1. 如何管理技術團隊
對於技術團隊，其本身有一些特殊性，所以在管理技術團的時候，要充分考慮到這些特殊性，然後通過管理上的一些手段，才能使技術團隊在正常的秩序下有高水平的發揮。那麼如何管理技術團隊恩？一起來學習下吧:
1.能去除的制度限制盡量全部去除。
比如，上下班打卡，不能再座位上打盹兒，不準在座位上吃零食、喝飲料，上班必須穿正裝等等。為什麼要去除這些限制呢，因為研發的工作本質上來說屬於一種創作，和作家寫文章，畫家畫畫是一樣的。在創作的時候，需要保持一種最佳的「舒適狀態」，才能發揮最極致。另外，既然是一種創作，肯定有「靈感來了」「狀態好」這些因素，所以在一天工作 8 小時內，不可能和車床工人或者其他常規工作者一樣，不停地做，做完就好。可能中午別人在休息，我的狀態比較好，寫了一中午代碼，到了下午 2 點多想休息會，如果這時候有硬性規定不讓休息，那麼勢必會影響到下個階段的發揮，甚至會招來不滿。更有些攻城師喜歡在下班後相對安靜的環境中碼代碼，可能晚上會工作到比較晚，但是第二天如果有硬性規定必須 9 點打卡，肯定是不合適的。
2.糧草的保障。
對於技術團隊來說，大多數人都是拿死工資，最多有點項目獎金，而且大家都是打工的，不就是為了這份工資么。如果管理者一天到晚畫大餅，結果每個月發的和說的又對不上，那麼這個團隊遲早完蛋。所以對於技術團隊的管理者來說，無論是多麼慷慨激昂的動員會，還是天花亂墜的期權規則，都不如每個月實實在在的按時按量發放工資來的有效。當然，如果季度有些獎金，年底有年終獎那就更好了。畢竟對於 IT 行業來說， 13 薪幾乎已經成了行規。
3.要結果導向而不要過程導向。
我們在管理 IT 團隊的時候，最出現的幾個詞彙就是：進度，需求，變化。其實管理者相當於一個司令，你的任務是下命令，而不是下了命令跟著軍隊去行軍。對於一項任務，管理者只需要分配給責任人，並且評估出預計完成時間即可。在每個檢查點，需要檢查一下完成進度，對於大的需求，可能時間跨度比較大，所以檢查點比較多，對於小的需求，可能一周之內就 OK ，所以管理者需要做的是關心完成的狀況與質量，以及是否按時完成，而不是去關心責任人在完成過程中又上了幾次廁所，午飯時間又超過了幾分鍾等等。可能在過程中管理者唯一要介入的理由，就是過程中出現了比較大的異常，這個時候就需要你出來把局面拉入到正常軌道。
我舉個例子，有次我把一個比較重要且比較大的需求交給團隊裡面的一位資深工程師，時間點，進度，等等都確認沒問題，總體時間大概 3 周。結果開始一周後，他告訴我最後那一周他需要請婚假，我的第一反應就是能不能找人接手，後來發現不行，這一塊一直都是他在負責。後來他跟我說不用擔心進度，他會利用空閑時間完成任務並且保證質量，我也就簽批了他的請假申請。後來需求 2 周就完成了，最後一周他人不在現場，但是總算需求完成的比較好，測試下來遇到些問題他也可以通過電話溝通來解決。總之，我想說的意思就是，只要最後能保證成果，過程中的不合理或者你認為的不對頭，都不太要緊。
4.認真傾聽下面的聲音，不要太自我。
很多管理者習慣獨斷獨行，認為自己所掌握或者自己所了解的就是真實的，正確的。其實這是管理的大忌。如果把管理比作一桿天平，那麼天平的兩端分別站著穩定和民主（這個比喻是不是很熟悉？）。如果管理者絕對的獨斷獨行，那麼整個團隊表現出來的狀態是相當穩定的，但是，要搞清楚，穩定不代表認同。但是如果反過來，一個團隊事事都是大家一起決定，那一定出大亂子，管理者的決策權何在？誰來為問題買單？所以，作為團隊管理者，必須要傾聽來自底層的聲音，並且加以考慮，有些情況，確實存在問題，就必須要糾正，有些人，對團隊有影響，就要解決，不能一味的沉浸在自己的認知裡面。
溝通其實是一門大學問，溝通的方式也多種多樣。作為團隊的管理者，在面對不同的人的時候，需要採用不同的溝通方式，完全強勢，或者完全商量肯定不行。溝通的最終目的就是雙方或者對方達成一致，得到一個共同認可的結果，如果每次溝通達不成一致，也出不了結果，反而跟吵架似的，那就失去了意義。
5.事前做計劃，事中做追蹤，事後做分析。
其實這一條並不僅限於團隊管理。我們在做任何事情的事後，都應該養成這樣的'習慣。我們開發一個項目，或者簡單的實現一個需求，都需要做計劃。為什麼？計劃就像一根尺子，用來比對你在實際完成過程中的狀態是否正常。所以事中的追蹤，就是比對過程。當實際情況與計劃誤差較大時，我們就可以判定是異常，這個時候我們需要分析具體原因。（分析的過程暫且不討論，在項目管理的書籍和教材中有詳細的介紹。）事中追蹤的意義在於，當發現與計劃的差異時，分析原因，找到問題，讓整個事情回到原來的軌道上，不至於失控。事情完成以後，對事情進行回顧和分析，從而得到經驗教訓，如果團隊有自己的經驗庫或者知識庫，那是再好不過了，可以讓這些精華得以保存。
6.為團隊成員解決問題，讓團隊成員完成任務。
一個好的管理者與團隊成員的關系，應該是管理者解決成員的問題，成員完成管理者布置的任務。我舉個栗子，比如現在決定做一個 B2C 電子商務網站，那麼團隊的架構師告訴你要考慮高並發，並且採用負載均衡啊，緩存啊，集群啊等等一系列技術。那麼你首先要評估一下這些解決方案是否合適，如果合適，需要怎麼去達到方案的要求：買伺服器，買軟體，買 license 等等，這些就是你需要去跟上級申請的工作，說白了，是你需要厚著臉皮去搞定老闆掏錢的事情。再比如，某個工程師跟你說最近某個 Job 跑的很不穩定，需要在半夜監控，那麼是不是可以調一下班甚至加一些補貼。在你評估這是個合理要求後，就又該你上場了，一方面你要向工程師表態，放心的做，後面的事情你會幫他搞定，另一方面，你要說服老闆，這些東西都是必要的，確實要為工程師調班並且加一些補貼等等。只有這樣，你的團隊成員才會放心的全身心的投入到工作中，因為他們知道你會去解決他們的後顧之憂。當然，這里的後顧之憂指的是合理的，確實需要的要求，如果一個員工跟你說一個普通周末要加班並且要 3 倍工資，那你完全可以拒絕並且附上一句 「 你咋不上天呢？ 」 。
後話
其實管理是一件很復雜的事情，但是我認為管理技術團隊相對並不復雜。可能是大多數技術人員都還是比較單純吧。技術團隊的管理者，特別是中層管理者，其實就是個夾心層，經常受夾包氣。其實你想想，作為一個承上啟下的職位，壓力同時來自於下面和上面，收夾包氣也就正常了。但是如果我們能夠科學的規劃任務，分配工作量，調動團隊積極性，我想再困難的任務也能夠分解成一個一個不困難的小任務，分而破之。而對於團隊內的一些聲音，能夠耐心傾聽，加以思考，再匯報給上面，從而採取一些對應措施，那麼團隊成員也會因為問題得到解決而欣慰。總之，想把技術團隊管理好，多看，多聽，多想，讓老闆滿意你的執行力，讓團隊成員有歸屬感，你就成功了。
2. 怎樣做好技術團隊管理
第一，樹立信心;自信能使人發揮潛能。
因為在你自信的時候你才會朝著一個正確的方向去做，而不會去顧慮太多的問題（當然，適當考慮出現的問題是必要的，但如果過分去考慮那反而會音響效果)
第二，樹立形象：一個人形象的好壞決定在他第一次與人見面形象。
當你給人的第一印象好的話，那你以後的形象也會隨著造好
第三，就職後要多和同事溝通，特別是那些不服從的同事，有效的溝通方法；
1.講出來（尤其是坦白的講出你內心的感受，感情，痛苦，想法和期望，但絕對不是批評，責備，抱怨和攻擊，因為這些都是溝通的劊子手，只會使事情惡化）。
2，互相尊重（只有給予對方尊重才有溝通，若對方不尊重你時，你也要適當的請求對方的尊重，否則難以溝通）
3，不說不該說的話，口出惡言（說了不該說的話往往要花費極大的代價開彌補，甚至造成無可彌補的遺憾)
4，情緒中不要溝通，尤其是不能做出決定（情緒中的溝通常常無好話，讓人失去理性，這很容易使事情不可挽回，令人後悔）
最後一點你擔心自己不能很好管理技術比你好的同事:你要明確，你的專業是管理，而他的專業是技術，老闆為什麼要請你做技術部主管而不請那些比你技術好的人呢？那是因為在你老闆的心目中你不但是個管理者同時也是個技術者，而那些技術比你好的就僅僅是個技術者，沒有能力把團隊管理好，因此他主要要的是你的管理。
這個你就可以不要去顧慮太多，你主要去做好你管理的工作，如果真的有個別同事經常找你麻煩那你就用上面所說的第三點多和那些同事溝通。
3. 如何有效管理研發與技術型團隊
創新體現在不同方面：第一，技術創新。有一句名言，叫三流的企業賣勞力，二流的企業賣產品，一流的企業 賣技術，超一流的企業賣標准，這反映的就是創新，創新時代，賺取最大利潤的就是能夠真 的把握技術創新的企業。 第二，體驗。現代消費者要求個性化。例如同樣的一杯咖啡，星巴克咖啡最貴，星巴克 咖啡與其他咖啡有的不同之處就是體驗不同，星巴克咖啡廳裡面的體驗的是小資情調，讓顧 客覺得在那裡喝是享受氛圍，它創造了一種體驗。比如索尼體驗店、IBM 體驗店等。 以這個階段的主要的特點是是怎樣將技術的創新與消費者的需求結合起來。
高端的技術人才有兩類：一類是技術高人；一類是既懂技術也懂消費需求的高人。他能 夠把消費者的需求轉化為技術，能夠把技術轉化為消費者需求，這也是我們中國非常欠缺的 一類人才。 二、技術創新乏力的中國製造 技術創新乏力的中國「製造」技術創新在當前的中國是非常重要的，但中國最近20 年走過的道路告訴我們，沒有技 術創新，中國企業會逐步走下坡路。
為技術人才創造工作的意義和價值。
｛案例｝ 雜交水稻之父袁隆平頒發中國第一屆科學技術大獎，他默默無聞很多年，帶了一群弟子， 天天都在田裡，像個農民一樣。他給他弟子講了一段話：「我做過一個夢，夢見水稻像高粱 那麼高，穗子像掃把那麼長，然後我們就坐在稻穗下面乘涼。」這就是願景。如果是講使命， 就是讓中國吃飽飯，從此不再餓肚子等，當他在做水稻研究的時候，他除了拿那一份工資之 外，他覺得他活得比較有意義，有價值。 一個人只有覺得自己活得有意義、有價值，才可以抵擋外在的誘惑。 企業不能僅僅用錢去留住人，要給技術人員創造工作的意義，要從企業的文化、從項目， 從每一個工程師的特點開始做價值點。作為一個管理者，一定找出「願景和使命」，或者找 同行業中的標桿企業。
4. 如何管理技術型團隊
團隊管理的事情很多，尤其當團隊規模更大時，如產品研發、市場支持、業績考核、日常溝通、學習培訓、工作氛圍等，以及更多的日常瑣事，如果沒有一個好的管理思路，團隊管理者往往被弄得手忙腳亂，不知所措，成天累得要死，還得不到團隊的理解和認可，或者團隊也被折騰的很疲倦。如果整理一下，我覺得可以把技術團隊的工作歸納為三個「力」，即團隊的凝聚力、戰鬥力和成長力，重點做好這三件事，會使團隊管理工作事半功倍，得心應手。
隨著現代項目日益復雜和行業跨度越來越大，技術團隊的活動往往需要靠團隊作戰的方式，單槍匹馬的時代已逐漸遠去。擁有一個好的團隊，是工作成功的一個重要的保障，因此團隊管理和建設是團隊管理者的一個重要工作。
所謂凝聚力，可以理解為團隊成員的向心力、對團隊目標的認可和共識程度等。在任何時候，管理者都應該能確保團隊成員對團隊的戰略目標達成共識，使大家都用共同的目標；確保團隊的認識是一致的，都能自覺主動心甘情願的為目標去努力。「一切行動聽指揮」。要保證團隊有凝聚力，需要管理者能做好戰略溝通和目標溝通。
所謂戰鬥力，可以理解為團隊的執行力了。三分戰略七分執行，說明執行往往來的更重要。在技術團隊中，不缺少聰明的人才，不缺少高明的點子，也不缺少高手，但整個團隊的執行力如何，是影響整個事情的進展。團隊如果能踏踏實實的把東西做出來，按時交付出來，遠比其他都要重要，現在的「敏捷開發」提倡的也就是這種思想。另外一種團隊的戰鬥力，就是團隊具有突擊能力，比如當遇到緊急項目時，只要一聲令下，大家就能各就各位，能都夠加班加點，不怕辛苦，在預期時間把項目搞定。
所謂成長力，可以理解為團隊的學習和自我學習能力。團隊要發展，要有長足的發展，那麼團隊必須要有學習和成長，不斷吸取新知識，不斷創新，不斷改進工作中不好的地方，不斷提高工作效率，將技術最高效轉化為生產力。團隊的不斷成長，才能使團隊有能力迎接新的任務，有不斷的創造力。一個不善於學習的團隊，一個不成長的團隊，終究會因時代的進步淘汰掉，終會因項目的時間積累而把團隊拖跨。
凝聚力是思想，戰鬥力是行動，成長力是後盾力量，三者很好的結合，就能是團隊管理工作變得有序有效，團隊也將成為優秀團隊。那麼，如何提高凝聚力、戰鬥力和成長力，每個管理者、每個團隊的情況都不通，可以採用的辦法也不同。不管採用什麼方法，管理者時刻需要對這三個「力」的情況不斷檢查，不斷改善。
5. 如何有效地管理好技術團隊
有效的管理好技術團隊，首先要給他們規定一些責權利方面的規章制度，讓他們去遵守，這樣管理起來也相對輕松一些。