京東技術化轉型之路怎麼走

『壹』 4年投入600億，深度布局新10年，京東開始擁抱星辰大海

富凱摘要 ： 未來十年，京東數智化 社會 供應鏈將服務全球15億消費者和近1000萬家企業。

作者|股伯通

3個月前，針對互聯網巨頭在社區團購項目上的動作，人民日報向它們提出了希冀：如果互聯網巨頭具有更多超越性追求，能夠運用數字化技術 探索 未知、拓展人類知識疆土，再與超大規模市場結合，將會產生巨大的 科技 創新勢能。

這與京東集團的未來十年戰略不謀而合。

去年10月，京東首次對外闡釋了面向未來十年的新一代基礎設施——京東數智化 社會 供應鏈，即用數智化技術連接和優化 社會 生產、流通、服務的各個環節，降低 社會 成本、提高 社會 效率。

根據京東的計劃，未來十年，數智化 社會 供應鏈將服務全球15億消費者和近1000萬家企業，將推動 社會 物流成本佔比降至10%以內，將推動2030年京東集團碳排放量比2019年減少50%。

京東最新發布的財報顯示，去年第四季度的庫存周轉天數降至33.3天，運營效率繼續保持全球同行業領先；智能製造平台與超過1000個品牌進行深度反向定製合作，孵化的C2M商品同比增長10倍。

富凱君獲得的信息顯示，自從2017年初全面向技術轉型以來，京東體系過去4年間已經投入了近600億元用於技術研發。

目前，京東研發體系已經擁有包含6位IEEE Fellow、500多名博士在內的1.8萬名員工，從基礎核心技術到豐富的應用場景創新，不斷用技術創新推動企業和行業的發展。

這里有必要科普一下。IEEE的全稱是Institute of Electrical and Electronics Engineers（國際電氣與電子工程師協會），它是一個國際性的電子技術與信息科學工程師的協會，是當今世界電子、電氣、計算機、通信、自動化工程技術研究領域最著名、規模最大的非營利性跨國學術組織，在上述領域發表的文獻佔全球近1/3。

IEEE Fellow即IEEE院士，為協會最高等級會員，是該組織授予的最高榮譽，在學術 科技 界被認定為權威的榮譽和重要的職業成就，每年由同行專家在做出突出貢獻的會員中評選出，當選人數不超過IEEE會員總人數的0.1%。

在京東多元的應用場景中，技術的價值得到了更加充分的凸顯。比如庫存周轉天數降至33.3天，在普通人看來或許沒什麼了不起，但對於上下游的大量企業來說，意味著大量資金和資源的釋放，是實實在在的降本增效。

多年來，京東打造了覆蓋商品采購、庫存、履約等全流程的智能決策系統，從而構建起從供給側到需求側的高效通道。去年11.11期間，京東與超過55%的品牌商產生數據協同，幫助超過500萬種商品進行銷售預測，每天給出超過30萬條供應鏈智能決策。通過智能預測、自動調撥和智能履約，京東智能供應鏈支撐32個省市自治區、喊臘激近200個城市的大促預售商品的前置決策。

世界級的「商品+物流」供應鏈管理能力，也讓京東屢獲大獎。「京東與美的協同型計劃、預測及補貨」項目榮膺「2015年中國ECR優秀案例」最高規格獎項白金獎；京東與雀巢合作的「雀巢京東聯合預測補貨」榮膺「2016年中國ECR優秀案例」白金獎；京東與沃爾瑪合作的「全渠道履約和一體化庫存為基礎的京沃項目」獲得Gartner 2019年零售業供應鏈創新獎，這也是中國零售行業首次榮膺此獎項。

強大的技術能力只是前提，用戶體驗才是硬道理。過去的一年間，京東零售通過不斷深化和精細化用戶體驗指數（NPS）績效考核機制，全年用戶體驗指數持續提升，商品質量及豐富度、客售服務體驗持續優化；通過全渠道業務已覆蓋葯店、專賣店、商超、便利店、汽修店、鮮花店等多種線下業態，鏈接367萬線下門店。

京東最新財報顯示局脊，去年活躍購買用戶數達到4.719億，全年凈增了近1.1億活躍用戶，超過80%的新增活躍用戶來自於下沉市場。其中，第四季度活躍購買用戶數單季凈增超過3000萬鄭襪，創造了上市以來的最高增幅。

贏得了用戶的認可，業績自然是水到渠成的事情。京東財務數據顯示，2020年第四季度實現凈收入2,243億元，同比增長31.4%，其中凈服務收入為321億元，同比增長53.2%；2020年全年凈收入為7,458億元，其中凈服務收入為939億元。

「盡管市場環境依然充滿挑戰，但在公司的長期經營理念和以客戶為中心的價值定位推動下，京東第四季度收入和用戶數量均實現了加速增長，」京東集團董事會主席兼首席執行官劉強東表示，「本季度，京東持續推進以供應鏈為基礎的技術與服務戰略，不斷豐富公司收入的多樣性。公司強勁的發展勢頭在進入2021年以來得以延續，同時，京東也將積極響應市場發展和需求的變化，並持續投資於創新、高增長潛力的業務，以助力公司長期可持續地增長。」

在贏得用戶信賴的同時，京東也得到了 社會 各界的認可。從集團到員工集體、個人分別被授予「全國抗擊新冠肺炎疫情先進集體」、「中國青年五四獎章」和「全國勞動模範」等國家級榮譽。

隨著脫貧攻堅的全面勝利，鄉村振興已經成為新的奮斗目標。京東提出的「奔富計劃」，將發揮供應鏈、物流、金融、技術、服務等五大核心能力，從智慧農業、新基建打造、產業帶幫扶、供應鏈賦能、金融支持、生態體系等方面入手，打通農村全產業鏈條，從而實現「三年帶動農村一萬億產值成長」目標。

2019年8月， 科技 部宣布依託京東集團建設國家新一代智能供應鏈人工智慧開放創新平台。京東依託人工智慧技術與供應鏈系統，通過創新創業、全產業鏈合作，打造智能供應鏈產業生態，構建多方參與的中國智能供應鏈開放平台，領銜推進國家層面的智能供應鏈戰略發展和產業升級。

今年以來，京東已經連續引入了兩位全球知名的超級技術大咖。3月8日，京東宣布人工智慧和信息科學領域國際頂尖學者陶大程出任京東 探索 研究院院長。就在幾天前，京東宣布人工智慧和物聯網領域的傑出科學家何田教授加入京東物流，出任京東集團副總裁、京東物流人工智慧和大數據部負責人。

中國國際經濟交流中心副理事長、國務院發展研究中心原副主任王一鳴指出，「十四五」期間，產業互聯網會迎來一輪新的發展高潮，促進從研發設計、生產加工、經營管理到銷售服務的全流程數字化轉型，並且將生產過程與金融、物流、交易、市場等渠道打通，促進供需的精準對接。供應鏈數智化對構建新發展格局具有重大影響，應該把供應鏈數智化的轉型作為一個重要的戰略任務來抓。

京東集團表示，面向未來，公司提出了「技術為本，致力於更高效和可持續的世界」的使命，將堅定推進賦能實體經濟、提升 社會 效率、促進環境友好三大長期目標，通過開放「數智化 社會 供應鏈」新基礎設施，和行業夥伴一起推動數字經濟與實體經濟的深度融合；同時通過優化成本、效率和體驗，實現供應鏈高效協同的 社會 價值，助力實體經濟高質量發展。

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『貳』 在智能倉儲領域,京東的倉儲系統是如何進行升級的

自動化倉儲技術的應用，大數據和人工智慧技術的應用。
1、自動化倉儲技術的應用：京東在倉儲自枯蘆蘆動化方面進行了大量的投資和嘗試，例如使用AGV（自動導航小車）和機器人等設備，實現貨物的自動存儲和取出。同時，京東在自動化設備控制、管理和優化方面也在不斷地進行創新和升級，以提高倉儲系統的效率和安全性。
2、大數據和人工智慧技術的應用：京東通過對大數據的收集和分析，對倉儲系統進行了智能化管理。例如，基於大沒帶數據和人工智慧技術，京東可以預測客戶需求，從而合理規劃倉嘩游儲資源，提高倉儲效率。

『叄』 京東技術解密的前言

打造最有影響力的技術團隊
李大學
2008 年我加入京東，見證了京東技術團隊從30 至4000 人的成長歷程，也見證了京東是怎麼從業務為主的公司，變成技術驅動的公司。下面，結合京東具體的事來講一下其中的見聞和感觸。
京東研發組織架構
京東技術團隊目前有超過4000 名員工，擁有北京、上海、深圳、成都、沈陽5 大研究院。
京東的系統比較復雜，涵蓋電商全流程全廳散價值鏈，從前端的交易系統到供應鏈，到倉儲、配送、客服以及售後，幾乎除了財務報表財務表之外，全部系統都是自己研發的。京東的全部業務都在線上運行。京東CEO 劉強東現在一年時間里只有一兩個月在國內，大部分時間在國外。他現在通過信息系統可以看到所有的生產情況，所有的數據一目瞭然。比如說倉儲某個環節擁堵了他都知道。
京東的信息系統支持了京東連續多年以高於行業平均增速的速度增長——2013 年市場交易額突破1000 億元，達到1255 億元。10 年時間，實現了10000倍的增長，背後靠的就是信息系統。
在2013 年年中，京東以「電子商務」為基礎的「四架馬車」的戰略已經基本完善，包括電商業務、物流平台、技術平台和互聯網金融業務。在圍繞管理提升、組織能力和組織協同方面，京東也正在進行扮早氏更多有益的探索和嘗試。京東正在發生一個蛻變，從一個中國型的電子商務公司，變成產業鏈的整合者。而京東戰略的核心，還是要以技術為驅動。
組織架構調整：研發體系分為9 大模塊4 個平台
管理4000 人的團隊，我覺得組織架構優化是比較重要的一件事。以前京東的技術團隊一直是職能化結構：產品部、研發部、測試部以及運維部門。而當我們的產品線和項目多了以後，人也多了，要分優先順序就非常復雜，溝通也要非常多，部門協作就很困難。
京東今年對技術團隊做了調整，研發體系分為9 大模塊，基本是上按照客戶、事業部的組織形式來劃分的。
其中，雲平台和運維兩個部門主要是負責底層的網路服務，以及解決頂層的技術架構問題，是提供技術支持的平台。同時負責研究統一的研發工具，包括日誌、監控和流程引擎等，通過這些工具可以提高其他研發部門的效率，也使他們不用再重復開發組件。由此可見，這兩個部門的職能是提供基礎設施，提供統一的工具和平台。
營銷研發部面向采銷體系，采銷體系主要是做網上營銷的，是我們整個公司的火車頭。我們為采銷體系開發3 大系統：一是交易系統，保證交易系統的穩定，同時實現網站轉換率提升、用戶體驗優化；二是供應鏈系統，與供應商連接，對訂貨量進行預測，很多相關的供應鏈控制手段也是在該部門實現的；三是開放平台，要把整個供應鏈系統開放給第三方賣家。
運營研發部是針對COO 體系，也就是訂單生產體系的，倉儲系統、配送系統、客服系統都是由運營研發部負責的。
職能研發部主要是職能體系的內部信息化管理部門，涉及諸如行政、人事、戰略等職能體系，也包括我們的財務部門。
營銷研發部、運營研發部以及職能研發部這3 大部門支撐了我們內部所有的業務。而其他部門則都是為這3 個研發部門服務的。
大數據部提供統一的大數據技術平台。數據平台是基於Hadoop 的，在這上面做統一數據的採集、抽取、存儲、處理、挖掘，以及在這上面開發一些數據增值產品。我們的搜索、推薦系統、開放數據服務都是在這個部門完成的。
移動部負責客戶端的建設和移動的創新，是一個發展非常快的事業部。
研究院是一個統稱，我們有一個專門的部門負責全國研究院的建設。
最後，我們還有一個部門，類似綜合管理部，叫技術研發管理部，主要負責管理體系的建設，包括SQA、PMO、一個IT 服務台，以及24 小時的監控與運營。
我們有一個400 電話，系統有問題的時候，外部和內部都可以通過打這個電話進入處理流程，先由運營人員處理，處理不了的交給研發部門。之所以把研發部門往後放，是因為研發人員是不願意直接處理問題的，他們更願意寫代碼。通過運營部門的過濾，80%的系統問題都已被直接處理。
整個結構調整，我覺得還是比較成功的，大大提升了客戶的滿意度睜枯。以前的客戶跟我們很多部門溝通，現在只需要跟一個部門溝通，而每一個部門的客戶都是明確的，所以部門的主要職責可聚焦為提高客戶滿意度。
雖然我們有9 個部門，但實際上我們把整個研發團隊分成了3 個層次4 個平台：
第一層是技術平台，主要基於之前提到的雲平台和運維這兩個部門，打造基於雲的技術架構，支撐其上所有的應用。
第二層有兩塊，首先是大數據平台。我們把數據獨立出來，不能讓每個應用都處理數據。如果每個應用都處理數據的話，這些數據就亂了，而且這些數據可能形成孤島，很難共享，很難在整個企業裡面流通。其次是電商開放API 平台，我們把電商的核心平台建立起來，同時以API 服務的方式進行服務，這對價值鏈長、流程和系統復雜的公司來說是很重要的。
第三層是應用平台。因為有了以上兩層作為支撐，在上面做具體應用就非常方便了。所以我們的應用平台，包括我們自己的網站、移動客戶端、內部的ERP及外部的ISV 開發應用，都可以調用電商核心API，同時相應的數據都進入大數據平台。而且，這些應用都可以在應用平台上實現。
在京東，我們針對企業架構有一些比較好的實踐。大家可以對比一下，參照這樣的模型打造我們的信息系統有什麼好處。以前我們要開發一個需求時，不得不從前端的網站開始梳理，到采銷系統，再到倉儲、配送。因為整個價值鏈很長，需要大量的溝通和配合。現在通過電商開放API 就很簡單了，減少了各個系統之間的溝通和耦合。由於電商業務發展比較快，這種開發應用的模式更適合業務部門快速變化的需求。
通過這4 個平台，大家看到這裡面有一個邏輯，最底層的實際上是我們的技術架構，用來解決架構的問題。其上的數據這塊起數據治理作用，API 平台解決服務治理問題。開發都是基於SOA 的，大家都使用某個服務的時候，就會出現混亂，需要治理平台來加以解決。這三個關鍵把握住，應用平台上面的應用可以豐富多彩，我們的系統邏輯也會比較清晰。
IT 管理123：1 個願景、2 個重點、3 個體系
MBA、EMBA 這些理論都是來自生產線，從一線工人那裡來的，這些管理理論現在對IT 來講都不成熟，所以在IT 管理方面我們正在探索。
首先，要有一個願景。幾十人的團隊靠身體力行，幾百人的團隊靠體系，幾千人的團隊要靠願景。有願景以後團隊就有使命感、自豪感和成就感。
兩個重點工作，一是文化。團隊大了以後，文化、氛圍是最重要的。
對整個公司來講，比如老劉，再如其他業務部門的高管，他們能不能尊重技術，公司能不能形成尊重技術的氛圍，這是公司的技術總負責人要考慮的。我要打造一個環境，尊重這些專家。
在研發部內部，我提了3 個詞，第一是信任，第二是分享，第三是成長。
信任就是授權，信任可以減少溝通的成本，上級對下級、下級對上級、同級之間都要形成信任的氛圍。比如說研發人員有可能製造了一個事故，你認為他是故意的，還是為了創新？你違背流程，犯錯當然是要懲罰的。然而京東定了一條規矩，因為創新出錯，我們是寬容不懲罰的。寬容失敗在研發體系裡可以形成一個氛圍，這也基於對員工的信任。
分享是指分享最佳實踐。4000 人的團隊裡面一定有一些人在某方面做得很好，我會讓他們分享，供其他人學習。我們也提倡容忍失敗，從錯誤當吸取教訓，獲得經驗。從最佳實踐學習，從錯誤當中學習都是為了分享經驗，為了進一步提高。開發人員每天都寫代碼，會有一些值得驕傲的代碼，去年我們開展了一個活動，讓他們秀出來給其他人看。這些代碼不需要是一個系統，可能只是自己的一點心得。每周五下午的這個活動，非常火爆。這樣程序員在寫代碼的時候，就想寫出好的代碼，在學習別人代碼的時候，就想模仿別人的長處。我們內部有一個類似GitHub 的軟體，可以讓程序員把分享的代碼放在上面。分享對研發人員是很重要的，可以幫助研發人員快速成長。
關於成長，因為研發人員普遍年輕，普遍希望學習和成長，我們就在內部打造成長的文化，包括給他們培訓。京東的技術人員是按T1～T6 分級的。T1 是學校剛出來的，T2 是畢業兩三年但水平還不足的，我們讓T3、T4 給他們授課，每天培訓，讓他們成長。我們也從外面請一些老師給我們講課。比如，有一年做了一個UML 的培訓，效果非常好，大家學到一些架構和思維的方法，掌握了一些工具。我們又開始對研發經理進行培訓，大家都踴躍參加，他們提升了，我們的研發效率就提升了，創新就增加了。
兩個重點的另一個就是結構。研發管理中有很多問題是結構的問題。
團隊到幾千人的時候，要特別關注結構。剛才談到人才結構，人才結構就是梯隊的問題，人才梯隊是非常重要的。以前低級別的人才多，T3、T4、T5 太少了。為此曾發微博招聘，收到幾百份簡歷。關於人才結構我們還做了一件事，把管理和技術分開，以前技術的人到一定程度必須轉到管理，待遇才能提高，現在我們區分開，技術人員也分級，在結構上就解決了很多的問題。還有一個結構就是我們的組織結構，前文曾提到對其的調整，改為按客戶方向劃分，也非常成功。
最後再談談3 個體系。
第一個就是產品體系。我們公司的體驗，不管是消費者的體驗、第三方賣家的體驗、供應商的體驗，還是內部業務部門的體驗，都是產品驅動的。我們打造讓產品經理說了算的文化。以前產品做什麼，首先是被業務部門綁架，業務部門說你這個東西要做成什麼樣的，產品經理記下來，然後直接找研發做，這是有問題的。另外，我們的管理者想把一個東西做好，主觀上會按個人的好惡指揮產品，這樣也把產品經理綁架了。然後，開發人員說這樣設計太麻煩，那樣做更好，又綁架一次。3 個綁架像3 座大山，把產品經理毀滅了。我們提出讓產品經理說了算，不是管理者說了算，不是業務部門說了算。比如說每個采銷部門，都想定搜索排序的規則，但是我們內部有一個鐵的紀律——搜索的規則只為轉化率負責。業務部門告訴你的只是建議，產品經理就有自己發揮的空間，能為最終的用戶體驗負責，這是非常好的。把產品體系打造出來後，我們也成立了產品委員會，再選出委員會的常務委員。
第二個是架構體系。架構讓架構師說了算，不是管理者說了算。管理者往往認為自己在專業方面很厲害，但實際他也有天花板。為讓架構師說了算，我們成立了架構委員會，跟產品委員會一樣，由委員會決定京東的架構是什麼樣的。京東技術架構的規劃、實施和評審，都是架構委員會的工作。
第三個就是管理體系。管理體系有兩方面，第一方面是項目管理，就是加大項目經理的權力，實行項目經理負責制。一旦項目立項了，項目經理的權力很大，對項目，包括進度、質量、投入產出，都是直接負責的。項目部有獎金，獎金驅動項目，項目獎金怎麼分配，項目經理有決定權，並且權力很大，研發人員到項目裡面，考核也由項目經理說了算。我們有一個項目管理平台，在上面所有項目的情況一目瞭然。而且，項目裡面的每個人、每項工作，都可以按人和部門列出來，可按人、項目和部門統計，人效一清二楚。所以大的團隊要靠系統進行管理。
管理體系的第二個方面是領導力系統。京東4000 人的團隊，有12 個部門，每個部門300 以上，300 人的管理難度是很大的。難度主要來自管人，我管的人不能超過14 個，多了就沒法管了。管人必須要有影響力，要有領導力。我們在領導力上是很薄弱的，因為很多技術管理者都是從專家轉過來的，所以用的語言都是計算機語言，都是專業的語言，EQ 普遍不高，但是領導力系統對EQ 要求很高，特別是跟業務部門溝通的時候。
「管理123」是我的心得，也是我們研發體系貫徹的東西，效果還是不錯的。
給團隊一個願景：做中國最有影響力的技術團隊
京東的願景原來是「讓購物變得簡單快樂」，今年做了一個調整，改成「讓生活變得簡單快樂」。而針對4000 人的技術研發團隊，在服從公司願景前提下，我們提出了一個更符合京東研發人的願景：「做中國最具影響力的技術團隊」。這個口號提出來以後，我們的研發人員挺高興的，感覺有一種自豪感，更有一種成就感和使命感，覺得這比較符合我們工程師的願望。京東在研發上的投入每年都有增加，在中國企業的研發團隊裡面，我們算是投入比較大的。如果持續這樣投入，我們研發人員有信心把技術做得更好。我們的技術人員看到自己的系統在公司發展中不斷的成長，也會有很強的自豪感。
30 人的團隊，管理者可能身體力行、以身作則，因為大家都看著你，你怎麼干，大家跟著你，你要注意細節。300 人的時候要建一個體系，起碼要有項目管理，這是很重要的，否則300 人管起來就很困難。但是到4000 人的時候，我覺得要有一個願景，沒有願景這4000 人的目標就不一樣，很難團結起來。再次強調京東研發人的願景：「做中國最具影響力的技術團隊」！