如何掌控鑽研技術的人才

1. 技術人才如何真正走向管理

第一條：技術型轉管理型，具有較大優勢
技術人才轉型管理人才，是培養和選拔領導人員的基本途徑。許多高層領導也是從技術人員轉型而來的，比如專家型領導。當今時代，更需要既懂技術，又懂管理的復合型領導人員，所以懂技術是一大優勢。

第二條：技術型轉管理型，具有一定劣勢
實踐中，技術專家未必具有領導素質。有一些技術專家，選拔到領導崗位後出現「水土不服」。說明懂技術，未必懂管人，技術專家未必是一名稱職的領導。技術人員的思維比較直線，判斷題做的多，選擇題做的少。而領導者，更多的是做選擇題，善於權衡利弊，不是簡單的行或不行。

第三條：技術人才首先要培育總結表達能力
實踐中，技術人才具有理工男的通病，善於悶頭鑽研，不善於總結表達。總結表達能力，不僅僅是對轉型領導者的要求，也是技術人員走得長、走得高的要求。如果你是「茶壺里煮餃子，一個倒不出來」」，你的技術成果也難以推廣和應用。作為領導者，最基本的要求，善於總結提煉和適度表達。

第四條：業務人員要善於揚長補短，修煉五種領導素質
沒有誰天生就是領導者，許多領導者都是從技術或業務人員中選拔出來。技術和業務人員如果要轉型管理，那麼就一定要注意學習和錘煉五大素質：
【1】引領方向能力。比如車間主任，要具有按照上級的部署，結合市場情況，明確目標，理清思路，帶領一個車間按照既定路線運行的能力。
【2】駕馭全局能力。比如車間主任，要具有駕馭車間里的人員、設備、技術、經營、成本的綜合能力。
【3】組織協調能力。比如車間主任，要具有組織人員生產、開展績效考核、協調各班組配合、協調其他部門支持配合的能力。
【4】帶隊伍的能力。比如車間主任，要具有帶領所有人員抓思想、抓安全、抓技術、抓運行，遇到員工的問題能解決、調動積極性的能力。
【5】如果是國企，按照一崗雙責、主體責任和監督責任，還要具有開展黨建工作、保持隊伍和諧穩定的能力。5評論
我恰恰是有技術轉管理的，我個人覺得可以這樣做。第一，技術一定要做好做到優秀，這是你的核心競爭力，一切都是從這起步，讓領導上司知道你了解你有能力。第二，要把你的協調能力體現出來，做技術有時候不是自己一個人或者一個部門事情，需要去協調其他人或其他部門，盡量讓別人配合你的工作。第三，要把你培養能力表現出來，管理最主要任務之一就是培養下屬接班人，不要怕別人搶你位置，在教別人過程中你也在成長。第四，體現出一定大局觀，大局觀很簡單，就是在管理者上司角度想問題，出現這個問題若我是領導該怎麼做。第五，與人溝通交際能力和表達能力，這個和第二點有點重復，但這個溝通表達是指與人打交道，技術都是偏內向，有時候一個結果會說話的人講出來效果和內向不會說話人講出來給人感覺完全不同。第六，管理能力，這個玩意是有點虛的，個人認為管理方法和手段沒有絕對的對與錯，評判標准就是你帶領這個團隊是否按時保質完成上面交給你任務。第七，胸懷，作為管理者要大氣，能容人，聽取別人意見。第八，魅力，要有一定的人格魅力，讓下面人跟著你有奔頭有希望。最後個就是魄力，管理者要有承擔責任的魄力，不能猶豫不能讓下屬做決定。

2. 想問一下大家，怎樣才能留住人才，特別是技術型人才呢

企業要想留住人才，應該根據人才的不同需要採取相應的措施。馬斯洛需求理論將人的需要分為生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要及自我實現需要五個層次。由此發展出薪酬留人、事業留人、情感留人等方法，對於如何留住技術型人才，除了常用方法外，華恆智信研究團隊經過調研發現，技術人員有以下三方面特殊需求，希望對企業在留住技術型人才方面有所啟發：
第一，技術型人才主要依靠專業技能的提高獲得發展，該類型人員更關注自身專業技能的提高，因此，企業完善的能力培養計劃是吸引並留住技術型人才的一種有效方式；
第二，技術人才更在意自身成果能否得到正真的衡量與評估，因此，企業的管理層應注重對技術人才成果的認可；
第三．技術性人才一般希望有更多自由空間及許可權，企業可以賦予技術人員更多支持平台。華恆智信研究團隊曾接觸過一家企業，其技術型人才流失比較嚴重，在了解員工流失原因時發現該企業內部的行政管理要大於技術管理，很多情況是外行人指導內行人，技術人員的權利得不到應有的保障，使其不能更好的發揮自己的技術專長。
由此可以看出，對於如何留住技術型人才，不僅僅是靠薪酬、事業、情感等三方面就可以的，還應該有完善的能力培訓計劃、人員成果認可的重視、技術設備等方面更多許可權這三方面的支持。但是，企業中有的技術員工可能更在乎薪酬，此時企業可以就將對其成果的認可嵌入薪酬考核中，而有的員工可能更在乎較大的自由許可權，企業就可以賦予員工更多的自主范圍。總之，企業應該因地制宜、因人而異採取不同的留人方式從而留住技術型人才。

3. 談如何培養識別和使用技術研究型人才

黨的以來，習提出並深刻闡述了實現中華民族偉大復興的中國夢，其實現的關鍵在於擁有一支規模宏大、素質優良的人才隊伍。因而黨的發出了「廣開進賢之路、廣納天下英才」的號召，強調「建立集聚人才體制機制，擇天下英才而用之」。要求把各方面優秀人才集聚到黨和國家事業中來，要不拘一格選人才，開創人人皆可成才、人人盡展其才的良好局面。如何實現上述構想，是一個綜合性強而又復雜的問題，筆者以技術研究領域的人才為例，對如何培養、選拔和使用技術人才的方法進行了探討，嘗試提出了一套針對技術人員的人才管理機制，確保技術人員人盡其才、才盡其用、用當其時。

1 什麼是技術研究型人才

所謂人才，指的是某人具有才能，具有超過他人的才乾和能力。它包括社會發展所需要的人的方方面面能力以及能力的不同層次。因此，對人的能力進行分類，針對不同的才能類型提出相應的培養選拔使用機制，不僅有利於發揮人才的最大作用，也是社會進一步發展必然要求。根據當前社會分工的體系，人才大體可以分為以下幾類：①管理型人才（各種企事業單位、個體公司管理、組織等）；②藝術型人才（唱歌、繪畫、書法、表演、服裝等）；③社會型人才（思想、社會理論、社會活動、歷史、文學、語言、司法、財務、治安等）；④技術型人才（數理化、醫療、地質、環境、自然等理科）；⑤指揮型人才（軍事、戰略、謀略等）；⑥特殊型人才（特殊文化、文明傳承者，一些特殊的、非自然的、當前解釋不了的能力范疇，巫術等）；⑦運動型人才（人的運動能力等）；⑧綜合型人

才（上述二種或多種能力的綜合）。

其中，技術型人才又可細分為技術技能型人才和技術研究型人才，技術技能型人才指的是熟練掌握和應用某種技術能力的人才，如具體操作各種軟體、儀器，從事資料收集、基礎分析、一般性重復研究等。技術研究型人才指的是具有豐富的理論和實踐知識，有較強的`分析和判斷能力，善於透過現象看本質，善於抓住事物的變化規律和發展趨勢，有開拓精神和創新能力的理科型人才。曾經獨立創新提出解決方案或解決了一項或多項科研研究難題（理論型），或有技術創新的成果，如已申請相關專利等，按照解決問題的難易程度不同，可對技術研究型人才分級。

2 技術研究型人才的培養與選拔

技術研究型人才是具創新能力的研究型人才，這種能力是在不斷學習和實踐中形成發展和提高的。其能力形成後，在其相關研究領域具有較強的解決科研問題的能力，是我國急需的的研究型人才。因此，如何培養與選拔技術研究型人才，形成一個有利於技術研究型人才的成長環境，很有深入研究的必要。

2.1 學習型環境有利於技術研究型人才的成長

對於單位和企業、公司的研究機構來說，一個寬松、合理而又相對公平的學習型的環境是技術研究型人才成長的必要條件。所謂寬松，就是對研究項目非命令式嚴格時間管理，而是留有一定餘地。合理就是研究項目的難度與其工作能力基本相稱或略有提高，而不是超出其研究能力之外。相對公平就是誰的研究成果就是誰的，要突出主要研究人員，不存在功勞被冒領或說不清的情況，管理者認真負責，不以關系、相貌或個人喜好及其它目的取人而導致真正研究人員遭受委屈，研究成果被盜用。

學習型的研究環境應具備兩方面的要素，一是相關研究人員具有平等的享受相關研究培訓及學習的權利，可通過舉辦講座、發放研究資料等體現。鼓勵自學與提高，尤其是自我學習要求強烈的人，具有較方便的學習與提高的條件與機會。其次，具相關研究人員有參與相關研究工作的平等機會，充分考慮科研人員的研究興趣與研究水平，研究機構提供多種方式及方便條件供研究人員參與具體的研究工作。比如一個研究項目允許多個項目組同時進行研究，允許研究人員自己對感興趣的相關課題進行研究（當然是與公司需要相關的項目），不設立地區、主

題等方面的研究限制，對業余研究過程進行鼓勵，在條件成熟時可轉為正式研究項目，如此等等。

2.2 選拔技術研究型人才的標准

有了一個人才成長的環境，還要有一套合理方法來選拔人才。如何選拔技術研究型人才，與當前的職稱評定、院士評選的目的一樣，就是如何科學地、客觀的評價一個科研人員的研究能力，主導完成及參與的研究項目、出版專著及發表文章等，都可以作為評價的一個參考。但對技術研究型人才評價來說，與上述評價依據還有區別，應該抓住重點和劃分級別。什麼是重點呢，創新能力、解決問題的能力是重點，什麼是級別呢，解決問題難度的大小就是級別。因此，對技術研究型人才評價比較有效的方法就是依據研究人員在項目研究過程中已獨立解決的各種科研難題的次數（理論型及技術創新）及其實際應用效果來進行劃分評價。至於在項目研究過程中獨立解決各種理論、技術在實際中應用的能力（應用型）及其實際應用效果建議在技術技能型人才里進行評價，本篇不予討論。

通過上述分析，對技術研究型人才評價可建立5個級別15個小類進行選拔錄用（見表1）。

表1 技術研究型人才劃分級別評價依據表

因此，對技術研究型人才的評價不在乎你參與了多少研究項目，獲得了多少獎勵證書，或寫了多少文章，關鍵是看一個研究人員解決實際問題的能力，尤其是有無理論上的創新和深入認識以及專利發明等技術創新。從這個標准來說，它能夠有效對理論研究及技術創新人才進行分類評價，為合理對待或選拔技術研究人員提供了依據。

3 技術研究型人才的管理使用與激勵機制

3.1 技術研究型人才的管理使用

使用人才的關鍵是發現人才，並對人才的能力基本了解。用人不當的主要原因是把本來不是人才的人當做人才、甚至大才來使用，往往導致事業的損失或失敗。還有一種情況就是管理者自身素質差，明知某人是人才而不敢用，怕別人知道自己的無能或顯出自己的無才而對自己不利。上述原因在當前的研究機構也比較普遍，為了讓技術研究型人才充分展示自己的才華，為實現中華民族偉大復興的中國夢而作出自己最大的貢獻，一個合理的管理及激勵機制的建設勢在必行。

首先，從管理人員上著手，把管理崗位和研究崗位分離開來，至少在局級單位及以下的級別，搞管理的專門從事管理工作，不搞專業研究，技術研究型人才從事專業技術研究，不負責行政管理的職責。對於水平特高的專家學者，承擔的院長等行政職務可轉為榮譽稱號，並不負責具體的事務，以從事項目研究及管理項目團隊為第一要務。這樣，技術研究型人才能專心致志的從事研究工作，避免了研究人員在管理崗位上的不稱職行為。

其次，從研究管理機制上進行改革，一是對部分研究難題（不涉及國-家-機-密）可採用公開懸賞、給與一定獎勵的方式在研究單位或社會上進行張榜招標解決，最合理的利用社會資源。二是項目的安排可採取多個項目組及自由組合的方式，提高靈活性及項目研究的成功率。三是建立一套合理的科研項目及技術研究型人才分級評價機構，讓科研人員對項目的貢獻及級別劃分過程透明化，避免一些人為因素對人才的打壓，讓人才充分暴露在使用者面前。

3.2 技術研究型人才的激勵機制

對技術研究型人才的激勵就是一個待遇問題，這個其實不用特別費心，屬於好解決的問題。對於技術研究型人才來說，關鍵是得到組織認可，具有優先從事某項目研究的權利，能合理得到相應研究報酬。至於待遇與具體的研究工作掛鉤即可，完全沒有必要整一個單獨級別待遇。技術研究型人才完全可作為一個榮譽稱號而存在，實行這種做法的主要目的是讓真正有才的研究人員更好的發揮自己研究能力，讓一些不適合研究工作的人員離開自己的位置，理順各自關系位置，使得技術研究型人才為國為民輕裝上陣，從而為促進國家各種技術的發展、理論的進步，發揮自己的最大能力，為更快更好的實現中國夢而打下堅實的物質基礎。 4 結語

歷史的車輪滾滾向前，它不是自己走的，而是靠每個人對社會的貢獻來推動的。建立一套合理的人才管理、激勵體系，讓每個人的才能發揮在他最適合的位置上，充分發揮每個人能對社會所作的最大貢獻，讓人人成才，則中國夢必將實現。

參考文獻

1 關於實現中華民族偉大復興的中國夢論述，人民網-理論頻道，2017年12月05日。

2 選人用人新思路，《人民論壇》雜志原創文章。

3 如何把好乾部培養選拔出來，《人民論壇》雜志原創文章。

4 堅持實踐觀點不拘一格選人才，《人民論壇》雜志原創文章。

5 張惠元，落實科學發展觀必須以人為本，《科技情報開發與經濟》，2004年第14卷第8期。

4. 怎樣服務高技術人才

服務高技術人才有提供職業發展和成長空間、關注個性化需求、關注高技術人才的家庭生活。
1、提供職業發展和成長空間：高技術配襪人才往往有較高的職業追求和專業發展需求，要想留住他們，就需要為他們提供職業發展和成長空間。這包括提供培訓、學習和交流機會，宏賣培以及為他們提供晉升和轉崗的機會。
2、關注個性化需求：高技術人才往往具有獨特的個性化需求，需要針對性地進行服務。例如，一些高技術人才可能需要更加靈活的工作時間和工作模式，或者需要特殊的工作環境和工作條件，企業需要從個體需求出發，為他們提供個性化的服務。
3、關注高技術人才的家庭生活：高技術人才的家庭蔽唯生活也往往需要關注，企業可以為他們提供家庭生活支持，例如提供育兒假、家庭醫療保健和子女教育支持等服務，以便讓他們更好地平衡工作和家庭生活。

5. 你認為成為技能人才的關鍵要素是什麼

在生產、運輸和服務等領域崗位一線，熟練掌握專門知識和技術，具備精湛的操作技能，並在工作實踐中能夠解決關鍵技術和工藝的操作性難題。

在大力倡導提升企業自主創新能力、建設創新型國家的時代背景之下，更多更快地培訓高技能人才，被視為中國提升國家核心競爭力的戰略舉措。

包括技能勞動者中取得技師和高級技師職業資格及相應職級的人員，主要分布於第一、第二、第三產物念業中技能含量較高的崗位。他們是我國人才隊伍的重要組成部分，是各行各業產業大軍的優秀代表。

(5)如何掌控鑽研技術的人才擴展閱讀

高技能人才為我國人才隊伍中不可缺少的重要組成部分，為全面建設小康社會做出了重大貢獻。高技能人才為各行各業中的傑出代表，是技術工人隊伍的核心骨幹，是技術創新的探索者、實踐者和推動者。

高技能人才憑借嫻熟的技術、創新的理念、奉獻的精神燃螞塌和不凡的業績，贏得了全社會的認可和尊重，值得全體勞動者學習。

高技能人才的可貴之處：不僅在於他們自己刻苦鑽研技術，而且還把自己千辛萬苦掌握的「獨門絕技」無償公開，甚至向全國推廣。把工廠當講台。不僅自己成為技術能手，還帶領一群人成才皮圓。

6. 怎樣留住技術人才

這個時代，誰如果不重視人才，誰就不可能有大的發展。尤其在高新技術企業中，技術人才是企業持續健康發展的關鍵，他們的流動將給企業帶來很大損失。那麼，企業該怎樣把技術人才留存在崗位上，以便充分利用他積累的專業知識和公司已付出的投資呢？在這個問題上，微軟公司有著自己獨特的方法，那就是把技術過硬的技術人員推上管理者的崗位。

蓋茨與公司其他的早期領導一直都很注意提升技術過硬的員工擔任經理職務。這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟體公司別具一格的優越性——微軟的管理者既是本行業技術的佼佼者，時刻把握本行業技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂技術又善經營的管理層。例如集團總裁內森·梅爾沃德（３６歲）是普林斯頓大學物理學博士，師從諾貝爾物理獎獲得者斯蒂芬·霍金。他負責公司網路、多媒體技術、無線電通訊以及聯機服務等，但是，這一方法對於那些只想呆在本專業部門里並且只想升到本專業最高位置而又不必擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理的問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立專門的技術升遷途徑。建立技術升遷途徑的辦法對於留住熟練技術人員，承認他們並給予他們相當於一般管理者可以得到的報酬是很重要的。

在職能部門里，典型的晉職途徑是從新雇員變成指導老師、組長，再成為整個產品單位里某個功能領域的經理。在這些經理之上就是產品單位的高級職位，這包括職能領域的主管或者在Ｏｆｆｉｃｅ產品單位中的某些職位，他們負責Ｅｘｃｅｌ和Ｗｏｒｄ等產品組並且構造用於Ｏｆｆｉｃｅ應用軟體的共同特性。

同時，微軟既想讓人們在部門內部升遷以產生激勵作用，還想在不同的職能部門之間建立起某種可比性。微軟通過在每個專業里設立「技術級別」來達到這個目的。這種級別用數字表示（按照不同職能部門，起始點是大學畢業生的９或１０級，一直到１３、１４、１５級）。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。升遷要經過高級管理層的審批，並與報酬直接掛鉤。這種制度能幫助經理們招收開發員並「建立與之相匹配的工資方案」。

級別對微軟雇員最直接的影響是他們的報酬。通常，微軟的政策是低工資，包括行政人員在內，但以獎金和個人股權形式給予較高的激勵性收入補償。剛從大學畢業的新雇員（１０級）的年工資為３．５萬美元左右，擁有碩士學位的新雇員工資約為年４．５萬美元左右，對於資深或非常出眾的開發員或研究員，蓋茨將給予兩倍於這個數目或更多的工資，這還不包括獎金。測試員的工資要少一些，剛開始為３萬美元左右，但對於高級人員，其工資則可達８萬美元左右。由於擁有股票，微軟的ｌ７８００名雇員中有大約３０００人是百萬富翁，這個比例是相似規模公司中最高的。

在微軟這一技術晉級制度中，確定開發員的級別是最為重要的，這不僅是因為在微軟以至整個行業中留住優秀的開發員是決定一個公司生存的關鍵，還因為確定開發員的級別能為其他專業提供晉級准則和相應的報酬標准。在開發部門，產品開發經理每年對全體人員進行一次考查並確定其級別。開發主管也進行考查以確保全公司升遷的標准統一。一個從大學里招來的新雇員一般是１０級，新開發員通常需要６～１８個月才升一級，有碩士學位的員工要升得快一些，或一進公司就是１１級。一般的升職標准和要求是：當你顯示出你是一位有實力的開發員，編寫代碼准確無誤，而且在某個項目上，你基本可以應付一切事情時，你會升到１２級，１２級人員通常對項目有重大影響。當你開始從事的工作有跨商業單位性質時，你就可以升到１３級，當你的影響跨越部門時，你可以升到１４級。當你的影響力是公司范圍的時候，你可以升到１５級。在開發部門中，大約有５０％～６０％的開發員是10級和11級人員，大約２０％屬於１２級，大約１５％屬於１３級，而剩下的５％～８％屬於１４級和１５級。由於級別是與報酬和待遇直接掛鉤的，這樣，微軟就能確保及時合理地獎勵優秀員工並能成功地留住優秀人才。

但是，即使是技術級別或管理職務上升得很快、有才華的人，還是易於對特定的工作感到厭倦。為了能有效地激發起員工的工作積極性並挖掘這些天才們的潛在創造力，微軟允許合格人員到其他專業部門里尋求新的挑戰。並且規定人們只有在某一特定領域積累了幾年經驗之後才能換工作。例如，在項目的兩個版本之間給相當數量的人員一次換工作的機會。在公司范圍內，還有一定比例的人員在項目之間流動。同時，微軟並不鼓勵所有的人不停地流動，因為微軟的大型產品，像Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ、Ｗｉｎｄｏｗｓ等，需要花幾年時間來積累經驗，頻繁地變換工作是不可取的。通過合理的人員流動，使優秀的員工不至於在同一工作中精疲力竭，同時，也使產品組和專業部門從不同背景和視角的人員的加入中獲得新的發展。

另外，一個日益普遍的激勵員工的方法是送他們參加職業軟體工程會議。微軟還發起主辦大量的室內研討會和研習班，讓微軟人更多了解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術發展。

總之，微軟公司的人員管理是成功的，特別是對於這樣一個快速發展的公司而言是極為難能可貴的。１９９１年在應用部門進行的一次調查表明：大多數雇員認為微軟公司是該行業的最佳工作場所之一。正是由於微軟公司建立了一套讓人才脫穎而出和優秀人才組成的組織和機制，才使微軟公司在這個競爭激烈的行業中能始終保持領先地位。

7. 如何管理技術人員

企業存在的這個問題，歸根結底是企業對人才管理問題，技術人員是企業的核心，是能為企業直接創造效益的中堅力量，所以企業要發展就必須建立合理的人力資源管理制度留住這些人才，激勵人才，使他們最大限度地發揮才能，為公司所用。 「人才是企業的第一資本」，市場經濟的競爭最終體現在人才的角逐上。誰擁有一支高素質的人才隊伍，誰就有了成功的基礎。顯然問題中的企業在人力資源管理和存在很大的問題：對技術人才欠缺激勵，對技術人員也沒有明確的管理規章等。因此，當務之急，加強人才管理是問題中的企業管理革新的重點。
對企業的核心技術人才的管理應該：
1、人事制度公開化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。然後，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的後果，從而有了前進的方向，激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現任人唯親，任人唯利的現象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的後果。
2、創造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給技術類員工創造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。
3.遵循行為科學理論和人才發展規律，合理使用激勵因素，人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業的現實的效益結合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業長遠發展的後勁顯得尤為重要，為避免企業或者部門的短期行為，把薪金和企業長遠發展的後勁結合起來，顯得非常必要。
4. 動態的實施人才戰略的管理，人才戰略是服從於企業戰略的，並受到客觀條件的影響，隨著企業的發展，愜意所需的人才類型、結構、專業、素質等均會有變化，而且戰略也會處於不斷的調整過程之中，企業應該善於在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現自身的變革。
總值，對技術人才管理的重點在於創造人才發展的優良環境，不但使人才的素質、能力提高，更要有利於其才能的發揮。

8. 採取哪些措施能夠留住技術人才

留住人才的措施： l、做好工作設計，賦予人才更多的職責許可權。招聘前就己經開始，對於那些在大型跨國企業接受過西式管理思維熏陶的中國精英來說，他們最大的宿命在於他們學會了一套西方管理模式，但卻不允許他們越雷池一步作一些「理論聯系實際」的發揮，他們只能按照別人制定的規矩周而復始地運作。他們希望尋找新的挑戰，尋求自我實現的更大空間。因此，提供更大的事業發展機會是我們企業吸引優秀人才的一個最強有力的手段。這要求企業能賦予人才更多的職責許可權，提供人才在企業中實施新的管理模式的空間。 2、通過多種渠道招聘人才。人才市場、報刊廣告、互聯網、熟人推薦等都是有效的人才招聘渠道。對中小型企業來說一般不應拘泥於某種既定的模式，一切從實際需要出發，不拘一格降人才。人才市場對於招聘普通管理、技術類人才有其簡便快捷的優勢，較高職位的人員通過一般人才市場招聘較困難，需其他渠道的補充配合。報刊廣告渠道的優點是信息覆蓋面廣，可收到較多應聘資料，同時可減少應聘的盲目性，缺點是廣告費昂貴，費時較多。通過網路招聘是一個新興的人才交流渠道，具有使用方便，信息傳播快捷，反饋迅速，一個交費時間內不限使用次數的優點，隨著中國互聯網的快速發展，其優勢將會日益明顯；從目前使用實際情況看，它的缺點是愛上網人數與類型影響，以IT專業技術類、文職類、財務類及公共管理類等人才招聘效果較好。熟人推薦也是一個渠道，有些大型公司也很注重這一點，吸引那些呆在其他公司內部不知道自己應該挪挪窩的人才。 3、清晰描繪公司的遠景。吸引人才的一個極其關鍵環節是短兵相接的招聘面談時節，此時招聘者實際上扮演了既是買家又是賣家的雙重角色。越是優秀的人才，他的選擇性也越大。對中小型企業，尤其是剛成立的新公司來說，向應聘者清晰地描繪公司的遠景，在掌握應聘者需求的基礎上，運用人力資源管理的專業技巧，將公司的遠景與人才個人發展規劃之間的有機關系展現出來，從而對人才構成強烈的吸引力。 4、提升=能力+機會。員工的提升因素，第一是公司要有空位置;第二是工作表現能夠支持你承擔更多的責任;第三是員工自己的興趣要與這個職位吻合。 縱觀中外企業成功經驗，在市場競爭日趨激烈的今天，搶占人才制高點，引進優秀人才，增加人才儲備，必能在殘酷的市場搏殺中脫穎而出，為企業的發展壯大保駕護航。

9. 如何管理強勢的關鍵性技術人員

案例：

在項目中有一些關鍵性的技術工作，且這些工作在行業內部非常保守、國內技術力量薄弱——也就說技術工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關鍵性技術人員，項目必須經過他這一環。在他這一環時，時間計劃完全被他控制——他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的餘地，更不要說去控制。同時，這個工作環節很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事。

目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？

精彩解答：

001

我也面臨這樣的問題,今天拋磚下，說說我的做法：

1.保持良好的個人關系【有私交】；

2.以工作目標為導向，擬定DeadTime；

3.研究他的工作，自己多學習。讓他意識到PM是懂他的技術的。威脅他的可替代性；

4.盡量安排少量的工作給他，讓其他成員有提升的機會；

5.千萬不要用高層來壓，或者引起矛盾，那樣PM會很慘。

002

1）一方面在人力市場當中默默地找其替代者，要做到不動聲色，以免打草驚蛇

2）當然在適當的時候給他一個下馬威是必要的，彰顯自己的魅力所在

3）制定績效獎勵，把他的這個任務公開出來，有能者居之。

003

1、平時跟他搞好關系，拿出程序員鼓勵師的姿態去待他，理解他，包容他，幫助他；

2、分解他手上的任務，把可以不讓他做的事情，分解給別的同事；

3、關系友好之後，偶爾好一些內部培訓活動，試試能不能把他的一些技術通過培訓的方式傳遞出來；

4、在別的人員能力加強培訓的同時，逐步進行第2步，分解他的「壓力」。

004

既然很關鍵，又無法替代，那就只能受著，但是為了更好受一些，可以嘗試：

1、多私下溝通，建立一些私交，希望他可以給你一些面子；

2、多想下公司文化是否有問題，為什麼他的凝聚力那麼差，為什麼他不能死心塌地跟著公司、跟著項目干，提升他對公司的忠誠度，以後做決定的時候能夠多從公司的角度去考慮下；

3、給他增加一些管理責任，讓他明白、意識到項目沒做好，他是有責任的；

4、多去了解他負責的技術模塊，同行業中類似業務功能大概用多長時間，最起碼保證他給的時間不能太離譜。

005

1,和為貴，積極溝通，私人層面工作層面兩手都要抓，兩手都要穩（必要的時候，可以錢+鼓勵師）；

2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他關系親近的幫他分擔，低調進入他所熟悉的領域；

3,半年之後以觀成效，再積極對策。

006

1.加強企業文化，好的公司要有好的企業文化，才能留住人才；

2.多與技術骨幹人員溝通，增加團隊拓展活動，培養團隊凝聚力，讓團隊成員有歸屬感，嘗試改變性格怪癖的隊友；

3.公司項目管理規章制度完善，無規矩不成方圓，從項目領導任務分配到完成，都要有計劃，並讓其技術負責人合理規劃時間安排；

4.在核心技術方面加大人才培養力度，從而可以彌補空缺，特別時期情況下不會因為個別人事變動帶來毀滅性的傷害；

5.公司領導要權力下放到項目經理/部門經理，這樣對管理一些技術骨幹或老員工有幫助。

007

這個我先從技術角度來說一下：

第一：技術員多數為完美主義者，關鍵性技術不同通用技術，既然技術想要完美地呈現、完成客戶需求，就需要更多的時間來規劃、思考、推敲、重建、完善這個技術方案。所以站在純技術角度來看，這要求不過分。

解決方案：

給技術宣貫一個思想，誰都想事情完美，但站在項目的角度來看，除了質量，還要控制進度，所以合適客戶需求，不多做，也不少做的原則進行技術攻堅。

第二：看這技術對公司文化的認可，當他和公司的文化格格不入，多少必有抵觸情緒，所以會有漫無目的地要求時間。當然，如果他對PM或這個團隊有情緒，也有可能會觸發此事件。

解決：

這時候要展現出PM的個人魅力，不要讓他感覺你以上壓下，給予足夠的尊重，並動員公司與技術關系好的同事一起做好技術的思想工作。

第三，是不是錢給少了。因為他覺得他是關鍵技術，所以當他的工資得不到有效的體現時，有可能會變成一個老油條，有千萬種方法讓你信服，的確是需要這么久的時間。

解決：

要不畫餅（對老油條估計效果不大），要不和他商量一個合理的工資，報給領導，由領導決策。

最後，PM或公司應該多點培養關鍵性人才，不要總想著能一招就來。當人才儲備不夠時，隨時會讓你進度嚴重失控。

008

從乙方的角度看問題：

我為什麼會有這種態度？

1）對PM態度不滿，

2）對工資不滿，

3）工作沒有創造性，感到疲憊

4）工作確實需要這么多時間，但其他人不了解。

從PM角度看問題：

1）自身是否有不對的地方，對於專業技術人才沒有更多了解

2）薪酬和職位是否匹配

3）工作氛圍是否樂觀，了解下技術人員的職業規劃

4）對項目時間評估，可以參照歷史項目記錄，對比當前項目是否有較大變化。

PMP中沒有講到過「中式」管理，但大多數情況，中式管理很符合人性，且很有用。

009

我覺得可以引進工程評估評審技術進行任務歷時估算，有了一定依據的時間估算也會讓別人更加信服，其公式是：

PERT歷時=（O+4M+P）/6;

O:任務完成最短時間；P：任務完成最長時間；M：任務完成最有可能時間。

如果擔心這么計算有風險，可以通過標准差和方差做風險分析。

看看他沒有留戀的原因，也許是因為一些激勵沒有給到呢？可以請高層處理，然後讓領導給他提一下讓他做這個方面的公司培訓師，加一些薪酬。然後這樣一是給他積極性，二是幫助公司培養人才。另外，項目這邊也要做好准備，把時間和應急儲備都留出來，保證項目的安全穩定。

010

建議先是項目經理出面與這個技術人員溝通，先安撫、激勵後制約。從項目角度充分的信任他的能力給項目帶來的價值，肯定他在公司及項目的影響力，說明可以給予他一定的自由空間與發揮地，及項目的成果給他也會帶來的收益。同時也要了解他對於項目的關鍵技術一些看法與分析，要求他制定出項目時間點，如果超出項目的交付范圍，雙方共同討論進一步的壓縮時間，討論可行的實施策略。分歧較大時再請求高層出面協調，從項目角度是需要保持雙方良好的合作關系，良好的人才不能輕易放棄，用好管好人才也是一個管理者的重要職責。

011

如果我碰到這種事，一般會這樣處理：

1.尊重有能力的人，非他不可就是他的價值。

2.項目非他不可，他對這個項目的看法和要求就是項目經理的要求。

3.請他做指導，明確其他人做的事宜和項目時間和他沖突的可能性。

4.將溝通好的事請他確認。並且告知其他事宜會跟他及時配合。（其他人一定范圍可以遷就他）。

5，將確定好的環節和時間節點公告項目內人員和上級。

6.尊重是對對方專業的認可，不是屈膝。也請對方明白這一點。

7.受制於人或物是項目的常態，心態平和看到事和人。換一個位置，一切都是清晰的。

10. 如何加強專業技術人才隊伍建設

中國技工行業目前處於人才緊缺的狀態，想要填補高級技工人才這一大缺口，那就務必要做到以下幾個方面。

提高技工人才的社會地位。國家以及政府應當更加重視宣傳引導，通過多種方式大力宣傳技工人員的先進事跡和所做出的重要貢獻，提供一個良好的社會氛圍，讓技工人員找到自身的價值所在，協助全國人民扭轉不正確的職業觀念。

深化體制改革，加大職業教育投入。國家應當加大對職業教育的基礎設施投入力度，通過財政手段，優化職業教育資源配置，激發職業院校積極深化改革，面向市場辦學，為市場提供定向、精準的技術性人才。

職業教育提高教育質量。職業院校應當注重學生們的整體素質培養，培養學生優良的品質，樹立崇高的理想，鍛煉堅強的意志，另外還要注重學生的思維應變能力，增強學生的創新意識，增強學生的獨立性，為學生的就業打下堅實的基礎。另外學校應當時刻緊跟時代發展的步伐，通過調研，根據市場的人才需求狀況，對課程做出相應的調整。

企業應當樹立人才意識。企業各級領導應當樹立正確的人才觀，要有求賢若渴愛惜人才之心，而且還要有海納百川的容才肚量。在立足於企業長遠發展的立場之上去看待人才，調動企業員工的工作積極性。根據企業的實際情況，引進高端的技術人才，對員工進行技術培訓，提高企業的整體技術水平，促進企業的健康穩定長遠發展。

摘掉有色眼鏡，尊重那些為了生活、為了國家而努力奮斗的人。高級技工的光鮮是經過多年的沉澱、汗水的澆灌而得來的，他們的努力理應得到社會的認可，人們的尊重、敬仰。唯有這樣，我們才可以早日實現中華民族崛起的偉大事業。

內容由聚焦職教整理自鄉村大金：《中國高級技工現狀：人才缺口已高達2000多萬，技校卻無人問津》