『壹』 如何有效地管理好技術團隊
有效的管理好技術團隊，首先要給他們規定一些責權利方面的規章制度，讓他們去遵守，這樣管理起來也相對輕松一些。
『貳』 如何打造一支優秀的技術團隊
在軟體行業中有一種外包型團隊，大部分工作是以項目為單位，來項目臨時挑人組建隊伍，項目完工團隊也就解散了，這樣的團隊目標非常明確，就是為了實現項目既定的需求。團隊中項目經理許可權最大，人員都由項目經理挑選，計劃也是由項目經理制定，項目經理權利大，責任也大，他對整個項目的成敗負責。這種團隊基本談不上定位，因為這樣的臨時團隊沒有長期的發展，因此也談不上整體和個體的定位。這種團隊常見於外包企業。 還有一種團隊是比較穩固的，他們常期開發和維護一個產品線或打造一個互聯網平台，這類團隊常見於大型軟體公司或互聯網公司。今天要說的是這後一種團隊，因為臨時團隊精心打造的意義並不大。 我認為建立一個優秀的團隊應該做到以下幾點： 公平公正、獎罰分明。 做為一個團隊管理者，對任務量的分派不一定絕對的平均，因為不論在哪個企業中都不會給你三件或者三十件同樣的事情，所以在團隊中每個人所做的事情都是有差別的，這就要求管理者對任務量以及難易度有一個比較清晰的判斷，做到多勞多得、獎罰有據。 這里我舉一個反面的例子： 我曾經剛到一個公司，接手一個技術難度較高的項目，這個項目團隊中的人員資歷都比我老，大部分人溝通都很融洽，但有一個比較牛逼的哥們兒，技術不錯，業務也理解得也比較深刻，但就是不好好做事情，多次拖延工期，甚至以罷工來威脅我，（順便說一下，我來之前這個團隊是由這哥們兒帶的），在這種情況下，我和其他的兄弟們加班把他那部分工作做完了。項目結項後，上級領導要求我平均分配獎金，當然也包括那個牛逼的哥們兒，我把這哥們兒的表現跟領導匯報了，但領導卻說要讓大家心裡平衡，每個人多少都應該分點。事後，那哥們兒很得意，認為領導護著他，（事後我了解到，領導跟他是老鄉），每次會議上都拒絕我給他指派的任務。其他成員看到這種情況也出現了消極心理，當我再分派任務時，大家就說那誰誰誰為什麼不做，弄得我無言以對。 所以說一個團隊中公平是最基本的原則，不能因為某人跟你有私交你就要處處照顧他，這會讓大多數成員感到沒有了出路，認為干多干少一個樣，干與不幹一個樣，這樣一個團隊將會失去良性發展的環境。 明確職責、合理授權。 一個團隊在起初建立的時候，領導者權利比較大，因為他需要協調內外事務，制定團隊目標，挑選團隊成員。但在團隊建立並趨於穩定後，領導者應該降低自己的權利，甚至和團隊成員的權利相當。這樣團隊中每個成員都是一個管理者，在工作中大家是一種平級的互相協作的關系。 職責明確、許可權下放後，每個人對自己所做的工作都有知情權和決定權。與自己工作相關的跨部門事務都由項目組成員自己去完成溝通。這樣在很大程度上會調動大家的工作積極性，並且能夠更深入地了解業務需求。 這樣做的另一個好處是，管理成本大大降低，管理者可以有更充分的時間考慮團隊的發展。 知識共享、技術提升。 對於技術團隊來說，技術還是我們的立足之本，大家要想溝通順暢，提升效率，就必須做到相互了解，水平在一個層次上，這也是我們常說的木桶效應，只有大家的水平都提升了，整個團隊的水平才能提升。所以我們需要在團隊內部建立一套知識共享體系，要求大家輪流分享自己善長的技術，使每一個人都具有一個團隊的力量。 以上這些僅僅是工作中的一些體會和心得，希望對大家有所幫助。
『叄』 如何管理技術型團隊
技術團隊往往在企業中屬於技術研發，包含過程研發和產品研發，有很強的進攻性和專業性：
1.
把握團隊成員的專長優勢，合理分配其崗位和工作內容重心，讓專有所用，最大發揮其能力；
2.
對內需要保持良好溝通，作為團隊管理者需要在公司的質量方針和部門目標的框架下，銜接各個成員，技術分析會議和每周碰頭會議少不了，對各技術人員正在進行的事務形成追蹤，把握進度，適時提供資源和幫助；
3.
對外，技術團隊歸根是服務於生產部門，提供技術支持，提供解決問題的方法，需要進行各種驗證，優化系統，這需要和各部門保持暢通的信息流，立足於生產現場，避免扯皮的事情，適時需要和設備部門、質量部門協作，跨部門多功能小組是比較實用的案例；
4.
技術團隊除了關注組織內部的情況外，需要時刻關注客戶信息，包括產品使用情況，行業內部動態，相關新技術的情況，輔導和幫助供應商成長等，需要建立質量分析會，周運營數據情況，配合進行質量成本降低，優化技術標准；
5.
技術團隊還有一個重要的職能就是企業創新活動，利用技術優勢開拓創新，配合hr建立激勵機制，促進團隊向上發展；
6.
作為團隊領頭人必須要有自己的思考能力和理解能力，避免袁紹式的管理模式，用數據和圖表說話，切忌優柔寡斷。
『肆』 如何管理技術型團隊
團隊管理的事情很多，尤其當團隊規模更大時，如產品研發、市場支持、業績考核、日常溝通、學習培訓、工作氛圍等，以及更多的日常瑣事，如果沒有一個好的管理思路，團隊管理者往往被弄得手忙腳亂，不知所措，成天累得要死，還得不到團隊的理解和認可，或者團隊也被折騰的很疲倦。如果整理一下，我覺得可以把技術團隊的工作歸納為三個「力」，即團隊的凝聚力、戰鬥力和成長力，重點做好這三件事，會使團隊管理工作事半功倍，得心應手。
隨著現代項目日益復雜和行業跨度越來越大，技術團隊的活動往往需要靠團隊作戰的方式，單槍匹馬的時代已逐漸遠去。擁有一個好的團隊，是工作成功的一個重要的保障，因此團隊管理和建設是團隊管理者的一個重要工作。
所謂凝聚力，可以理解為團隊成員的向心力、對團隊目標的認可和共識程度等。在任何時候，管理者都應該能確保團隊成員對團隊的戰略目標達成共識，使大家都用共同的目標；確保團隊的認識是一致的，都能自覺主動心甘情願的為目標去努力。「一切行動聽指揮」。要保證團隊有凝聚力，需要管理者能做好戰略溝通和目標溝通。
所謂戰鬥力，可以理解為團隊的執行力了。三分戰略七分執行，說明執行往往來的更重要。在技術團隊中，不缺少聰明的人才，不缺少高明的點子，也不缺少高手，但整個團隊的執行力如何，是影響整個事情的進展。團隊如果能踏踏實實的把東西做出來，按時交付出來，遠比其他都要重要，現在的「敏捷開發」提倡的也就是這種思想。另外一種團隊的戰鬥力，就是團隊具有突擊能力，比如當遇到緊急項目時，只要一聲令下，大家就能各就各位，能都夠加班加點，不怕辛苦，在預期時間把項目搞定。
所謂成長力，可以理解為團隊的學習和自我學習能力。團隊要發展，要有長足的發展，那麼團隊必須要有學習和成長，不斷吸取新知識，不斷創新，不斷改進工作中不好的地方，不斷提高工作效率，將技術最高效轉化為生產力。團隊的不斷成長，才能使團隊有能力迎接新的任務，有不斷的創造力。一個不善於學習的團隊，一個不成長的團隊，終究會因時代的進步淘汰掉，終會因項目的時間積累而把團隊拖跨。
凝聚力是思想，戰鬥力是行動，成長力是後盾力量，三者很好的結合，就能是團隊管理工作變得有序有效，團隊也將成為優秀團隊。那麼，如何提高凝聚力、戰鬥力和成長力，每個管理者、每個團隊的情況都不通，可以採用的辦法也不同。不管採用什麼方法，管理者時刻需要對這三個「力」的情況不斷檢查，不斷改善。
『伍』 技術團隊建設與管理技巧
導語：管理需要技巧，這一點不言自明。但即使向世界最著名公司的管理者咨詢管理技巧，恐怕您也將無功而返。管理既需要高屋建瓴的能力，又需要處理日常問題的技能，並在其間游刃有餘。例如：法約爾對管理的看法頗受後人的推崇與肯定，形成了管理過程學派。孔茨 (Koontz) 是二戰後這一學派的繼承與發揚人，使該學派風行全球。
績效考核與激勵
它是人力資源管理中最常用的方法。績效考核是通過對項目團隊成員工作業績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，為實現項目目標服務。
集中安排
集中安排是把項目團隊集中在同一地點，以提高其團隊運作能力。由於溝通在項目中的作用非常大，如果團隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進展，影響團隊目標的實現。因此，集中安排被廣泛用於項目管理中。例如，設立一個“作戰室”，隊伍可在其中集合並張貼進度計劃及新信息。在一些項目中，集中安排可能無法實現，這時可以採用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。
培訓
培訓包括旨在提高項目團隊技能的所有活動。培訓可以是正式的(如教室培訓、利用計算機培訓)或非正式的(如其他隊伍成員的反饋)。如果項目團隊缺乏必要的管理技能或技術技能，那麼這些技能必須作為項目的一部分被開發，或必須採取適當的措施為項目重新分配人員。培訓的直接和間接成本通常由執行組織支付。
在項目管理的人力資源管理中，團隊建設的效果會對項目的成敗起到很大的作用。
特別是某些較小的項目，項目經理可能是由技術骨幹轉換過來的，對於團隊建設和一般管理技能掌握得不是很多，經常容易造成團隊成員之間的關系緊張，最終影響項目的實施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應項目管理的需要。
(1)通用管理技能。
項目經理綜合運用技術的、人際的和理論的技巧去分析形勢並恰當地與項目團隊溝通。使用恰當的人際關系技巧能夠幫助項目經理團結項目團隊，以發揮團隊集體的力量。 人際關系技能，有時被稱為“軟技能”，耐於團隊建設極為重要。通過了解項目團隊成員的感情，預測其行動，了解其後顧之憂，並盡力幫助他們解決問題，項目管理團隊可以在根大程度上減少問題的數量，促進合作。在項目管理過程中，影響力、創造力和團隊協同等是一筆非常重要的資產。
(2)培訓。
培訓包含所有旨在增進項目團隊成員能力、提高團隊整體能力的活動。培訓可以是正式的或者非正式的'。培訓方法包括課堂培訓、在線培訓、計算機輔助培訓，或來自其他項目成員的指導、輔導、研討和案例分析等工作培訓。 如果項目團隊成員缺乏必要的管理或者技術技能，則必須把這些技能的培養作為項目的一部分，或者採取措施重新安排項目的人員。計劃中的培訓可以按人員配備管理計劃實施;未列入計劃中的培訓，通過觀察和交流以及績效評估後開展。
(3)團隊建設活動。
團隊建設活動包括專門的活動和個人行動，首要目的是提高團隊績效。許多行動，例如在計劃過答橋程中的工作分解結構之類的團體活動，也許不能明確地當作團隊建設，但是如果侍螞組織有力的話，同樣可以增進團隊的凝聚力。另外，為平息和處理人際沖突制定基本規則等，其間接結果都可以提高團隊績效。團隊建設可以有多種形式，如日常的評審會議中5分鍾的議事日程，為了增進關鍵性項目的相關人員之間的人際關系而設計的專業的團隊拓展訓練等。
鼓勵非正式的溝通和活動也是非常重要的，因為它們在培養信任，建立良好工作關系的過程中起著很重要的作用。團隊建設的策略對於那些藉助屯子化手段在異地工作的、不能面對面交流的虛擬團隊來說尤其重要。例如，好多公司採用對新員工進行野外生存訓練的辦法來培養員工的團結和合作能力，再有就是經常組織一些娛樂活動，在大家娛樂放鬆的同時讓大家互相認識了解，並且給團隊一個家的感覺。還有的公司讓團隊參與智力方面的團隊建設活動，這樣他們能夠更好地了解自己、了解他人以及了解如何最有效地進行合作。了解和重視每個人的不同點以便作為一個團隊更有效地工作，這是非常重要的。
(4)基本規則。
規則界定了對團隊成員可以接受行為的明確期望。越早建立清晰的規則，就越能減少誤解、提高生產率。討論基本規則的過程能夠使項目成員發現對方認為重要的價值觀。規則一旦制定，項目團隊所有成員都有責任嚴格執行。
(5)集中辦公。
集中辦公是指將所有或者幾乎所有重要的項目團隊成員安排在同一個工作地點，以增進他們作為一個團隊工作的能力。集中可以是暫時性的，如僅在項目的關鍵階段，也可貫穿項目的始終。集中辦公的辦法需要有一個會議室(有時也稱作戰室、工程指揮部等)，擁有電子通信設備，張貼項目進度表，以及其他便利設施，用以加強交流和培養集體感。盡管集中辦公被認為是很好的辦法，但虛擬團隊減少了項日團隊成員同地辦公的頻率。
(6)獎勵與表彰。
團隊建設過程的一部分內容涉及對於積極行為的認可和獎勵。關於獎勵計劃方法的最初計劃，是在人力資源計劃中確定的。在管理項目團隊的過程中，通過絨效考核，以正式的或非正式的方式對成員進行相應的獎勵與表彰。 應只獎勵那些被認可的、積極行為。例如，自願加班以趕上緊張的進度的行為應被認可或者獎勵;而計劃不周、方法不當、效率不高而導致的加班便不在獎勵之列。“輸一贏”或“零撕口”獎勵制度，只獎勵少數成員，如“月度晟佳隊員獎”的獎勵，將會破壞團隊的凝聚力。贏-贏形式的獎勵制度，獎勵團隊成員都可實現的行為，如按時提交進度報告等，則有助於提高項目團隊成員的相互支持。 獎勵和認可也必須考慮文化差異。例如，在一些鼓勵個人主義的文化背景中實施一套適當的團隊獎勵是十分困難的。
『陸』 如何管理技術團隊
首先你要搞清楚管理團隊的本質是理，而不是管，要管理好團隊，完成更高目標每一個細節都有很多內容，大致上可以劃分為四個階段：
1、激發信任：只有融入團隊，跟團隊打成一片，大家才能形成合力。
2、統一目標：統一思想，達成一致，所有的人才會往一個方向使力。
3、整合資源：有公司的資源，如宣傳推廣的經費，也有部分資源，如其他部分的配合；
4、釋放潛能：通過合理的授權、授則，以及一些獎罰制定，最大化激發團隊潛力，從而創造出更高業績。另外做為一名管理人員，心態首先最重要，你不只是一個指揮或是發出命令的人，而是一個園丁，結果是為了開花結果，為企業帶來收益，過程則需要對花朵（你所管理的團隊）進行澆水、施肥、除草，所以在實際工作中不止是統一目標，必要時還要給予輔導和幫助。如何抓管理、帶團隊、做業績、控風險，可能幾萬字或者講課講幾小時都說不完，包含了很多的細節，從目標制定到談話溝通都有很多內容，所以這里只能給你講個大的框架，你在大的框架里加上自己的思考和一些工具書，會有一些理解和感悟。
『柒』 如何管理技術型團隊
很多企業在對技術型團隊管理上都頗費腦經，這跟技術型人才的性格特點有很大關系，這類人才都非常理性，大多在企業的定位就是技術輸出。在做產品中心KPI時同樣發現，控制點很少，很多東西還是靠人的主動性來達成，技術能力是最直接衡量個人的依據。然而技術團隊的穩定性又極其重要，每次技術團隊的人員更替，都將嚴重製約企業推進技術改進的步伐，因此技術團隊的有效管理將直接決定企業戰略目標達成的可能性。根據技術型團隊的特點，設想如下管理方案：
技術輸出思想轉變
由於技術人員的理性，技術輸出思想比較嚴重，認為自己是通過出賣技術來換取報酬。哪給的多，就在哪干。這種思想的轉變難度非常之高。然而直面對這個問題去解決很容易適得其反，人各有所好，盡可能側面挖掘個人喜好等元素，給予肯定和搭建施展平台。讓技術型人才在企業既能做技術上的提升，又能有效的發展個人的特長，淡化其只認為企業是技術輸出的平台，強化其企業更是展示自己才能的舞台。
這方面HONDA做的非常成功，眾所周知HONDA是汽車生產廠商，然而全世界最先進的機器人實驗室之一也在其中，這個實驗室的投入可想而知，然而HONDA並沒有把這個實驗室市場化、商業化，只作為技術型員工愛好發展的一個舞台，還會組織參加一些世界級的機器人大賽。
當然，人各有所好，如何將其有效的整合和引導，是需要管理者真正花心思去做去挖掘的。
目標管理、挑戰難題
技術型人才大多做事目的性很強，越難的課題越容易激發其工作熱情，因此公司應當分階段設置一些技術攻關難題，讓大家去攻克，既能提升團隊凝聚力，又能有效解決難題對公司產品開發進度的阻礙。同時要在難題被攻克後，要有儀式慶祝，並給與激勵。
技術型團隊可以說是加班文化的代名詞，因此在此方面更應該實施目標管理，少一些行政管理的干擾，一切以開發進度、達成目標為考核方向。以我曾經做開發的經驗來看，開發效率最高的時間是在晚上7點之後。因此應該將最高效的時間做最有效的人力資源開發。
很多企業對技術型團隊都在實施彈性工作制，其作用是不容否定的。公司在強調辦公一致性的同時，往往扼殺了技術型人才最有效的工作時間。如果一定要結合現狀提解決方案的話，就是開發部外遷。
團隊激勵
技術輸出的思想很容造成「哪給的多，就在哪干」的思想，如何設計開發人員短、中、長期的激勵很有挑戰性。但是激勵的實時性同樣重要，在短中長期的激勵方案無法發揮效用時，即時激勵顯得尤為重要，說白了就是要將技術型人才實現目標、攻克難題的成就感挖掘到極致。
情感維護
技術型人才在工作中具有「對自己狠一點」的工作態度，其實目的是為了實現證實自己的技術能力。往往比較忽視自己的生活細節，如果可能一定要解決他們生活上的後顧之憂，像關心孩子一樣關心他們的生活起居。同時協助他們做力所能及的親情維護，將起到非常微妙作用。
總之，技術型人才的管理更需要人性化的關注，以及在管理策略上的推敲。
『捌』 團隊該如何建設 如何打造一支優秀的團隊
正確認識團隊，選擇團隊成員，激勵團隊，管理團隊，修煉領導特質，學會決策，鼓螞明勵團隊創新，加強績效管理，培育團隊精神，注重管理細節。
一、正確認識團隊：由兩個以上具備知識與技能互補，具有共同的目標和價值體系，他們相互依賴、彼此協作、共同負責的組織，就稱之為團隊。團隊建設有六大任務，分別是明確團隊目標、確立共同准則、建立充分信任、保障自由溝通、倡導合作互補、實現共贏共享。
二、選擇團隊成員：團隊成員的選擇要考察三個方面。一是綜合素養，包含理想與責任、品德與品格、激情與理智、恆心與毅力、傳承與創新、果斷與細致。二是專業技能，包括商業倫理、職業化程度、專業權威。三是核心成員的比較優勢，如綜合優勢、專業優勢的比較，及對比較不足有充分認識。
三、激勵團隊：激勵團隊需從滿足員工需求出發，按照馬斯洛需求層次理論和期望理論，採取如下激勵方法：不斷認可；真誠贊美；給予榮譽和頭銜；特別指導；適度授權；團隊聚合；開展活動；樹立榜樣；呈現新的目標和願景；傳遞激情。
四、管理團隊：首先了解隊員，了解他們的素質、真實需求及工作狀態。其次善用一些方法：先人後事；善用人長，發揮優勢；避免人短，貴在組合；分類管理，區別對待；善待「羅文」；「熱爐」法則。最後通過關注隊員職業發展等來培育隊員忠誠度。
五、修煉領導特質：優秀領導者必然具備四大關鍵特質：眼界，魄力，胸懷，責任。領導魅力的修煉，體現在不同方面：人格魅悶消告力；思想魅力；夢想魅力；高尚的品質；冒險精神；理性與激情；傳道解惑的能力；平和、感恩的心態。
六、學會決策：決策應具備全局性、系統性和前瞻性。決策過程如下：決策准備；列出決策方案的所有可能性；決策論證；決斷；計劃與行動；監督、評估、修正。需注意走出決策的五大陷阱：「沉錨」陷阱；「有利證據」陷阱；「霍布森選擇」陷阱；「布里丹選擇」陷阱；「群體思維」陷阱。
七、鼓勵團隊創新：明確創新目標，完善創新制度，持續創新激勵，夯實創新文化，從而創造創新環境，激發群體智慧。
八、加強績效管理：績效管理基本步驟為：績效計劃；績效輔導；績效考核與反饋。在此過程中，應避免五個誤區：績效管理是人力資源部門的事；績效管理就是考核；績效管理就是優勝劣汰；績效指標過多過雜；績效溝通不徹底、不連續。
九、培育團隊精神：團隊精神的培育要建立一系列基礎：橋叢共同的願景和目標；信任與尊重；團結與協作；良好的團隊氛圍；共同的價值理念。
十、注重管理細節：讓每個團隊成員找准自己的位置；創造激情團隊；責、權、利同步原則；保持領導與員工的適度距離；學會換位思考；公平、公正原則；重視核心員工；居安思危；提高團隊職業化水平。
其次，明確的目標，清晰的角色，相互的技能，相互間信任，良好的溝通，合適的領導也是好的團隊的建設訣竅哦！
『玖』 如何管理技術團隊
對於技術團隊，其本身有一些特殊性，所以在管理技術團的時候，要充分考慮到這些特殊性，然後通過管理上的一些手段，才能使技術團隊在正常的秩序下有高水平的發揮。那麼如何管理技術團隊恩？一起來學習下吧:
1.能去除的制度限制盡量全部去除。
比如，上下班打卡，不能再座位上打盹兒，不準在座位上吃零食、喝飲料，上班必須穿正裝等等。為什麼要去除這些限制呢，因為研發的工作本質上來說屬於一種創作，和作家寫文章，畫家畫畫是一樣的。在創作的時候，需要保持一種最佳的「舒適狀態」，才能發揮最極致。另外，既然是一種創作，肯定有「靈感來了」「狀態好」這些因素，所以在一天工作 8 小時內，不可能和車床工人或者其他常規工作者一樣，不停地做，做完就好。可能中午別人在休息，我的狀態比較好，寫了一中午代碼，到了下午 2 點多想休息會，如果這時候有硬性規定不讓休息，那麼勢必會影響到下個階段的發揮，甚至會招來不滿。更有些攻城師喜歡在下班後相對安靜的環境中碼代碼，可能晚上會工作到比較晚，但是第二天如果有硬性規定必須 9 點打卡，肯定是不合適的。
2.糧草的保障。
對於技術團隊來說，大多數人都是拿死工資，最多有點項目獎金，而且大家都是打工的，不就是為了這份工資么。如果管理者一天到晚畫大餅，結果每個月發的和說的又對不上，那麼這個團隊遲早完蛋。所以對於技術團隊的管理者來說，無論是多麼慷慨激昂的動員會，還是天花亂墜的期權規則，都不如每個月實實在在的按時按量發放工資來的有效。當然，如果季度有些獎金，年底有年終獎那就更好了。畢竟對於 IT 行業來說， 13 薪幾乎已經成了行規。
3.要結果導向而不要過程導向。
我們在管理 IT 團隊的時候，最出現的幾個詞彙就是：進度，需求，變化。其實管理者相當於一個司令，你的任務是下命令，而不是下了命令跟著軍隊去行軍。對於一項任務，管理者只需要分配給責任人，並且評估出預計完成時間即可。在每個檢查點，需要檢查一下完成進度，對於大的需求，可能時間跨度比較大，所以檢查點比較多，對於小的需求，可能一周之內就 OK ，所以管理者需要做的是關心完成的狀況與質量，以及是否按時完成，而不是去關心責任人在完成過程中又上了幾次廁所，午飯時間又超過了幾分鍾等等。可能在過程中管理者唯一要介入的理由，就是過程中出現了比較大的異常，這個時候就需要你出來把局面拉入到正常軌道。
我舉個例子，有次我把一個比較重要且比較大的需求交給團隊裡面的一位資深工程師，時間點，進度，等等都確認沒問題，總體時間大概 3 周。結果開始一周後，他告訴我最後那一周他需要請婚假，我的第一反應就是能不能找人接手，後來發現不行，這一塊一直都是他在負責。後來他跟我說不用擔心進度，他會利用空閑時間完成任務並且保證質量，我也就簽批了他的請假申請。後來需求 2 周就完成了，最後一周他人不在現場，但是總算需求完成的比較好，測試下來遇到些問題他也可以通過電話溝通來解決。總之，我想說的意思就是，只要最後能保證成果，過程中的不合理或者你認為的不對頭，都不太要緊。
4.認真傾聽下面的聲音，不要太自我。
很多管理者習慣獨斷獨行，認為自己所掌握或者自己所了解的就是真實的，正確的。其實這是管理的大忌。如果把管理比作一桿天平，那麼天平的兩端分別站著穩定和民主（這個比喻是不是很熟悉？）。如果管理者絕對的獨斷獨行，那麼整個團隊表現出來的狀態是相當穩定的，但是，要搞清楚，穩定不代表認同。但是如果反過來，一個團隊事事都是大家一起決定，那一定出大亂子，管理者的決策權何在？誰來為問題買單？所以，作為團隊管理者，必須要傾聽來自底層的聲音，並且加以考慮，有些情況，確實存在問題，就必須要糾正，有些人，對團隊有影響，就要解決，不能一味的沉浸在自己的認知裡面。
溝通其實是一門大學問，溝通的方式也多種多樣。作為團隊的管理者，在面對不同的人的時候，需要採用不同的溝通方式，完全強勢，或者完全商量肯定不行。溝通的最終目的就是雙方或者對方達成一致，得到一個共同認可的結果，如果每次溝通達不成一致，也出不了結果，反而跟吵架似的，那就失去了意義。
5.事前做計劃，事中做追蹤，事後做分析。
其實這一條並不僅限於團隊管理。我們在做任何事情的事後，都應該養成這樣的'習慣。我們開發一個項目，或者簡單的實現一個需求，都需要做計劃。為什麼？計劃就像一根尺子，用來比對你在實際完成過程中的狀態是否正常。所以事中的追蹤，就是比對過程。當實際情況與計劃誤差較大時，我們就可以判定是異常，這個時候我們需要分析具體原因。（分析的過程暫且不討論，在項目管理的書籍和教材中有詳細的介紹。）事中追蹤的意義在於，當發現與計劃的差異時，分析原因，找到問題，讓整個事情回到原來的軌道上，不至於失控。事情完成以後，對事情進行回顧和分析，從而得到經驗教訓，如果團隊有自己的經驗庫或者知識庫，那是再好不過了，可以讓這些精華得以保存。
6.為團隊成員解決問題，讓團隊成員完成任務。
一個好的管理者與團隊成員的關系，應該是管理者解決成員的問題，成員完成管理者布置的任務。我舉個栗子，比如現在決定做一個 B2C 電子商務網站，那麼團隊的架構師告訴你要考慮高並發，並且採用負載均衡啊，緩存啊，集群啊等等一系列技術。那麼你首先要評估一下這些解決方案是否合適，如果合適，需要怎麼去達到方案的要求：買伺服器，買軟體，買 license 等等，這些就是你需要去跟上級申請的工作，說白了，是你需要厚著臉皮去搞定老闆掏錢的事情。再比如，某個工程師跟你說最近某個 Job 跑的很不穩定，需要在半夜監控，那麼是不是可以調一下班甚至加一些補貼。在你評估這是個合理要求後，就又該你上場了，一方面你要向工程師表態，放心的做，後面的事情你會幫他搞定，另一方面，你要說服老闆，這些東西都是必要的，確實要為工程師調班並且加一些補貼等等。只有這樣，你的團隊成員才會放心的全身心的投入到工作中，因為他們知道你會去解決他們的後顧之憂。當然，這里的後顧之憂指的是合理的，確實需要的要求，如果一個員工跟你說一個普通周末要加班並且要 3 倍工資，那你完全可以拒絕並且附上一句 「 你咋不上天呢？ 」 。
後話
其實管理是一件很復雜的事情，但是我認為管理技術團隊相對並不復雜。可能是大多數技術人員都還是比較單純吧。技術團隊的管理者，特別是中層管理者，其實就是個夾心層，經常受夾包氣。其實你想想，作為一個承上啟下的職位，壓力同時來自於下面和上面，收夾包氣也就正常了。但是如果我們能夠科學的規劃任務，分配工作量，調動團隊積極性，我想再困難的任務也能夠分解成一個一個不困難的小任務，分而破之。而對於團隊內的一些聲音，能夠耐心傾聽，加以思考，再匯報給上面，從而採取一些對應措施，那麼團隊成員也會因為問題得到解決而欣慰。總之，想把技術團隊管理好，多看，多聽，多想，讓老闆滿意你的執行力，讓團隊成員有歸屬感，你就成功了。
『拾』 如何搭建技術管理體系
建立技術知識管理體系 俗話說，條條道路通羅馬，進行技術知識管理也是一樣的道理，可以通過不同的方式進行技術知識管理，但終究哪種方式最為經濟，又能達到實際效果，還得根據自身狀況，參考其他的經驗來進行體系規劃和流程選擇，以便建立有效的技術知識管理體系。 1 規劃技術知識管理體系 必須結合發展戰略及管理模式進行技術知識管理體系（以下簡稱體系）規劃，規劃包括建立合理的組織和分工明確的責任機制，鎖定體系管理的核心業務流程和核心技術，選擇構建體系的管理流程及各流程的實現途徑。 2 建立技術知識管理機制 同大多數一樣，筆者所闡述的管理結構也採用最高管理者居於上端，中間管理層居於中間，為數眾多的技術人才居於底層的「金字塔」型。這種管理結構的特點在於管理職能從宏觀到微觀，更有助於體系的基礎建設。無論是承擔宏觀控制職能的最高管理者，還是承擔中層指導職能的中層知識管理者，以及承擔微觀操作職能的知識工程師，這些角色構成了知識管理的中間力量，也是實施知識管理成敗的關鍵，他們的職能必須明確。 3 選擇技術知識管理流程 3.1 技術知識定義 鑒於不同部門、不同流程、不同員工對同一技術知識的認識會存在很大差異，所以需要對技術知識加以明確的定義。 根據核心業務流程選定技術知識項目，項目選定可從以下來源著手：①業務流程；②各部門職能規劃；③各崗位職責；④員工能力素質水平；⑤內部產品組合；⑥外部客戶資源。 在此基礎上，對每個項目進行細化，對這些技術知識項目進行統一定義。在此，採用列舉的方式進行定義，比如，「裝配知識」可以定義為：按規定的技術要求將零件或部件組配和連接成半成品或成品的相關知識。包括：①裝配要求；②裝配工藝流程；③裝配成本控制；④裝配質量控制；⑤工藝設備管理。