如何與技術員工

Ⅰ 怎樣做一名合格的技術人員

作為一名從事煤礦生產的技術人員，煤礦行業本身就具有一定的特殊性，因此對技術人員各方面的要求也特別高。可以說一個煤礦技術人員各方面能力的高低直接決定了該礦的生產系統。一名技術員好壞的標准，取決於處理事物的能力、態度和效果。專業理論的掌握和現場實踐中的攻關，是我們的基本。以《煤礦安全規程》為標准，具體的施行於平時的作業規程當中，徹底的執行於日常的現場工作當中。
本人未經歷過有關技術方面的工作，沒有實際工作經驗。剛從學校畢業來到本礦參加工作，在掘進區跟班實習了一個月，後分採煤二區。現跟小班實踐學習中，所以就我個人的認識和想法來談談我對如何才能作一名合格的技術人員闡述一下自己的一些看法和意見。
如何才能成為一名合格的煤礦企業技術人員？根據本人的理解，從三大點對此問題進行具體的剖析：
一、要如何才能做好一名煤礦企業的技術人員，我認為一個人的素質與態度是最重要的，基本要做到如下幾點：
首先，要擁有一種對工作認真負責的態度；一份對工作嚴謹性的責任；一條正確的科學思路；一項勇於實踐創新的發展觀。我們要倡導團隊協同，精誠團結，坦誠溝通，真誠合作，目標統一是我們持續發展的根本。我們依靠基本知識與實踐來充分滿足技術上的需求，超出期望，創造卓越成就，並由此獲得成功。
其次，（1）要做到樂於進取，勤奮學習，不斷優化知識結構，提高知識技能；（2）保持良好積極的心態，樂於與他人合作， 他人的知識、技能和經驗，經常交心溝通，不自以為是；（3）對本職工作全面負責不攬功諉過，不怨天尤人，不隨意推卸自身的責任；（4）相互尊重、誠懇聆聽他人意見，背後不議論別人長短，有意見當面坦誠提出；（5）經常進行自我反思，找出工作中的差距，及時改進，不斷提高；（6）工作意識強，不怕累，不怕苦；（7）不斷創新，探索新思路和新方法，創造性地開展工作；（8）積極學習理論知識，專業知識和科學文化知識，不斷提高思想水平、文化素質和工作能力；（9）勇於實踐，提高理論與實踐想結合的能力；（10）嚴格遵守各項工作制度、章程、規范和標准。
再次，工作要做到有計劃、有目標。把實現目標當作一種追求，一種享受。要擁有一種良好的心態，工作要不斷創新、不斷改進、不斷優化，做到精細工作。不斷提高自身素質和技能，不斷的提高個人的工作能力。每天都有發展，都要有進步。停滯不前就是倒退，進步慢也是一種倒退，只有超越過去，超越他人，才能永不言敗。營造一種尊重、和諧、奮進的工作氛圍，激發工作的主動性、創造性，實現快樂工作、安全生產。在安全問題有所保障的前提下，不斷的提高工作效率，快速發展，勇於創新。
然後在工作中，一定嚴格要求自己盡職盡責，積極參於工作，不怕苦，不怕累。抱以正確的科學思想觀念，結合實際，求實創新。要擁有強硬的專業知識和豐富的實際經驗，才是作好工作的根本；有較高的思想政治覺悟和吃苦耐勞的精神，才是作好工作的原動力。
二、關於技術管理的幾點思考： 施工技術管理是企業管理的重要組成部分，一個項目、一個企業的成敗，施工技術管理占據舉足輕重的位置。我們這樣的煤炭能源產業性質的企業處於提高國有能源開發加大，國家發展需求能源和國家加大基礎發展的局面，生產規模有很大擴張。擴張的結果要求管理有新的思路和運行方法。同樣，施工技術管理也需要有所提高，適應生產、經營新格局。
1、 施工技術管理的基礎工作應是一項常抓不懈的工作。 設計文件審查、施工調查、施組設計、開工報告、技術交底、施工測量、變更設計、工程質量檢測、計量管理、技術總結、內部預算。這十項基礎業務基本構成了技術管理的涵蓋內容。需要我們的技術人員在施工和管理中認真對待，有機統一的貫徹在施工技術管理之內。並且，基礎業務任務繁重、單調枯燥，但稍微粗心大意，給工程、企業帶來的影響及損失有時是巨大的。這樣的例子是很多見的。拋開基礎工作談論施工技術管理，就成為無根之樹、無基之大廈。
2、 不拘一格的開展「如何做一名合格技術人員」的活動。 一個合格的技術主管具備的基本條件是：專業知識豐富、擁有多方位的思考能力、良好的心裡素質、業務素質高、組織能力強、有良好的職業道德、能把握和預測項目措施執行的大局和形勢。 技術人員是施工技術管理的基本力量，技術人員隊伍的整體素質提高能帶動整個企業施工技術管理水平的提高。在技術人員的聘用上，原則上就是具備上述條件。企業要用這些技術負責人去帶動和感染廣大基層職工人員，以提高整體技術水平。
3、 把握技術人員心態，調動其積極性。 隨著市場的發展，技術人員的心態和需求和以往技術人員有很大變化。首先、工作環境的攀比心理在增長。因為企業性質的決定了我們的流動、艱辛甚至是危險。其次受市場就職價位的影響和攀比，對工作報酬不滿。這是現實，也是我們不能逃避的。
盡管在待遇方面企業做出了積極的努力，還需要有關負責人關注此問題。我們企業有我們的優勢，能真正的學習到過硬本領，用人機制靠真才實學等等。4、 抓住機遇，充分利用各種力量推進科技開發。 科技是第一生產力，在企業中科技開發是促進企業發展、擴大經營的重要途徑。皖北煤電集體公司百善煤礦，位於安徽省淮北市濉溪縣百善鎮。關於綜采工作面實行戧茬鋪網：其主採煤層為六煤層，可採煤層平均厚度為2.8m，採用走向長壁採煤法。該礦於1986年開始上馬綜合機械化採煤以來，在所有綜采工作面的收作中均需進行鋪網工作，使用1m×10m金屬網，沿工作面傾向聯網，走向鋪網，走向前後棟網壓茬500mm，傾向相鄰兩片網壓茬300mm，以往每個工作面鋪網都實行的是順茬鋪網。2006年2月初在6524工作面的鋪網工程中，時任該礦採煤副總工程師祁明峰和綜采一區技術區長汪英明大膽地提出試行戧茬鋪網，經過3天的鋪網工作，取得了較好得效果。
再舉例說明，本礦採煤二區按礦生產安排，自9月8日起在6812工作面進行了新型過頂材料試驗施工。截止到9月26日，該新型過頂材料在18天的試驗施工中使用比較方便，回收雖然存在一定的難度，但是在採取有效的措施後回收率達100%，為礦節省了大量的材料費用，並減輕了職工的勞動強度。為節約大量的物資材料的使用和減少生產過程中經濟的投入，降低了每產1噸原煤的經濟成本，目前，試驗地段已由原來的20棚擴大到40棚。所以說只有創新求實和科學發展才是企業的生命之源。
依附著豐富的經驗和可靠的技術，在工作當中不斷發展，創新。才可達到更好的工作效率並提高井下作業的安全系數。所以說科學是第一生產力，雄厚的技術就是生產力的第一生命。
三、腳踏實地的工作，不可抱有懷才不遇的思想。
古往今來，不乏有才華橫溢、努力敬業卻得不到領導賞識的懷才不遇者，在現代煤礦企業當中，也常有這樣的人，明明為煤礦企業做出了卓越的貢獻，卻總是與提升的機會失之交臂，扮演著被領導遺忘的角色。
這種懷才不遇者除了悲天憫人以外，也需要反思，為什麼自己會陷入這樣的命運？如何調整自己的心態，走出這種悲哀的命運呢？
不能否認，得不到重用可能有客觀的因素。例如可能遇到體制的限制，或時機不佳，有的人可能會認為自己遇到了權利慾和控制欲都很強的上司，把自己的工作成績拒為己有，讓自己無可奈何等等，面對這些客觀因素，你可以採取順其自然的態度，接納生活中存在的這種無奈，從而平衡心態。
要及時改變抱以懷才不遇的心態，學會通過某種方式讓上司注意到你的業績、賞識你的努力，在合適的時機、場合向領導展示你的能力與成績，有助於得到領導的賞識。另外，不要以自我為中心，而是嘗試設身地站在領導的角度看問題，多根據領導的需要而不是自己個人的好惡來調整工作，也有助於得到領導的賞識。
在今後的工作當中，善於聽取他人的意見，積極採納他人正確的思想路線。多多實踐，勇於創新，經常對自己的工作進行反思。學會把理論知識與實際操作相結合。爭取做一名合格的煤礦企業技術人員。
對於剛出校門的我們，理論與實踐相結合的一個重要環節，就是要在實踐中進行合乎個人實際的理論創造。創新與獨立思考相結合，這就是我們謀求發展的根本。獨立思考是創新的極其重要的必備條件，它為創新提供思路、觀點、理論方法和達到目的的路徑。一個人能夠有所創新，他必然是善於獨立思考的人。
要成為一名好的職工，應該始終能夠做到腳踏實地、扎扎實實、一步一腳印地按照礦的章程嚴格要求自己，而決不能在一定條件上達折扣、自我放寬要求、降低標准、自欺欺人。
在此，我還想說的是我們每一位大學生應該以苛刻標准來規范自己的言與行。大學生是學習科學文化知識的大學生，也更應該是理論聯系實際的大學生，我們只有把自己所學的知識融入到社會實踐中去才能真正為社會貢獻自己的力量。大學生應始終與人民群眾站在一起，要始終做到「一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去」的基本要求。大學生也是構造社會主義和諧社會人民大眾中的一員，難免會犯錯，但正如列寧同志所說：犯的錯誤並不可怕，而最可怕的是犯了錯誤不去改正。由此我們每一位大學生更應該堅持批評與自我批評的優良作風。最重要的、也是最現實的，剛步入社會，還有很多事我們不明白，艱苦奮斗、刻苦學習、謙虛謹慎，才可以使我們走好一條路。

Ⅱ 如何成為優秀的技術人員

這個雖然很大程度跟一個人先天的悟性有關，但更多時候跟後天的勤奮和思考有很大關系。『文章本天成，妙手偶得之』有一定道理，但是從來靈感的吒現都是基於深厚的技術底蘊的。
事實證明只有那些平時勤於思考的人最後才會得到賞識和重用，而平時懶於思考，窮於應付的人經年後依舊在原地踏步。
舉個例子講，有時候一個任務可能要等待其他人員的反饋或者信息，如果其他人員沒有準時給你反饋的話，你固然可以等待直到對方給你回饋，也許要等一兩個禮拜甚至是一兩個月；但是你有沒有想過一方面不斷催促對方，另外一方面尋找其他途徑獲得你想要的信息呢？這樣可能可以很快在規定時間內就把任務給完成了！
時間概念說到底就是個主動性和能動性的問題。
能夠快速正確的理解這些需求，並且迅速轉換成為有效系統實現，這個是對技術人員素質的一個要求。多大程度具備這個素質也決定了該技術人員日後的可發展空間，很多時候很多技術人員不具備這樣一個視野，總是喜歡把事情復雜化，或者總是糾集在一兩個細節上面鑽牛角，這也就決定了他一直只能在這個層面上思考問題。
如何具備這樣的素質，是個用心學習的過程，只有知識面廣了，才能做出比較正確的判斷。舉個例子說，在今天任何系統都是一個團隊合作的產物，完成了自己的份內部分，你有沒有想到過主動的去了解系統的其他部分，獲得對整個系統的認識。如果你為一個系統工作了1到2年以上，是不是已經大體了解整個系統的工作流程。或者完成了一個系統，有沒有有心的去了解其他系統的知識。
不要抱怨你的主管沒有給你機會，先問問自己用心了沒有，機會永遠是給那些有心的而且准備好了的人的。
你在工作中間及時匯報了你的工作進度么？如果一個員工老是要我pull工作狀態而不是他主動push工作狀態給我的話，大概我不會認為他對工作有熱情。
你是不是會經常有些新的觀點或者新的改良方法？你如果問問題會先對該問題的思考並且給出你的答案么（如果你老是問問題而只是等待你的主管給出解決方案，可能只會起到反面效果）？等等。
Patience耐心做事情要有耐心。 IT系統和項目一般都是周期比較長的，其中會有很多的波折和困難，不要遇到點困難就抱怨就煩躁，想到的應該是靜下心來，一個問題一個問題的解決。
對自己的職業發展要有耐心。切忌浮躁，安心的用2到3年的時間去把技術基礎打好夯實，至少成為一種技術或者領域的專家。然後用3到6年的時間去擴展知識面，包括設計理念，軟體工程，項目管理等等。
對薪酬要有耐心。當你還沒有達到企業要求的時候，沒有哪個企業會給你很高的回報。理想的回報一般都是在你做事情符合企業目標，確實實現了企業價值的時候，也就是說當你真正成為個人才的時候。
Personality性格培養每個人都有不同的性格，一個人能否成功很大程度上取決於他/她的性格。作為一個優秀的IT從業人員，有些性格基本面上的東西要值得注意。
要正確評估自己。不要妄自菲薄，但更加不要眼高手低，急攻近利。對自己正確認識的人往往都會給自己正確的方向和目標。
要善於溝通，要虛心聽取別人的觀點，學會尊重別人的看法和意見即使是不正確的。
要主動去承擔責任，而不是在問題發生的時候總是先花時間去推諉責任不直面問題本身。

Ⅲ 如何激勵技術型員工和管理型員工

對技術型員工最重要的是對他的技術成果給予充分的肯定和精神鼓勵及物質獎勵，讓這些技術型員工有展其才華的舞台，這是最好的激勵。對管理型的人才同樣要有量化考核，不能幹好乾壞 無考核，體現不出企業管理出效益，長期下去措傷這些管理人員管理積極性。要及時發現管理人員的金點子給企業帶來的效益。有了量化考核不僅體現出管理出效益的成果，同時也為獎勵這些管理人員提供了依據。

Ⅳ 專業技術人員如何與同事相處

題主這個問題本身就是告訴大家，你把「專業技術人員」和「同事」對立起來。如果你這種傾向帶入工作中，那和同事之間就會形成隔閡。

所以，要想解決這個問題，主要從這幾個方面入手：

01.心態上不要覺得自己高人一等

這也是很好的一個辦法。同事有困難，你可以用技術優勢，熱心幫助大家，大家也會對你表達感激。

這樣，同事不僅對你的技術贊嘆，對你這個人也認同。

Ⅳ 如何成功的面試到一位好的技術人員

轉載人力資源管理需要什麼樣的能力一、心理健康素質一個成功的管理者應當能夠適應千變萬化的各種事物，具有較強的心理承受能力，良好的心理健康素質。面對各種壓力要意志堅定、不怕壓力、無所畏懼，還要心胸開闊、不計個人得失，並能容忍和原諒別人的過失。只有以良好的心理健康素質面對人力資源開發與管理中可能出現的新情況、新問題，才能時時調整好自己的心態，也才能准確判斷別人的心理。此外，人力資源管理者還涉及到一個重要方面，那就是如何運用科學的方法，站在公正的立場，客觀地對人才的品性、能力進行准確的定位，以確保對人才選拔錄用的有效性和成功性。二、專業知識素質隨著人力資源管理工作的難度越來越大，其專業化程度越來越強，知識化程度也越來越高，要求管理人員具備的專業知識：本體知識、信息知識、人文知識和實踐知識等。只有精通人力資源管理專業知識，知人善任，用人有方，任人唯賢，尋求人與事結合的最佳點，才能得到領導和職工的尊重和信任，才能在人力資源有效開發與管理中讓每個人都有施展才華的空間，達到整體推進人力資源開發與管理工作協調發展的目的。三、管理能力素質人力資源管理者除了要具備專業知識技能以外，管理能力素質是其開展工作的又一業務基礎。作為管理人員，具備合格的管理能力素質是對其最基本的也是最重要的要求，而人力資源經理的管理能力素質又具有一些自身的特點，素質重點在於綜合管理能力、文字寫作能力、語言表達能力、觀察判斷能力、溝通協調能力以及開拓創新能力、計算機操作能力等。1、綜合管理能力人力資源管理的內容需要各種職能部門的配合才能貫徹下去，並通過各職能部門進行信息反饋，以便隨時了解情況及時調整思路。人力資源管理的這一特殊功能決定了其他職能部門都是你的服務對象，人力資源管理者應樹立良好的服務意識，為醫院的所有職工提供優質的服務。此外，人力資源管理者還擔負著對各職能部門勞動與人力資源管理工作的檢查和監督任務。這是一項與人的利益聯系極為密切的工作，群眾性和敏感性極強，需要積極引導各職能部門正確理解公司各項人力資源管理制度與政策，並最終達成共識，盡可能避免出現上級的政策與制度無法順利貫徹下去的被動局面。而一旦產生分歧，則應從大處著眼，耐心細致地做好工作，力爭「求同存異」，把矛盾沖突帶來的不良影響減小到最低程度，齊心協力為醫院的發展作出貢獻。2、文字寫作能力文字寫作能力是人力資源管理者的基本功。寫作任務的范圍是較為廣泛的，有制度、通告、新聞稿件、公共關系簡報、信函、有關公告、祝賀卡上的祝賀語等。俗話說：「文如其人」，公文的高品質，實際上是寫作者內在素質的外在表現。如果僅僅研究寫作技巧、寫作規律是遠遠不夠的，最重要的是在提高自身綜合素質上下功夫。在寫作的文字中不僅要准確表達思想和觀點，還要准確地表達態度和情感。3、語言表達能力作為經常要和方方面面打交道的人力資源管理者，具有較強的交際能力是很必要的。你可能要藉助報告、信件、演講和談話來表達自己的看法；也可能會用微笑、點頭、拍肩膀來激勵手下的員工，通過各種方式向他表明你已經看到了他所取得的成績；還可能需要不失時機地安慰失望者和悲傷者，讓他們充分體會到你言行中所表達出的支持和關懷。善於與人交流永遠都是人力資源管理者必備的素質。4、觀察判斷能力觀察判斷能力對於人力資源管理工作的效果和組織的人力資源管理狀態來說至關重要。首先頭腦中應有現代人力資源管理理念的弦，把周圍發生的事與維持良好的人事關系結合起來，准確地分析周圍所發生事件的前因後果，能夠從中預測出人力資源管理發展的趨勢和走向。要細心觀察准確判斷，不要被表象所迷惑，要學會透過現象看本質，對周圍的事物給組織的人力資源管理狀態所帶來的影響作出正確的判斷。5、溝通協調能力溝通協調能力是指人力資源經理在工作中善於與人交流，能夠表明自己的立場，有效說服他人，妥善解決復雜矛盾的能力。具備這種能力的人力資源經理，對於理順醫院上下級、同級部門以及員工個人之間的關系，協調各種影響醫院正常運行的人際糾紛，可以起到潤滑劑的作用。及時有效地向上反饋信息、向下傳達決策，無事多交流、有事冷處理，盡可能為全院干群關系、醫院與外部關系的和諧創造寬松的環境。6、開拓創新能力高科技的快速發展，在給醫院工作帶來極大便捷的同時，也給人力資源管理者帶來了沖擊和挑戰。人力資源管理人員要加大創新力度，堅持不懈地探索和研究，從新的廣度和深度上，從新的視角重新審視人力資源管理工作。以新的動力激發工作熱情，重新研究探討人力資源管理理論。除了本職工作要經常有創新之舉外，還有責任聽取群眾提出的任何建設性意見，並竭力幫助他們把創新意識付諸實施。鼓勵大家對關鍵問題各持己見，引導職工自覺運用先進、科學的理論指導自己的本職工作，實現全員由經驗型向科研型的轉變。古人雲：「千里馬常有，而伯樂不常有」。一個優秀的人力資源管理者就象尋找千里馬的伯樂一樣，要練就一雙慧眼，既會識人更會用人，充分調動每個職工的主觀能動性和創造性。要運用現代人力資源管理理論、手段和相關法規指導人力資源管理活動，當好領導的參謀，從而求得人與事的互相促進，保障人力這一重要資源在工作中得到合理而科學的利用。7、計算機操作能力在計算機網路高速發展的時代，人力資源管理者除了必須掌握一些常規的計算機操作知識（如錄入、查詢、列印等）外，還要結合自身工作崗位特點，能夠對相關的系統軟體進行簡單的維護，並熟練掌握常用方法和互聯網的應用，能對所搜集的各類專業信息進行分析、整理、歸納，為領導決策提供及時而重要的信息支持。

Ⅵ 技術人員怎麼跟不懂技術的老闆溝通需求

這是一個很讓技術人員頭疼的問題，特別是對於那種不懂技術還愛裝的老闆，每次討論問題都是這很簡單啊之類的，每次聽到這個就想直接拍桌子走人。遇到這類老闆，建議以下：

1. 忍著，老闆說是怎樣就怎樣，累死累活完成老闆交待的任務。

2. 向老闆解釋，將技術原理用老闆能聽懂的語言告訴他，對於不能實現的部分告訴原因。

3. 盡早離開。
   

Ⅶ 如何管理技術人員

企業存在的這個問題，歸根結底是企業對人才管理問題，技術人員是企業的核心，是能為企業直接創造效益的中堅力量，所以企業要發展就必須建立合理的人力資源管理制度留住這些人才，激勵人才，使他們最大限度地發揮才能，為公司所用。 「人才是企業的第一資本」，市場經濟的競爭最終體現在人才的角逐上。誰擁有一支高素質的人才隊伍，誰就有了成功的基礎。顯然問題中的企業在人力資源管理和存在很大的問題：對技術人才欠缺激勵，對技術人員也沒有明確的管理規章等。因此，當務之急，加強人才管理是問題中的企業管理革新的重點。
對企業的核心技術人才的管理應該：
1、人事制度公開化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。然後，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的後果，從而有了前進的方向，激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現任人唯親，任人唯利的現象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的後果。
2、創造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給技術類員工創造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。
3.遵循行為科學理論和人才發展規律，合理使用激勵因素，人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業的現實的效益結合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業長遠發展的後勁顯得尤為重要，為避免企業或者部門的短期行為，把薪金和企業長遠發展的後勁結合起來，顯得非常必要。
4. 動態的實施人才戰略的管理，人才戰略是服從於企業戰略的，並受到客觀條件的影響，隨著企業的發展，愜意所需的人才類型、結構、專業、素質等均會有變化，而且戰略也會處於不斷的調整過程之中，企業應該善於在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現自身的變革。
總值，對技術人才管理的重點在於創造人才發展的優良環境，不但使人才的素質、能力提高，更要有利於其才能的發揮。

Ⅷ 我該如何管理好技術型員工

做管理要學會左右互搏，中庸之術。
既要讓員工感到你的溫情和公司家的感覺，還要讓員工有所畏懼。
現在你的問題確實是技術工難招，如果真這樣，可以考慮加工資，或者設置績效考核，也可以分乾股給技術，如果這個技術還是這樣，重新換，只要你的條件好，重賞之下必有勇夫。你現在在發展階段，技術是必須的，如果沒有知根知底，死心塌地的技術，後期發展會更難。
個人看法，祝朋友好運。

Ⅸ 怎樣做一個技術人員

本人是技術人員出身，又帶過技術人員為主的團隊，對技術人員的了解還算比較深入。這里想就技術人員如何向領導提建議的問題提一些自己的看法。技術人員喜歡提意見是因為技術人員具備獨立思考能力，不喜歡別人說什麼就信什麼，有時候說服技術人員去做事情還不是一件簡單的事情，這個特性也決定了很多技術人員的行為特徵。能獨立思考是好事情，但是，喜歡提意見就要從幾個層面去看。當然，我看到很多單位，尤其是國營單位，領導不喜歡下屬思考問題，希望下屬言聽計從，做一個應聲蟲，類似軍隊的風格：理解要執行，不理解也要執行。這種管理模式省了領導很多精力，但是對下屬的成長沒有任何好處，雖然有句俗話叫先做奴才，再做人才，但如果你沒有獨立思考解決問題的能力，那麼，環境一旦發生改變，可能連奴才都沒得做了，職業風險還是很大（國營單位例外）。所以技術人員的獨立思考能力是值得保護的，這是個人和公司雙贏的選擇。獨立思考了，就會有自己對工作的看法，也會出現不理解領導決定的情況，那麼，技術人員應該怎麼處理呢？如果要有一個統一的回答，那麼還是一句話：聽從領導安排。看到這里，很多技術人員發出一聲鄙夷的嗤笑：你還不是要我做應聲蟲？請大家稍安勿躁，聽我慢慢說來。首先，領導是什麼？領導是公司的所有者認為他更能代表公司利益的人，位置越高越代表公司的利益。我們很多技術人員受古代「學而優則仕」的影響，認為領導的業務、技術水平一定要比自己高，所以碰到一個技術水平不如自己的，卻又做了一個自己不理解的決定，執行起來就滿腹狐疑，甚至拒不執行，和領導發生沖突。一件事情，站在你的角度看是很有道理的，但是，領導站的角度比你高，而且他得到的信息比你多，所以，站在他的角度看起來就可能完全是另外一件事情。要知道，領導是把握方向的，他的工作就是判斷各個問題的輕重緩急，所以，角度和擁有的信息不同，得到的判斷結果就完全兩樣，而且領導經常不方便把他自己的一些考慮解釋給下屬，所以，如果下屬不理解就拒不執行，那麼後果就很不妙了。那麼，按照我這么一說，下屬還思考什麼？等著領導吩咐就是了。又有一句話大家要記住：一個好的下屬要給領導做選擇題，而不是問答題。對於具體的事物，一定是你作為主辦人員最了解情況，如果你等領導安排，可能就會遭到瞎指揮。我們應該開動腦筋，給出幾種解決方案，再說明其長處和短處，讓領導選擇結果，這樣，你也得到了鍛煉，領導也不會瞎指揮，這些方法是你想出來的，以後執行起來也比較得心應手。再者，問題的提出也有很多學問在裡面。有些時候，技術人員覺得自己是為公司好，熱心提出的問題怎麼領導毫無表示，聽之任之，時間長了，就灰心喪氣，既耽誤了自己的發展，也給公司造成了損失。排除那些問題根本就是錯誤問題的情況，即使是正確的意見，解決起來也不是那麼簡單的，主要有以下因素：一、這個問題有解決的可能性嗎？很多問題是暫時無法解決的，一個人關注的范圍往往比能施加影響的范圍要廣得多，比如你可以關注非洲兒童的飢餓問題，但是對於我們來說，這個問題是無法解決的；二、這個問題是表象，而不是根本原因，下面的根本原因不解決，這個問題即使現在解決了，以後也會再冒出來，那麼這種問題就可以暫時放一放，不用浪費資源。分清現象和本質是一個人能力高低的重要標志；三、這個問題是根本問題，但是因為沒有資源，所以，也只能暫且擱在一邊。解決問題需要很多資源，人、資金、設備、管理制度等等都要跟上，條件不成熟，即使去做也會無功而返，所以需要等待，等待資源，特別是上層領導的支持和關注；四、問題的確存在，也有解決的資源，那麼一定能解決嗎？非也，還要看時機。古人說要順勢而為，看清楚趨勢很重要，所以，時機到了，解決問題就會事倍功半，否則，喜歡逆勢而動，就容易事半功倍。有時候，很多問題就是在等機會，等趨勢變化；五、部門領導會考慮，這是我的問題嗎？一定要我牽頭解決嗎？人在職場，往往會站在部門角度看問題，考慮這是誰的問題，也就是說如果不解決誰會受損失，如果不是自己部門，那麼這個問題的優先順序肯定要向後放，否則出現皇帝不急太監急的情況就很戲劇化了；所以一個問題要看他是否可能解決、和其他問題的關聯程度、資源情況、時機是否合適、是我自己的問題嗎等等很多層面去考慮，不是那麼簡單的。再補充一句，表達意見的方式有時候比意見本身的內容更為重要，象最近鬧得沸沸揚揚的女秘書事件，其實完全不是什麼加班的問題，也不是什麼管理文化的差異，就是那個女秘書把問題（內容沒什麼錯）擴大化，鬧得全國都知道了，這種方式就是一種錯誤的方式，不管她要表達的是什麼。所以我們既要理解古人「不在其位，不謀其政」的道理，又要充分發揮自己的主觀能動性，積極地思考問題，給領導當參謀，做助手，這樣，個人發展才不會是無本之木，無源之水。最後，問題方面有一些比較好的書，我推薦大家看《你的燈亮著嗎-發現問題的真正所在》和孫繼偉的《問題管理-簡單而有效的管理經典》這兩本書，然後就會更加深刻地理解這個問題。

Ⅹ 如何管理研發與技術人員

高科技企業如何實現可持續發展，技術的創新起著決定性的作用，而技術創新的關鍵在於企業是否擁有創新型的組織，在於如何培植基於研發型組織DNA發展的員工職業發展系統和機制。隨著知識經濟和科技時代的不斷發展，高科技企業研發組織的不斷擴展壯大，對於研發人才的爭奪愈演愈烈。如何吸引、留住、培養、發展研發人員，提高企業研發技術自主創新能力，建立創新型的研發組織，成為很多高科技企業人力資源管理的難點。這需要建立一種制度以最大限度地整合組織內部的資源，提升研發人員的主觀能動性，充分發揮其價值。需求與實踐的差距研發類員工的職業發展需求美國知識管理專家瑪漢？坦姆仆以大量的實證研究結果表明：知識型員工注重的前四個因素依次為個體成長（34%），工作自主（31%），業務成就（28%）和金錢財富（7%），與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作。這顯然對於如何激勵研發型員工提出了更高的要求，只用金錢激勵是遠遠不夠的，必須更要在其職業發展規劃上多下功夫。研發類員工職業發展在企業實踐中存在的問題自上世紀90年代中期開始，我國部分高科技企業，便開始導入和嘗試研發員工的職業發展通道設計和實踐，但總體來看對於研發人員的激勵機制建設還不夠完善。筆者通過對高科技企業研發人員職業發展建設狀況的調研了解到，許多企業在實踐中存在一些問題，使得研發人員職業發展很難真正在企業中發揮作用，這些問題具體表現為以下兩點：重管理輕技術，職業發展雙通道流於形式由於研發人員管理和專業雙通道的職業發展在中國企業的起步較晚，有的企業出現重管理、輕技術的現象，管理線的人員在薪酬、福利、地位上通常比技術線的高，這樣雙通道的實施便流於形式，對研發技術人員也起不到真正的激勵作用。研發人員職業發展的有效實施，需要在組織內部建立相配套的組織保障，需要得到公司管理層的支持，只有在企業內部營造追求專業技術的精深的風尚，打破「官本位」的思想，充分認可和尊重職業發展的「專業」通道，才能真正激發研發人員的創造性與積極性。職業發展體系的可操作性不強職業發展體系的實踐，是一項系統工作，也是各項人力資源工作的基礎，一定要考慮在評估過程中的可操作性，這是許多企業在實踐中所遇到的難點，只是建立了職業發展的模型，沒有相配套的任職標准、評價機制、寬頻薪酬體系等，不能真正評估和體現研發人員的能力差異，使得職業發展體系無法操作，只是空中樓閣，也無法對研發技術人員真正起到激勵作用。職業發展的路徑設計與推進筆者通過自身在高科技企業進行研發人員職業發展的實踐，形成了一套高科技企業研發人員職業發展的方法與工具。設計研發人員職業發展雙通道體系根據研發人員的特點，他們產生滿意的最關鍵因素是需要有一個良好的發展空間。研發人員「職業發展雙通道」是專門為研發人員（專業技術人員）設計的一種「Y」型發展通道，即在員工具備了一定的專業技能與工作經驗的積累後，根據組織發展需要和員工的能力、意願，提供「管理」與「專業」兩條發展通道。在兩條發展通道的平行層級結構中，相同級別的人員具有同等的地位、報酬和獎勵。研發人員職業發展雙通道的設計，一方面要考慮當前研發組織的架構和職位的設置，企業內部研發人員能力的提升速度與外部研發人員能力的發展；另一方面要面向未來考慮研發組織的發展對人員的要求，而不能照搬其他企業的做法，否則會使得這一設計不能與研發組織的發展相結合，形成管理與專業通道相對獨立，兩條線同等職級間不能進行跨職能發展，很難在企業中得到推行。制定基於雙通道的崗位任職標准在研發類員工的職業發展雙通道模型和體系設計框架下，需要通過找出每個職級崗位的標桿人物，分析其行為和成功關鍵因素，建立每個專業、每個職級的崗位勝任標准，使研發人員了解每個職級的具體要求，包括崗位的職責、所需的專業技能、通用素質、績效要求等，通過自我評估，激發自身發展的動力，從而為達到職業發展的目標而不斷努力。崗位任職標準的關鍵是簡單清晰，並且有足夠的可量化標准幫助客觀判斷，在編寫崗位任職標准時可採用「3D+E」的工具，即：Do，崗位的基本職責；Deliver，崗位的績效要求；Display，崗位所需的專業技能、通用素質、管理能力等；Experience，崗位的最低要求或過往相關經驗要求。3D+E「的崗位任職標准很好地將研發組織績效、員工績效表現、專業技能、通用素質等與研發的戰略要求相結合，成為研發組織人力資源管理平台的基礎。建立以能力和績效為主線的評價機制研發人員職業發展雙通道體系的推行，也需要有相配套的評價機製作為實施的保障。以崗位任職標准「3D+E」為基礎，可以建立基於能力和績效為導向的評價機制，在員工職業發展中篩選出本層級內最優秀、最具潛質的任職者，以作為晉升到下一層級發展的候選人。關注績效，有利於培育結果導向的文化，保持研發組織的執行力和競爭力，增強標準的可操作性；而關注能力，則有利於鼓勵員工和管理者在關注績效結果的同時，重視能力的培養和提升，符合組織長期發展的需要。另外，評價機制需要明確評審的周期與流程，需要建立評審與認證的組織機構，需要明確組織中各層級人員在員工職業生涯規劃中扮演的角色，只有這樣才能使評價更加易於操作，且公平透明。