如何從技術到管理精英

Ⅰ 如何從技術走向管理 從技術走向管理需要注意些什麼

1、工具：技術，管理。

2、在從事技術的時候，主要做的事情就是管事，而轉向管理後，主要做的事情就是管人，管事和管人的邏輯和方法是不同的，要能區別的對待。

3、從事管理之後，不要把所有的問題都攬在自己身上，要能夠推動團隊做事，推動解決問題，把個人的成功引申到團隊成功上去，這樣的思維是干好管理的第一步。

4、轉向管理後，就不要過多關注工作任務和事務性工作，應該將更多的時間放在團隊建設、了解客戶需求以及找出更好的團隊協作工作方式上面去。

5、從事管理後，不要過多關注緊急而不重要的事情，很多剛剛從事管理的領導往往會過多的關注當下緊急卻不重要的事情，感覺這樣很有成就感，這樣做的風險就是很多重要不緊急的事情會發展為重要而緊急的事情，更會讓自己後期麻煩不斷。

6、作為管理者，適當的拋出一些問題，激發團隊的力量，讓團隊成員提供問題的解決方案，提出自己對問題的看法，把解決問題的責任交給團隊，而自己做一個鼓勵者和引領者。

7、技術人員提升做管理很好，內行人帶隊比外行人帶隊強多了，只是技術人員往往說話較直接，浮躁的老闆或頂頭上司不喜歡，所以技術人員轉向管理，還要學會溝通。

Ⅱ 如何從技術轉管理

為您轉載以下內容，希望對您有幫助，如有具體問題再進行探討。

隨著公司業務的發展，從優秀的軟體技術人員中提拔培養管理人員成為趨勢。從純技術型人才向管理型人才的轉變需要一段過程，下面談幾點體會：
1.需善於宣傳自己的施政策略，為自己創造良好的內外部環境
被提拔上來的技術管理人員，一般是技術人員的優秀者，同時也有主見，有思路，上任後也有雄心壯志，有一套施政策略與計劃。但經常是只注意到在內部的執行，而不注意對上級領導及同級相關部門間的深入溝通。這樣當產生一些變革性行為的時候（新官上任總會有的），就很容易產生誤解。因此要善於宣傳。作為領導，為團隊創造一個良好的外部環境也是極其重要的。
2.要經得起挫折與委屈
技術型人才心理相對有些脆弱，特別是當自己付出了極大的心血而沒有得到好的結果的時候，心理很容易產生深深的自責。同時由於結果不盡人意，上級領導在鼓勵的時候免不了會有一些責備，這時候就又很容易產生深深的委屈感。剛上任的崗位，總會產生一些問題的，遇到挫折時要挺住，不要失去信心，也要經得住批評，要以積極的心態鼓足干勁去扭轉局面就是了，絕不能以報復的心態去反擊提出不同意見的人。
3.需注意領導藝術的不斷修煉
自己做與讓一群人一起做是很不一樣。剛剛走上領導崗位的人經常處理不好授權與責任的關系，領導必須要學會授權，一個人不可能幹所有的事；同時授了權作為領導也不是逃避了責任，必須要有培訓與監督。「要麼自己做，要麼讓別人做我不管」的觀點是錯誤的。
4.要耐得住煩
以前做好自己的事就可以了，現在當領導了有很多管理上的事牽涉很多的精力與時間。往往會不習慣，特別是在與人溝通上覺得不值得花太多的時間，會覺得不耐煩，所以經常會處理問題簡單化，態度粗暴。這是不應該的，管理工作中與各類人進行溝通是一項主要的日常工作，一定要有耐心。

Ⅲ 如何從一個技術人員轉變成管理者

從技術到管理的轉型按照王志東的說法，有些技術人員就是為研發而生，而有些技術人員天生就是管理者
，只不過是從技術的門進去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至於自己，10年前他堅定地認為是前者。但現在，他越來越認為是後者。
王志東最初揚名是因為寫出了Richwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象徵。
1992年他與人合作創辦新天地，向管理邁出了第一步。
雖然當初不情願地認為當總經理是被人推到水裡的
，懷著有朝一日還要回來做技術的夢想，但是現實中他卻在管理這條路上越走越遠了：從新天地到四通利方總經理到新浪網總裁再到現在的點擊科技總經理，王志東已經在充分享受著一個管理者的樂趣。甚至點擊科技做的軟體就是管理軟體，到今年上半年，其終端產品的累計銷量已經突破10萬套。
技術人員總是希望能找個好的環境，好的老闆
。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老闆不行，我就跳槽
，其實就是一種逃避。這是典型的技術人員心態，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態在當時的環境下不存在時，只有自己去創造這個環境，要創造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。最初在新天地，
新天地的經歷告訴我遇到事情不能躲。轉型的過程中是不是經歷很多痛苦？從1993年到1997年是我轉型管理的過渡期，之前我是一個純粹的技術人員，之後我完全成了一個管理者。
1993年底四通利方成立，我擔任總經理。
1997年四通利方公司的改組和結構調整告一段落，也就是在這一年我寫下了最後一行商業代碼。後來在新浪做的完全是管理工作。
這個轉變過程一開始我是抵觸的。我不願放棄這個手藝-比如你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來去做別的事。轉到另外的領域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。後來我就採取所謂的甜檸檬心理-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當我不得不接受管理職責的時候，我就只好樂意接受並品味其中的快樂。一品味發現其實也不錯。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇。
首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂拜師指的是一字之師
，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然後趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢>咨詢
。甚至有時候就可以找本公司的員工：
關鍵是你得放下架子。
這樣要比我自己翻書效率高很多。
我現在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學的一位管理專家吃飯時，他提到了敏捷組織這個概念，這使我腦子一亮。回來以後我一查，發現這個概念正好和我們的產品很切合。我很喜歡參加一些企業家的聚會活動，在這些場合，你可以得到很多信息
，開闊思維。
第二，
就是要不斷地體會和總結。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。
比如風險投資
，當時我在四通利方時拜師都沒法拜，國內沒有懂這個的人。但我當時隱隱約約知道一些概念，我就自己創造機會，用了兩年多時間終於成功融資
。當時我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內，懂國內的不懂國外。還有的懂產業不懂資本
，懂資本又不懂產業。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經驗一起做判斷。
第三，我覺得很重要的，也值得向那些准備向管理轉型的技術人員推薦的是讀一些哲學書。我現在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關。有一個觀點對我影響非常大，就是同構理論。同構理論認為任何體系都存在一種對應關系。你可以用做電路的腦袋去做軟體，也可以用做軟體的腦袋做管理。

Ⅳ 技術人才如何真正走向管理

第一條：技術型轉管理型，具有較大優勢
技術人才轉型管理人才，是培養和選拔領導人員的基本途徑。許多高層領導也是從技術人員轉型而來的，比如專家型領導。當今時代，更需要既懂技術，又懂管理的復合型領導人員，所以懂技術是一大優勢。

第二條：技術型轉管理型，具有一定劣勢
實踐中，技術專家未必具有領導素質。有一些技術專家，選拔到領導崗位後出現「水土不服」。說明懂技術，未必懂管人，技術專家未必是一名稱職的領導。技術人員的思維比較直線，判斷題做的多，選擇題做的少。而領導者，更多的是做選擇題，善於權衡利弊，不是簡單的行或不行。

第三條：技術人才首先要培育總結表達能力
實踐中，技術人才具有理工男的通病，善於悶頭鑽研，不善於總結表達。總結表達能力，不僅僅是對轉型領導者的要求，也是技術人員走得長、走得高的要求。如果你是「茶壺里煮餃子，一個倒不出來」」，你的技術成果也難以推廣和應用。作為領導者，最基本的要求，善於總結提煉和適度表達。

第四條：業務人員要善於揚長補短，修煉五種領導素質
沒有誰天生就是領導者，許多領導者都是從技術或業務人員中選拔出來。技術和業務人員如果要轉型管理，那麼就一定要注意學習和錘煉五大素質：
【1】引領方向能力。比如車間主任，要具有按照上級的部署，結合市場情況，明確目標，理清思路，帶領一個車間按照既定路線運行的能力。
【2】駕馭全局能力。比如車間主任，要具有駕馭車間里的人員、設備、技術、經營、成本的綜合能力。
【3】組織協調能力。比如車間主任，要具有組織人員生產、開展績效考核、協調各班組配合、協調其他部門支持配合的能力。
【4】帶隊伍的能力。比如車間主任，要具有帶領所有人員抓思想、抓安全、抓技術、抓運行，遇到員工的問題能解決、調動積極性的能力。
【5】如果是國企，按照一崗雙責、主體責任和監督責任，還要具有開展黨建工作、保持隊伍和諧穩定的能力。5評論
我恰恰是有技術轉管理的，我個人覺得可以這樣做。第一，技術一定要做好做到優秀，這是你的核心競爭力，一切都是從這起步，讓領導上司知道你了解你有能力。第二，要把你的協調能力體現出來，做技術有時候不是自己一個人或者一個部門事情，需要去協調其他人或其他部門，盡量讓別人配合你的工作。第三，要把你培養能力表現出來，管理最主要任務之一就是培養下屬接班人，不要怕別人搶你位置，在教別人過程中你也在成長。第四，體現出一定大局觀，大局觀很簡單，就是在管理者上司角度想問題，出現這個問題若我是領導該怎麼做。第五，與人溝通交際能力和表達能力，這個和第二點有點重復，但這個溝通表達是指與人打交道，技術都是偏內向，有時候一個結果會說話的人講出來效果和內向不會說話人講出來給人感覺完全不同。第六，管理能力，這個玩意是有點虛的，個人認為管理方法和手段沒有絕對的對與錯，評判標准就是你帶領這個團隊是否按時保質完成上面交給你任務。第七，胸懷，作為管理者要大氣，能容人，聽取別人意見。第八，魅力，要有一定的人格魅力，讓下面人跟著你有奔頭有希望。最後個就是魄力，管理者要有承擔責任的魄力，不能猶豫不能讓下屬做決定。

Ⅳ 技術人員如何轉變為管理人員

首先你要明白什麼是管理，其實管理並沒有你想的那麼高大上，甚至於說並不難，關鍵是要看你想在哪進行起步。

說得通俗一點，管理就是管人和事，但是一旦升為管理之後，管理的事就變成了整體的把控，而不再做具體的事物，反倒對人的管理要放在重中之重。

如果說你之前沒有做過管理，建議你可以這樣開始：

一、跟領導進行提議，去負責一個小項目，就當作是老幫帶一樣，給你安排兩個新人，去做起來，如果你的要求不是特別過分，一般情況下，領導都願意要有野心的員工，畢竟培養出一個合格的管理層也很難。

這個時候就要看你的學習和領悟能力，關鍵還是要提升自己的格局，否則做一輩子都未必能做成好的管理者，如果有什麼管理上的問題，也可以隨時私信，可以給你一些建議，供你選擇。

Ⅵ 如何從技術牛人轉型為管理高手

技術牛人如何培養自己的管理能力，蛻變為合格的技術管理呢？以下僅供參考！

一個技術人員的職業發展過程大致是這樣的：

實習期

還在學校學習，之前從未涉及過真實工程或項目，實習期間通過閱讀項目代碼，修復bug等開始積累經驗，每天都會覺得自己收獲很大，時間不夠；

應屆畢業

經驗不多，參考項目其他模塊代碼後，能獨立完成小功能需求，能勝任小模塊開發，也能維護項目代；

工作2-5年

能勝任任何功能模塊開發，並開始做模塊設計和系統設計，設計的東西自己能用，做得好也許還能給別人；

工作5年以上

負責整個項目的架構設計，實現項目的基礎和核心模塊。

前三個階段的思維方式都是考慮自己怎麼做，怎麼實現功能，怎麼完成任務。到第四個階段，就會開始涉及到管理相關的工作，因為，首先，你的東西再也不是你一個人用的，你需要跟別人講解和溝通；其次，你的架構和核心模塊出來以後，你需要把剩下的任務合理分配給合適的成員來開發。

我認為，從技術崗位轉型為管理崗位，更多的不是能力的變化，而是思維方式和心態的改變。技術管理者是管理者的一類，管理者三大核心職責如下：

確立團隊目標

不論項目大小，一定要有目標，有目標才能讓所有人明確方向，知道每天工作的意義在哪兒，工作是不是朝著團隊的目標在一步步靠近。 純技術人員的執行者思維應該切換為宏觀思維，因為現在個人的成功已經不叫成功，團隊成功才是成功，如何讓團隊產出高的績效才是你應該思考的問題。

離達成這個目標我們還缺哪些資源

這點主要涉及到統籌規劃能力。在項目初期，你就需要非常清楚明確地知道目前團隊的能力以及你能調配的資源，這樣才能保證後期不會因為資源不足導致目標無法達成。

我們如何朝著目標邁進

這一點穿插在整個過程中，是最重要，也是我這兩年在聚會玩的團隊管理中看到和親身體會最深的，它囊括了技術管理的方方面面。

如果某件事一個人做需要m個工時來完成，那麼n（n>1）個人來做，理論所需工時是m/n，但是實際的時間一定比這個多，結果是（m/n）*α（α>1），α就是協作成本。技術管理者要做的，就是盡量降低協作成本，包括以下方面：

任務分配

之前你一個人能把事情做得很好，現在怎麼保證團隊一群人把它做好？任務分配包括如何把任務合理地分配給適合的人，能達到最好的結果，即人的價值得以體現，產出質量也高。這就要求管理者對任務的了解要全面深入，對團隊每個人的能力了解也要准確。

全局觀

技術人員工作時都需要專注，反過來，作為技術管理人員，要防止過度專注。多去了解項目各方面的進展和存在的問題， 對項目和團隊的任何細節了如指掌，出現任何大大小小的'問題都能迅速定位和分析解決，不會因為專注於技術細節而失去對全局控制。

溝通能力

以前每天和機器溝通，現在切換為和人溝通。以前的桀驁不馴和不屑是因為技術能力強，現在應該切換為更耐心，更注意語氣和用詞的溝通。另外，更多的去主動發現問題，然後通過溝通技巧來解決問題。

協調調度能力

項目過程中一定會遇到一些無法預期的技術問題導致項目被 block，如果問題已經持續未被解決，這時需要及時調度有能力的人來參與解決，防止項目一直處於不確定狀態。當多個功能或者項目並行進行時，由於人力資源有限，可能需要不斷地根據項目進展來動態調整各項目優先順序來保證整體的進度。優先順序調度和調整是一個很復雜的過程，但記住一點，我們永遠只做優先順序最高的事情，最高優先順序事情完成以後，優先順序第二的事情自然會升級為優先順序最高的事情，在這個升級的過程中，我們也許還需要和產品等相關部門進行一次優先順序動態調整或者評估。這也涉及到項目管理的負反饋，讓每一個階段的結果反饋給新的階段，保證最後的結果更接近我們的目標。

時間管理能力

時間管理是每個團隊都頭疼的事情，直接體現在項目進度上。時間管理看起來很難，實際很簡單。每個任務拆分一定要足夠細可量化，2 天以上的任務都是不合理的。而且過程中需要嚴格控制好每一個量化好的時間節點或里程碑，保證每個節點的質量和時間點無誤是保證最終結果的最好方式，出現任何一處 delay 都需要強制想辦法及時補救，避免積少成多，這樣才能防止項目最後出現不可能預期的延期。

放權和培養

親自去解決具體的技術問題，做代碼審核看代碼哪些地方存在不規范，和測試人員討論具體的測試用例是否合理，這些工作現在需要做，但是，它們已經不再是你關注的重點，你應該更多的放權讓其他人去做，在這個過程中一定不需事事親為，在這基礎上，你應該更加註重對成員的培養，培養他們的學習能力，思考能力和解決問題的能力（這三個能力是我對技術人員的基本要求），讓成員快速進步和成長，獨當一面。

傾聽

不管以前技術多牛，多恃才放曠和桀驁不馴，作為管理者，需要背負團隊的使命和績效，所以應該在任何時候主動聽取團隊核心成員的意見，做一個好的傾聽者。傾聽一定要做到多維度聽取，然後再分析和做決定。

Ⅶ 技術出身升職為領導後，如何做好管理工作呢

職場上很多人升職為管理崗後，第一次從事管理工作，不知道該怎麼帶領團隊，不知如何才能做好管理工作，特別是技術出身的人，升職後對新崗位的勝任都會有一些擔憂，下面我們一起看看技術出身升職為領導後，如何做好管理工作呢？

建議晉升為領導之後，在把握部門核心工作事項的同時，把主要精力放在思考工作方向、工作創新，通過制定製度和標准把控下屬的效率和質量上。反之，如果把自己的時間用繁雜、瑣碎的工作排滿，不斷地給下屬查漏補缺，雖然工作質量可以會有更大保障，但是極易陷入不停地幫下屬無限“收拾爛攤子”的怪圈裡。技術出身的管理者其實優勢還是比較大的，對一線的業務和工作熟悉和了解，比較專業，再掌握一定的管理方式技巧帶好團隊是沒有太大問題的。