A. 企業怎樣才能留住人才，特別是技術型員工呢
1、工作環境適合員工;
2、待遇相對較高;
3、給予一定名譽或榮譽;
4、能夠設身處地為員工著想;
5、將技術型員工的伴侶一並考慮。
B. 企業如何留住關鍵人才
導語：現代企業，吸引優秀人才加盟的主要原因有三點：第一，企業所屬的行業發展情況;第=，企業是否有完善的機制;第三，企業文化和管理層的個人魅力。如何留住員工。尤其是那些優秀員工，就需要依靠所有管理層的共同努力來達到對人才的保留和吸引。寧波燎原工業股份有限公司近年來大量引進人才，對於如何加強對員工的管理，留住優秀人才有著自己獨特的辦法。
對於企業來說，優秀的員工是核心，而如何留住員工，尤其是優秀員工，則各不相同。寧波燎原工業股份有限公司是目前國內規模最大的道路照明燈具和特種鋼桿生產的現代化企業集團，涉足照明、電力輸配、通信、新能源、金融、房地產等領域。目前，公司總資產15億元，擁有員工1700多人，其中大專以上學歷500餘人。據統計，自2005年至今，公司的員工流失率在2.3%以下。面對快速發展的企業和競爭日益激烈的市場，燎原公司又是如何留住員工的心呢?
一、什麼是員工的忠誠度
企業員工的忠誠度是指員工對於企業所表現出來的行為指向和心理歸屬，即員工對所服務的企業盡心竭力的奉獻程度。企業與員工之間是一種相互依賴、互相合作、互補的關系。員工有才能需要找一個發展的空間和舞台，企業給他提供，而企業的發展需要高素質的員工為它服務。
二、員工選擇和淘汰企業的原因
員工選擇企業主要有十大因素：第一。培訓與發展的機會;第二，公司的聲譽和地位;第三，企業的文化;第四，競爭力的薪酬;第五，工作是不是彈性;第六，工作的穩定性：第七。公司的性質;第八，領導者的魅力;第九，良好的人際關系;第十，公司的特殊政策。
員工淘汰企業的十大因素：第一，學習充電;第：，獲得更好的發展機會;第三，個人創業;第四，家庭原因;第五，獵頭挖角;第六，工作壓力過大;第七，公司待遇過低;第八，上下級關系處理不好;第九，專業不對口;第十，晉升封頂。
三、企業留人的方式
企業發速發展的同時，如何留住關鍵性人才，已成為各個管理人員共同關注的課題。企業留人主要有四種方式，即利益留人、感情留人、事業留人、管理留人。
1.將企業未來發展願景同個人的目標相結合，用事業留人。
要想實現事業留人的目標，領導者需要為企業制定一個清晰而明確的發展目標、願景。制定切實可行的發展規劃。同時，企業為員工，尤其是關鍵人才進行職業生涯規劃，將其個人發展、追求目標融入企業的發展規劃中，要讓人才有明確的奮斗目標，感到在企業里“有價值、有奔頭、有收獲”，願意在企業長期幹下去。如果不能使人才明白自己未來的發展與企業的遠景目標實現之間的關系，以及在實現目標中的作用，也無法產生激勵作用。
2.公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人。
調查顯示，薪酬仍是目前吸引和留住人才最具威力的武器。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內部公平、自我公平等因素，使企業內部貢獻相當的人所得薪酬相當。同時。在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時候，一些企業往往會許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進來後，當初的承諾又變得無法按時按量兌現。所以企業領導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的工心態施展自己的才能和潛力。
3.發現人才，發揮人才，淘汰庸才，實現機制留人。
企業領導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實施“發現管理”和“發揮管理”。用心去發現各類“術業有專攻”的“千里馬”，並給予培養、扶持，因為只有“伯樂”成排，才有“千里馬”成群。同時發揮千里馬的作用，有所側重的使用。所謂“堅車能栽重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛”，每個人各有其特長。有擅長管理的，有精通技術的，有善於溝通的，有勤於思考的，領導者需要為他們提供不同的舞台與角色。當然，對於濫竽充數的庸才，還要建立優剩努汰機制，因為沒有比較，就沒有鑒別：沒有競爭，就沒有進步。如果長期良莠不分、魚目混珠，最終也無法留住優秀人才。
4.拿來主義和以人為本相結合。
用創新思維留人。在人才的`選擇、聘用、挽留上要有創新思雛，要博採眾家之長，對於國外先進的理念要善於實行“拿來主義”。企業在制定與執行制度時，要充分體現“公平、公開、公正、透明與合理”的思想，盡量要讓企業家庭內部成員與中高層管理者在這些方面起到帶頭作用，做好理性的薪酬體系與相關福利方面的制定。這些創新制度激發的是員工的忠誠、智慧與潛力。給企業帶來的則是活力與凝聚力。
5.塑造信任，無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人。
要想真正留住人才。企業就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，合理安排不同時間，讓公司高層領導與各層管理人覓及員工之間都能得以真正的信任，與之充分交流並達成默契，才能保持組織的活力與高效。如果有需要，讓新加盟企業的人才或高學歷(高素質)的成員，安排合理時間來參加會司內部的相關研討會，與新員工進行交流。為新員工介紹企業文化、企業背景等信息。同時，每年至少與下屬有一次非常系統的對話。這種無邊界的文化氛圍及流暢的溝通渠道，為每一位員工提供了“說話、參與”的機會。當領導者同員工目標一致，溝通順暢時，就必然能產生企業的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認同感，最終實現“留人又留心”。
四、燎原公司是如何留住員工的心
1.加強人力資源培訓和管理，完善績效考核機制。
公司非常重視對員工的培養和管理隊伍的結構優化，先後組織了以“如何做好以質量為中心的管理”“質量/環境/職業健康安全管理體系’。總裁實戰管理”“總裁實戰執行”“如何成為優秀員工”“培育燎原文化、提升企業執行力”“做好班組長、搞好團隊建設”“總裁管理論壇”“英語沙龍”等近千次培訓，各子公司也多次組織班組長、電焊工、行車工業務培訓，公司還派遣數百人參加健峰管理學校封閉式培訓，通過培訓，提高了管理幹部和操作工人的綜合素質。還積極開展“師徒結對”“學生交流培訓”“校企合作”等活動，有近200多對師徒結成拜師學藝對子，已有100多名徒弟通過了技術等級考核，成為主操作工。公司與安徽、江西、陝西、吉林等6所技校結成合作辦學聯盟，通過這些活動，提高技術工人技能，培養技術骨幹，營造學習型與創新型企業。
建立集團公司對子公司、子公司對部門、部門對員工的三級考核機制，規范各項管理制度，健全以成果為導向的績效考核考核方案，用成果來獎優罰劣。實行以績效考核為基礎的末位淘汰制。以優勝劣汰措施激發員工的工作積極性和主動性，推行幹部家屬、親屬用工迴避制度，保證公平、公正機制的運行。
2.加快人才引進與培養，逐步建設人才梯隊。
為滿足發展需要，集團不斷引進管理和技術人才。並制定了針對專業技術人才引進的補貼政策，為其提供了優厚的福利待遇;推行了員工技能津貼和工齡補貼政策，提高了企業的凝聚力和向心力。公司廣泛吸納人才、重視人才的一系列列舉取得了政府的支持，被確認為“寧波市高校畢業生就業見習基地”。自2007年。公司引進各類大專以上人員200餘名，這些人員經培訓後安排到生產、設計、銷售、管理各崗位上，已經有30多名新進大學生走上中層以上領導崗位，逐步建立起了人才梯隊。
3.全面營造燎原文化。增強企業的凝聚力。
企業文化是燎原發展的靈魂。2008年，集團公司確立了燎原企業文化的核心理念，明確了公司願景、公司使命、公司宗旨、公司價值觀、公司理念。要求每個員工都熟記於腦，融入人心。組織開展了晨操活動，培養員工的執行慣性，舉辦了“團隊風采展示比賽”、“乒乓球比賽”、“卡拉OK比賽”，兩地大學生交流會，組織班組長、團隊比賽冠軍隊赴杭州灣大橋、嘉興、上海一日游活動、組織黨員參加緬懷先烈的活動，多次組織優秀員工赴廈門、雲南、青島等旅遊活動，並出台和實施了“提高員工福利待遇”、崗位技能津貼和技能工齡補貼等有關政策。
2009年公司還設立了1000萬元的“燎原教育慈善基金”，向子女考上大學、家庭發生變故的員工發放善款。為了支持貧困山區的教育事業。公司向重慶市南川區捐助200萬元。
企業要想留住關鍵性人才，必須解放思想、更新觀念，樹立科學的人才觀;必須加強自身建設，努力營造良好的工作環境;必須構建完善的激勵機制，提高關鍵性人才的物質待遇和精神待遇;必須實施戰略性人才管理，制定人才發展的長遠規劃，滿足人才的發展需要;必須培育卓越的企業文化，打造拴心留人的企業文化氛圍。
C. 怎樣留住技術人才
這個時代，誰如果不重視人才，誰就不可能有大的發展。尤其在高新技術企業中，技術人才是企業持續健康發展的關鍵，他們的流動將給企業帶來很大損失。那麼，企業該怎樣把技術人才留存在崗位上，以便充分利用他積累的專業知識和公司已付出的投資呢？在這個問題上，微軟公司有著自己獨特的方法，那就是把技術過硬的技術人員推上管理者的崗位。
蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟體公司別具一格的優越性——微軟的管理者既是本行業技術的佼佼者，時刻把握本行業技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂技術又善經營的管理層。例如集團總裁內森·梅爾沃德（３６歲）是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬·霍金。他負責公司網路、多媒體技術、無線電通訊以及聯機服務等，但是，這一方法對於那些只想呆在本專業部門里並且只想升到本專業最高位置而又不必擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理的問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立專門的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對於留住熟練技術人員，承認他們並給予他們相當於一般管理者可以得到的報酬是很重要的。
在職能部門里，典型的晉職途徑是從新雇員變成指導老師、組長，再成為整個產品單位里某個功能領域的經理。在這些經理之上就是產品單位的高級職位，這包括職能領域的主管或者在Ｏｆｆｉｃｅ產品單位中的某些職位，他們負責Ｅｘｃｅｌ和Ｗｏｒｄ等產品組並且構造用於Ｏｆｆｉｃｅ應用軟體的共同特性。
同時，微軟既想讓人們在部門內部升遷以產生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個專業里設立「技術級別」來達到這個目的。這種級別用數字表示（按照不同職能部門，起始點是大學畢業生的９或１０級，一直到１３、１４、１５級）。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。升遷要經過高級管理層的審批，並與報酬直接掛鉤。這種制度能幫助經理們招收開發員並「建立與之相匹配的工資方案」。
級別對微軟雇員最直接的影響是他們的報酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內，但以獎金和個人股權形式給予較高的激勵性收入補償。剛從大學畢業的新雇員（１０級）的年工資為３．５萬美元左右，擁有碩士學位的新雇員工資約為年４．５萬美元左右，對於資深或非常出眾的開發員或研究員，蓋茨將給予兩倍於這個數目或更多的工資，這還不包括獎金。測試員的工資要少一些，剛開始為３萬美元左右，但對於高級人員，其工資則可達８萬美元左右。由於擁有股票，微軟的ｌ７８００名雇員中有大約３０００人是百萬富翁，這個比例是相似規模公司中最高的。
在微軟這一技術晉級制度中，確定開發員的級別是最為重要的，這不僅是因為在微軟以至整個行業中留住優秀的開發員是決定一個公司生存的關鍵，還因為確定開發員的級別能為其他專業提供晉級准則和相應的報酬標准。在開發部門，產品開發經理每年對全體人員進行一次考查並確定其級別。開發主管也進行考查以確保全公司升遷的標准統一。一個從大學里招來的新雇員一般是１０級，新開發員通常需要６～１８個月才升一級，有碩士學位的員工要升得快一些，或一進公司就是１１級。一般的升職標准和要求是：當你顯示出你是一位有實力的開發員，編寫代碼准確無誤，而且在某個項目上，你基本可以應付一切事情時，你會升到１２級，１２級人員通常對項目有重大影響。當你開始從事的工作有跨商業單位性質時，你就可以升到１３級，當你的影響跨越部門時，你可以升到１４級。當你的影響力是公司范圍的時候，你可以升到１５級。在開發部門中，大約有５０％～６０％的開發員是10級和11級人員，大約２０％屬於１２級，大約１５％屬於１３級，而剩下的５％～８％屬於１４級和１５級。由於級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，微軟就能確保及時合理地獎勵優秀員工並能成功地留住優秀人才。
但是，即使是技術級別或管理職務上升得很快、有才華的人，還是易於對特定的工作感到厭倦。為了能有效地激發起員工的工作積極性並挖掘這些天才們的潛在創造力，微軟允許合格人員到其他專業部門里尋求新的挑戰。並且規定人們只有在某一特定領域積累了幾年經驗之後才能換工作。例如，在項目的兩個版本之間給相當數量的人員一次換工作的機會。在公司范圍內，還有一定比例的人員在項目之間流動。同時，微軟並不鼓勵所有的人不停地流動，因為微軟的大型產品，像Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ、Ｗｉｎｄｏｗｓ等，需要花幾年時間來積累經驗，頻繁地變換工作是不可取的。通過合理的人員流動，使優秀的員工不至於在同一工作中精疲力竭，同時，也使產品組和專業部門從不同背景和視角的人員的加入中獲得新的發展。
另外，一個日益普遍的激勵員工的方法是送他們參加職業軟體工程會議。微軟還發起主辦大量的室內研討會和研習班，讓微軟人更多了解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術發展。
總之，微軟公司的人員管理是成功的，特別是對於這樣一個快速發展的公司而言是極為難能可貴的。１９９１年在應用部門進行的一次調查表明：大多數雇員認為微軟公司是該行業的最佳工作場所之一。正是由於微軟公司建立了一套讓人才脫穎而出和優秀人才組成的組織和機制，才使微軟公司在這個競爭激烈的行業中能始終保持領先地位。