1. 什麼是技術創新
技術創新機制是指技術創新與市場需求之間矛盾得以不斷展開和解決的一系列動力、規則、程序和制度的復雜系統。這個系統由為技術創新項目進行方案設計、融資和投資的運行機制，協調多方力量共同開展技術創新活動的協作機制，對技術創新項目進行風險控制、對創新人員進行有效激勵以保證項目成功實施的保障機制，以及對技術創新效果進行績效考核的評價機制等四個方面的基本機制以及上述每個機制的眾多子機制相互影響、相互制約構成的。
技術創新機制實質上就是技術創新人員獲得的收入與其做出貢獻的一致性，即允許任何一個人為了多獲得收入而設法多做出貢獻，多做了貢獻也就能夠獲得更多的收入，從而激發他們技術創新的積極性和主動性。技術創新機制的內涵有兩個要點：
1.收入與貢獻應當相對稱
貢獻越大則收入越高，收高就應當有較大的貢獻。收入與貢獻
掛鉤，促使人們提高努力程度，挖掘自己的潛能，充分發揮自己各方面的優勢，體現公平、公平的原則。收入與貢獻相對稱，會促使人們努力學習，提高自己的素質和工作能力。
2.技術創新利益機制應當讓絕大多數人受益
如果技術創新機制只能讓少數人受益，而大多數人成為該機制的局外人，是起不到好的效果的。任何人只要能通過自己的努力發揮自己的作用，都有施展才華的舞台。
2. 怎樣進行技術創新管理
導語：技術創新管理是管理領域的一個發展方向，人們越來越意識到企業的可持續競爭優勢來源於其稀缺、有價值、不可完全模仿與替代的資源。由於管理環境的復雜多變，科學管理的難度也越來越大，對於經管專業的本科生來說，掌握技術創新管理的基本知識和方法，是適應經濟知識化、信息化和全球化的發展趨勢，成為高素質經營管理人才的緊迫需要。
(1)是樹立以人為本管理理念。
以尊重員工、關懷員工、方 便員工為前提，變管理為服務，在服務中實施管理，實現制度治 理與人本管理相結合。我廠在永煤控股 2012 年“雙創”工作推 進會會議結束後，及時召開會議，進行動員部署，制定了管理創 新實施方案，明確責任人、完成時限和目標要求，為確保“雙創” 工作順利開展奠定了基礎。從全年情況看，我廠所屬 7 個車間， 都能做到領會精神、熟悉方案，並與實際工作結合，認真執行。這說明各單位組織得力、部署到位，創新理念已逐步為廣大幹部 職工知曉、理解和接受。
(2)要樹立“沒有創新就沒有進步”的管理理念。
嚴格管理 標准，嚴格工作紀律。2012 年，我廠對各單位下達了管理創新 考核指標，並對管理創新工作進行了分解落實，各單位積極擴大 視野，開拓思路，全年共收集管理創新 56 項，涵蓋經營管理、 生產、安全、企業文化等各個領域。通過檢查，各基層單位對所 報送的管理創新項目都能進行認真落實， 對創新項目制定了配當 表。原煤車間把“廢舊鐵絲回收管理項目”分解細化到了班組， 洗煤車間將創新項目落實到了個人， 並輔助於相應的激勵約束機 制，目標管理體系框架初步形成，為完成全年目標奠定了基礎。
(3)樹立全過程、全方位、全天候管理理念。
管理無遺漏、 無盲區、無空檔。廠屬各單位圍繞管理創新工作，大膽思考，扎 實推動，成效明顯。安檢科採用內業資料模板化管理，將全廠所 能生產模板的表格進行統一制定，規范填寫內容;企管科建立成 本旬預測制度，使我廠成本管理由被動變為主動;政工科更新金 牌員工評選制度，由以往的綜合金牌員工評選，改為創新金牌、 安全金牌、企業文化金牌、五小活動金牌，更有助於提升我廠員 工崗位價值。
(4)樹立精細管理理念。
標准要細化，考核要量化，責任要 實化。按照創新方案要求，各單位圍繞“雙創”工作等方面開展 了自查自糾工作，動員管理人員找問題、提建議，並形成了專題 報告，對改進管理工作發揮積極作用。2012 年，廠生產技術科、 企管科每季度都開展了“有制度、有監督、有檢查、有評比、有 考核”的“五有”創新工作大檢查活動。根據考核評比情況，對 創新工作好的單位進行表彰，對排名靠後的單位進行處罰，取得 非常好的效果。
2.1緊密圍繞國家需要，充分藉助政府的協調和推動作用。
是央企技術創新體系建設的關鍵央企技術創新體系建設必須與國家戰略相吻合，服務和服從於國家戰略需要。而且，央企只有站在國家與民族發展的高度，緊密圍繞國家發展需要，堅持把創新驅動發展作為公司發展的推動力量，才能擁有更加寬廣的視野，掌握更全面的信息，形成更正確的判斷，制定出更合理的技術創新戰略與計劃，凝聚更多的創新力量與資源，取得更大的創新價值，建成更適合自身發展的技術創新體系。航天科工、中國石油、中國移動等一批央企正是靠著圍繞國家重大需求，緊密結合公司發展需要，不斷提升完善主營業務領域核心技術，持續開展前瞻性基礎性研究，才逐漸建立完善起公司的技術創新體系。政府在央企技術創新體系建設中發揮著重要的引導和推動作用。特別是在產業發展政策制定、市場環境培育、政府采購、企業負責人考核與生態環境保護，以及在國家重大工程項目實施、重大技術引進、公司技術並購、研發機構設立、高層次人才引進等方面，都離不開政府的支持與協調。央企眾多重大創新成果，如嫦娥上天、蛟龍下海、西氣東輸、高鐵等項目的成功實踐表明，央企的重大技術創新要充分發揮集中力量辦大事的制度優勢。
2.2堅持戰略目標導向。
主營業務驅動，強化頂層設計，保障資金和人才投入，是央企技術創新體系建設的核心技術創新是一項高風險的戰略投資行為，央企應從自身使命出發，堅持主營業務驅動，結合公司內外部發展環境和資源條件，研究制定公司科技發展規劃，打通技術創新鏈條，從公司戰略層面規劃、設計、建設適合自身發展的技術創新體系。事實證明，許多堅持戰略牽引、做好頂層設計、加強技術創新體系建設的央企，都取得了顯著的成效，增強了技術創新能力，實現了跨越式發展，其創新體系不僅方向明確、思路清晰，而且適合公司實際，保證科技工作緊密圍繞產業發展和公司業務需求開展，能較好地進行信息交流、資源配置和科技成果轉化。央企技術創新體系建設是一項復雜系統工程，需要長期持續的資源保障，央企領導班子應始終高度重視公司技術創新體系建設，做好資金、人才和制度保障，增強技術儲備，不斷培養創新文化氛圍，確保技術創新體系建設的順利開展。從央企多年技術創新實踐上看，領導重視、組織高效、持續投入，並擁有世界水平的領軍人物和高素質的科研骨幹隊伍，是建立和完善央企技術創新體系的根本保障。
2.3依託重大工程項目，採取研發設計製造生產一體化運作模式。
是提升央企技術創新體系建設水平的有力抓手長期以來，科研生產“兩張皮”、產學研結合不緊一直是制約央企技術創新體系運行效率的老大難問題。近年來，央企通過牽頭組織國家重大工程項目，在攻克技術瓶頸、解決技術難題的過程中採取了協同創新、集成創新的管理模式，打通創新鏈條，整合利用內外部創新資源，不僅突破了關鍵核心技術，有效解決了科研生產脫節、科技成果轉化慢的問題，還加強了企業在創新中的主導作用，提升了自主創新能力。目前，重大工程項目已經成為央企技術創新的重要載體。與此同時，一些央企還參照重大工程項目的組織方式對公司科研項目的組織方式進行了創新。採用基礎研究—技術開發—推廣應用一體化的重大科技專項模式，打破部門行政壁壘，實現創新鏈與價值鏈的有機結合，加快了科研成果的轉化;同時還建立了技術成果的內部市場機制，實現科研成果的利益共享、風險共擔，調動科研人員轉化科技成果的積極性，降低了技術風險，有效提升了央企技術創新體系的運行效率和建設水平。
2.4立足於全面提升自主創新能力。
大力開展原始創新，深化引進消化吸收再創新，積極推動集成創新，是完善央企技術創新體系的重要途徑多年的實踐表明，堅持在引進消化吸收的基礎上，依靠自身能力大力組織開展原始創新，加強集成創新，不斷增強自主創新能力，走自主發展的道路，是央企技術創新體系建設的價值和意義所在。尤其是在經濟日益國際化、國際競爭日趨激烈、我國技術發展已經開始從跟蹤模仿向趕超引領階段轉變的背景下，依靠先進國家轉移產業技術的“雁形模式”和傳統的技術引進方法已經鮮有成效，一些跨國公司不願意轉讓先進技術，也沒有我們希望轉讓的技術。因此，央企在技術創新體系建設過程中，必須正確處理好原始創新與集成創新、引進消化吸收再創新的關系，突出“以我為主”的引進消化吸收再創新，集成利用各種創新要素，增強自主開發能力，突破關鍵核心技術，掌握一批殺手鐧，努力佔領未來科技發展制高點。中國石油的地震資料處理技術、中國石化的MTO技術、中國鐵建的盾構技術、國家電網的特高壓技術以及大唐移動、中國移動等的第三代、第四代移動通信技術等，都是這方面的成功案例。
1.1把技術創新作為公司的核心戰略，建立起比較完善和有效的決策和規劃體系一是把技術創新作為公司的核心戰略之一。
按照國家“自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來”的科技工作方針和“創新驅動發展”戰略，結合公司實際，以提升自主創新能力和產業發展驅動力為核心，制定公司科技發展戰略、目標任務、戰略重點，確定年度計劃，並按照“探索一代—預研一代—研製一代—生產運用一代”的思路，制定有序接替的科研計劃體系。二是設立科技決策規劃與管理體系。設立了由主要領導牽頭、各業務部門負責人參加的科學技術委員會，負責公司重大技術創新戰略問題決策。同時，為了落實公司科技戰略規劃、規范科技管理工作，央企集團層面大都設立了行使科技管理職能的相關部門，負責公司科研項目管理、科技規劃計劃、科技條件平台建設、科研成果管理、科技獎勵、考核監督指導下屬單位科技管理工作，以及對外科技交流等;在子公司層面，根據具體情況設立對口部門，配備專職科技管理人員，負責組織科技規劃和項目建議計劃編制，組織科技項目實施和新技術推廣應用，開展技術需求分析等。三是組建輔助科技決策的專家咨詢團隊。部分央企設立了專門的技術咨詢委員會，由內外部專家組成專家團隊，對重大事項開展調查研究，提出咨詢意見和建議。有的央企在技術咨詢委員會的基礎上，還按領域組建專業分委員會，為公司各類技術決策提供咨詢意見，支撐公司科技決策。以航天科工為例，公司建立了以頂層戰略為導向的技術創新決策機制(圖1)。公司成立了由“一把手”負責的發展戰略與規劃編制領導小組和工作辦公室，負責組織、協調和決策戰略與規劃編制和執行過程中的重大事宜。技術創新管理遵循“項目論證—批復—任務分配—關鍵節點控制—協調例會—月度簡報(季度簡報)—年度工作總結—結題評審”的管理模式。總部負責全集團的技術創新決策和統籌規劃，牽頭開展重大工程項目的論證與立項工作，決定重大項目的經費投入。下屬各院、局、基地和直屬單位等二級單位負責落實集團技術創新工作的相關決策;根據本單位發展的需要提出技術創新項目，在獲得集團批准後，自行組織開展研發活動。
1.2以總部直屬科研院所(或中央研究院)為核心，建立多層次、多專業協作的科研組織體系一是設立總部直屬科研院所。
直屬集團總部層面的科研院所主要負責應用基礎、超前共性和重大關鍵技術研發，儲備自主知識產權的理論和技術，提升公司核心競爭力和引領發展能力。有些央企成立了職責范圍更廣的中央研究院，不僅承擔總部直屬科研院所的職責，還負責公司技術戰略分析、科技管理等方面工作。二是成立專業分公司或下屬企業研發機構。央企在下屬企業或專業分公司設立的研發機構主要負責特色技術的研發、新技術應用與推廣、生產技術支持，解決生產活動中出現的技術難題。中國石油建立的“一個整體、兩個層次”的技術創新組織體系具有典型代表性。中國石油總部直屬科研院所與企業研究機構兩級各有側重、分工合作。總部層面科研機構，包括直屬科研院所、專業技術研究中心，主要從事應用基礎、重大基礎理論、超前共性和重大關鍵技術(裝備)研發。下屬企業層面科研機構，包括地區公司研究院和特色技術中心，主要按照特色進行定位，從事與下屬企業自身生產經營相關的特色技術攻關、新產品開發、生產技術攻關、技術集成應用以及支持日常生產的相關科技工作。
1.3保持較高水平的研發投入，形成強有力的條件平台支撐體系和標准管理體系一是建立穩定增長的科技投入機制。
通過績效考核、激勵政策、專項基金及多種渠道籌集資金等，保持科技投入的穩定增長。一些央企還建立了計劃、財務、預算、科技、審計等部門的會商和協調制度，加強對科技投入的統籌管理，完善科技經費監督管理和績效評估體系，提高經費使用效率，切實把資金用到“刀刃”上。二是搭建基礎條件平台。為改善科研硬體條件，投入資金更新實驗設備和裝置，建立公司重點實驗室、試驗基地、國家重點實驗室、研究中心，部分央企還集中公司科研資源，建立了企業科技園。經過多年的投入和建設，央企基礎條件平台的儀器設備新度系數總體上有較大提高，實驗、試驗能力大幅度提升。三是形成標准管理體系。為加強對公司技術標準的統一集中管控，形成技術標准體系，在集團總部層面建立負責技術標准戰略規劃、技術標准管理的相關機構;制定標准管理辦法和流程，規范公司技術標准管理工作，提升標准編制質量;將標准制定、國際標准化作為公司科技創新工作評估及研究機構經營業績考核指標;通過積極參與國內外行業技術標准制定、擔任國內外技術標准機構的領導職務、主動與國際標准融合、搭建國際技術合作平台等策略和措施，大力提升公司技術標準的話語權，推進技術標準的國際化進程。以中國移動為例，2010年以來科技投入增長率大於10%，2012年企業科技投入總額達157.87億元。在科技條件平台建設方面，中國移動信息技術實驗室的規模和先進性已居國內外同類通信實驗室前列，擁有2個國際組織全球測試認證基地、2個國家級工程(重點)實驗室(中心)、7大測試認證實驗室、6大基礎研究實驗室和4大開放試驗中心。同時，中國移動建立了集中化標准管理體系(圖2)，以佔領國際博弈的制高點。具體內容包括：一是在集中化體系框架下，實現公司標准工作策略和標准計劃的統一制定，企標和國際標准文稿的統一評估管理;二是在網路規劃、可研、設計、設備采購等環節狠抓企標實施落地，保障中國移動全程全網的完整性和一致性，降低建設成本、提高運營質量;三是形成了目標明確、計劃周密、組織完善、評估嚴謹的國際標准長效工作機制，國際標准話語權明顯提升。
1.4充分利用外部資源，廣泛開展合作共建，形成有效的協同創新體系一是開展聯合研發。
為減少研發中的不確定性、縮短研發周期、廣泛利用外部科技資源，央企從自身需要和科技資源情況出發，以合作項目為紐帶，與國內外優秀大學、科研機構、外部企業開展合作研究。這種聯合研發一般設定了明確的合作目標和期限，制定了合作研發、成果分配和風險承擔等方面的規則，合作形式包括資金、人才、技術成果等多種方式。二是共建科研平台。為提高公司科技研發水平、吸引和利用外部科研資源、培養公司科研人才，一些央企選擇與國內外高校、科研院所、企業建立聯合研發平台，包括聯合研發中心、聯合實驗室，長期從事涉及行業關鍵共性技術研發，並形成優勢互補、分工明確、風險共擔的長效合作機制。三是開展產業鏈協同創新。一些央企以國家重點產業、區域支柱產業發展需要和公司業務需求為基礎，與產業鏈上下游企業、高校、科研院所簽訂戰略合作協議，形成產業技術創新聯盟，圍繞產業技術創新的關鍵問題，開展技術合作，突破產業發展的核心技術，形成產業技術標准，實行知識產權共享，實施技術轉移，加速科技成果轉化，促進人員交流合作。例如，多年來，國家電網依託發展特高壓重大工程，將國內電力、機械等相關行業的科研、設計、製造、施工、試驗、運行單位和高等院校等資源整合起來，以科研為先導，以設計為龍頭，以設備為關鍵，以建設為基礎，開展聯合攻關，在世界上率先全面攻克了特高壓交流輸電技術難題，建成了商業化運行的試驗示範工程(圖3)。在協同創新中，國家電網堅持作為創新鏈的發起者，創新目標的提出者，創新過程的組織者、參與者、保障者和決策者，創新成果的首次應用者及大規模商業化的推動者，成為創新聯合體的核心主體，主導創新全過程。國家電網充分調動創新鏈各利益相關方的積極性，集中國內外的優勢資源和力量，拉近創新成品與實際需求之間的.距離，為創新過程賦予強大的動力源。
1.5採取經濟手段與行政手段相結合的方式，建立一體化的技術開發與成果推廣應用體系一是設立研發、設計、生產一體化專項。
為加快科技成果轉化，打破部門壁壘，打通技術創新鏈條，將研發、設計、生產、推廣等領域的相關人員集合起來，實現各專業部門的協同合作，保障科研成果的順利轉化。二是建立完善的科技成果轉化制度與流程。為促進科技成果轉化，制定了科技成果轉化辦法和相關制度，規范科技成果轉化職責、流程及績效，規定成果轉化的條件、機制、指標、程序。三是採取分層管理的成果轉化模式。央企總部層面集中管理科技成果的知識產權，制定科技成果轉化方面的管理辦法與評估機制，形成新技術成果推廣目錄，運用經濟和行政手段促進成果轉化。同時，成立專業技術服務或推廣中心具體負責成果推廣應用工作。四是科技成果的有形化。為推動科技成果和核心技術在公司內部的共享和推廣應用，開展技術有形化集成和自主創新重要產品認定。公司組織各下屬單位專家對研發的實用特色技術進行系統的梳理提煉和總結集成，圍繞已形成的核心技術，開展公司各業務領域核心技術系列的有形化、集成化工作，有效促進了技術的產業化、商業化和推廣應用，並將技術成果有形化納入科技項目驗收管理。典型案例如中國石化的“十條龍”科技攻關模式。公司自1991年起建立並開始實施“十條龍”攻關制度，對帶有共性、關鍵性和對公司發展具有戰略意義的重大科技開發項目，堅持實行“十條龍”攻關，即把公司內部的科研、設計、設備製造、工程建設、生產和銷售等各方面的力量組織起來聯合攻關(圖4)，確保自主開發的技術以最快的速度實現工業轉化，工業化成功後迅速大力推廣。20多年來，中國石化形成了一批擁有自主知識產權的支撐主業的核心技術，已經實現122項技術的工業轉化，取得了顯著的經濟效益和社會效益。圖4中國石化“十條龍”科技攻關模式
1.6建立激勵約束機制，完善技術創新考核體系一是加強對企業領導班子的技術創新業績考核。
將自主創新成果、產品推廣應用等列入對企業領導班子的業績考核。二是開展技術創新評價工作。制定專門的技術創新評價辦法，建立技術創新評價指標體系(如科研成果產出、專利情況、科技成果轉化等)，對下屬單位及研究機構的技術創新工作進行全面系統的年度評價，並與單位績效掛鉤，或者針對下屬機構的技術創新能力進行評價，每年發布技術創新能力評價報告。三是開展科研人員績效考核。採用個人崗位目標責任制，對創新項目團隊的負責人和團隊成員設置不同的績效考核目標。對於項目負責人，依據項目團隊取得的創新成果以及推廣應用情況進行考核;對於團隊科研人員，採用關鍵績效指標與工作目標相結合的方式進行考核。寶鋼集團有限公司(簡稱寶鋼)的技術創新評價管理具有典型代表性(圖5)。寶鋼技術創新評價管理由技術創新體系能力評估和技術創新指標績效評價兩部分組成。體系能力包括統籌策劃能力、外部資源利用能力、組織保障能力等;技術創新指標包括共性指標和個性指標，共性指標反映集團的總體要求，包括研發投入率、新產品銷售率、專利申請量等指標，個性指標體現各子公司重點推進工作要求，如環境友好產品率、合理化建議經濟效益等。評價管理採取季度跟蹤和年度最終評價相結合的模式。年初，公司制定技術創新年度計劃，確定集團及各子公司科技目標，下達至相關子公司。每季度進行績效跟蹤，通過技術創新例會(績效對話會)進行點評。各單位技術創新年度評價納入集團對單位負責人的年度評價。