發展目標，為了實現既定職業目標，我們必須制定職業晉升通道，以及實現職業晉升的標准和流程。常見的三種職業發展通道職業發展是品德、能力和業績作為主要考核標準的。用人的基本原則：德才兼備、以德為先。效率優先，兼顧公平。

當員工學歷、工齡和能力具備升級之時，組織對其進行相應應知與應會的測試，合格者將予以技術晉升。對於技師及以上的考核，除了應知與應會的基本技能之外，還需進行程序設計和論文撰寫和簽辯。管理通道員工職業發展的第二個通道，管理通道。設置至少五個等級：專員、主管、經理/總監、副總、總經理。管理者的進修，專業技術只是基礎，不作為重點考核內容。管理者，側重於帶團隊，實現團隊的目標。每次管理升級，所面臨的是管理幅度擴大、職責的加大、以及管理水平的提升。

一般情況，管理者進修，概括地講，管理者升華經歷了三階段：人治、法治、文治。不同的組織規模，管理的側重點是不同的。中小型企業，側重於能力文化，靠人管人、人盯人。人為管理，強調能人魅力，以及人際關系。大中型企業，側重於法治，或者法治與人治的有機結合。通過建章立制，梳理和優化流程，通過各類管理流程和表單將管理落地。大型集團/上市公司，則特別注意文治，通過文件、報表和各種會議層層負責，注重系統化、流程化、標准化、信息化。

⑵ 在當今社會，技術型主導的專科生出路在哪裡

現在社會上對技術型人才的需求還是很廣的。因為當今社會大家都主張上大學，大學學校也有很多，導致高學歷高文憑人才泛濫而職業技術型人才卻是缺少的。

其一技術型主導的專科生可以選擇專升本考試，現在很多企業都把本科學歷作為門檻，而專科生如果在擁有專業技術的同時考上本科學歷，會容易很多，也會更加吃香。畢竟國家一直在號召發展職業技術教育，就是因為我們目前社會缺乏專業的技術型人才。

其二，技術型主導的專科生可以在校期間多參加專業技術的比賽，通過獲得相關證書來豐富自己的履歷，對自己將來的發展也會有更多的幫助。

其三，專科生可以參加一些特殊計劃來實現自己的保研，考編等工作。比如學生參加特崗教師的招聘活動，計劃服務期滿後，大概率會被直接錄取為編制老師。比如學生參加三支一扶計劃，在服務期滿後通過考核，並且表現十分優異的學生可以進行保研。而且參加特殊計劃的學生，一定期限內考研都享受加分政策。

⑶ 一個技術人員的升遷狀況和升遷路徑是怎麼樣的

在很多組織中，專業技術人員往往面臨著一種事業困境，即如何實現在組織中的晉升。傳統的做法是在專業技術人員中，物色有管理才能的人選，將其提拔到管理層，也經常會出現既懂專業又懂管理的領導者。但這種做法有時會出現一些弊病，技術專家通常從技術領域的狹隘角度看問題，這導致他們有時缺乏把握全局的戰略眼光；另一方面，很多技術人員希望在專業領域內繼續發展，對管理缺乏興趣。

把專家推上管理崗位，其結果可能是一個出色的專家換來一個蹩腳的管理者。小張是某化工集團下屬工廠的技術骨幹，由於其出色的技術能力，成了總經理心中接替已卸任廠長的最佳人選。但一段時間下來，卻是員工怨言百出，組織管理混亂，產品銷售滑坡，工人怠工現象嚴重，而小張對技術依然情有獨鍾。廠里出現技術疑難問題，他會樂此不疲地去解決。總經理這時陷入兩難境地：讓他繼續呆著，工人意見很大；將其調離，恐怕又失去一位難得的技術人才。

「雙階梯」方式

所謂雙階梯職業生涯規劃，就是組織為技術人員設計縱橫兩條平等的晉升路徑。縱向是技術路徑，在本專業領域繼續發展；橫向是管理路徑，技術人員可實現向管理階梯的轉變。這兩條路徑層級結構是平等的。而且每一技術等級都有對應的管理等級。他們在責任、報酬及影響方面都具有可比性，技術人員有三條晉升階梯：一條技術路徑，兩條管理路徑。技術人員可根據其職業興趣和技能，選擇一條最適合自己發展的道路。可以是技術，可以是管理，還可以主管一個課題項目，從事技術團隊的攻關工作。

實現雙階梯職業生涯規劃，可有效避免技術人員發展途徑太短，缺乏合理晉升的難題。它使專業人員有一個持續的積累和良好的發展空間。使其更加專心致志地從事技術耕耘，同時也為其在行政方面留下了足夠的想像空間。因此，它對吸引和留住優秀的技術人才，調動其積極性的作用是非常明顯的。

一汽集團對其專業技術人員實行了評定一、二、三級設計師、管理師、操作師的政策，被評為各類師的員工可以享受總經理、高級經理、二級經理的待遇；在聯想集團，它的技術升遷體系包括四個序列的技術職稱，即研發、工程、產品、技術支持等。基本上代表了公司大多數技術方面的崗位。每一序列劃分為初、中、高三個級別，七個等級依次是：助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師、副總工程師。每一個級別工資待遇都與行政序列相對應。如主任工程師待遇對應該部門總經理。

要點和原則

1.標准明確：標準的制定是雙階梯規劃，尤其是技術升遷中最難的一個環節。在實施過程中，需要建立一個臨時職位評估委員會，其成員包括公司主要管理人員、人力資源專家、技術人員和外聘顧問等，以保證客觀、公正性，由其審核職位標准和評估方案。制定明確的說明書，對職位階梯高度、各職位對應關系、各職位之間差別作一詳細解釋，讓人人都清楚明了。同時，職位評估不是一成不變的，根據形勢的變化和企業發展需要及時補充、改進。

2.措施配套：雙階梯職業規劃需要其他措施配套才能完善，如公司提供相關的測評手段，讓職員了解其職業興趣、工作價值觀和強項技能，是與技術還是與管理職位相適應。同時明確各級別職位所需技能和績效水平，並設定相應的考核制度，使其與績效管理、報酬培訓系統等其他人力資源系統結合起來運用，增加制度的可操作性。

3.公正平等：在同等級別條件下，技術人員的薪資、地位和各種獎勵不低於管理人員。事實上，為鼓勵技術創新，許多公司的技術人員等級的待遇要比對應的行政系列稍高一些，管理人員享受的配車、住房、期權等待遇，技術人員同樣享受；體現平等性的另一方面是技術人員有權參與企業決策，對重大的項目建設擁有建議權和否決權，使他們與企業命運息息相關。

4.區別對待：為保持企業的競爭優勢，對技術人員的傾斜待遇依舊保持，包括為技術人員創造成長條件，對原理研究型專家，讓其參加國際專業學術交流，撰寫學術論文，對技術攻關型和產品開發型技術人員，鼓勵其繼續入學深造，依據興趣選擇自己的研究開發項目等。在物質激勵上，根據產品銷售提成或發放項目獎金。對取得重大技術突破的技術人員，還可給予重獎。

5.相互轉化：在規劃中，人員可實現跨領域發展。技術人員可以從工程師、項目經理轉入相應的管理路徑，同樣，管理人員也可轉入技術路徑。為防止人員轉換後帶來的不稱職，可採用折衷措施，讓人員採用非正式調離、掛職鍛煉等形式。先讓技術（管理）人員從事管理（技術）半年、一年後，觀察其能力和適應力，然後再正式任職。不過，一般最高層是不鼓勵相互轉化的。

6.保持自我：企業在開始摸索實行雙階梯職業生涯設計時，借鑒同行標桿企業及其他行業領頭羊的做法是比較可行的措施。同時應注意到，由於各企業千差萬別，經營戰略、結構文化各異，企業也不能完全照搬別的企業做法，應根據自身特色，設計適合本企業的職業晉升體系。

迴旋發展路徑方法

如文章開頭案例所述，當技術人員在管理崗位上不稱職時，企業要審慎對待，處理不當，會直接打擊其積極性，嚴重者造成人員流失，這時採用迴旋發展路徑的方式可有效平滑的解決。橫坐標代表人員工作年份，縱坐標是人員的發展趨向，人員不稱職分幾種情況區別對待：

1.有管理素質者：技術人員經過一定年限轉向管理崗位時，缺乏經驗，這時需要加強培訓和修煉：通過入學MBA深造、參加培訓班、專家輔導、專項訓練等形式，拓展其知識領域，加強溝通技術、組織及控制能力，使其逐漸轉變為一個合格的管理者。需要指出的是，通過識別技術人員的管理類型，是放任型、專制型還是綜合型等等，有針對性的進行培訓，這樣效果會更佳。

2.無管理素質者：並非每一個人都是做管理的料，對提拔到管理崗位不適應者，可過一段時間再將其調離至享受稍高待遇的技術崗位，繼續發揮其特長，這是保留其自尊心，實現其職位平滑過渡的一種方式。如本案例中的小張，讓其脫離管理崗位，提拔他為負責技術的副總經理，這樣雙方皆大歡喜。

3.多種處理手段：對無管理能力，技術不專長，靠資歷熬上管理崗位的人員，可採取內部分流，讓其轉向其他發展領域，如營銷、生產等。還可根據人員年齡、綜合表現等，採取提前退休、貶職甚至辭退等方式，讓有能力者接替其崗位。