技術領先策略有哪些

1. 中國在哪些方面的技術是領先世界的

新中國成立後，不僅經濟有了飛速的發展，就連技術也獲得了極大的提升。目前來說，國內有許多技術是處於世界領先水平的，可能很多人還沒有進行深入的了解，下面不如跟隨小編的腳步，一起來認識一下吧。

三、5G通訊技術

目前全世界擁有5G技術的就屬中國華為和美國高通，而華為本身擁有的5G專利就達到11423項，在世界排名中位列第一。這一點就能夠很好地說明了我國對5G技術的掌控可以說是在全世界的領先地位了。而且據網上報道，我國的5G技術其實還要比美國的略強一些，這樣就更顯示出我們的優勢來了。如此不能不說，中國的技術還是很強大的，尤其是在通訊領域中。

2. 中國世界領先的技術有哪些

1、激光技術。我國激光技術世界第一，領先全世界15年。

2、超級稻及其他農作物雜交技術。超級稻被世界成為中國的第五大發明。

3、陶瓷技術。陶瓷技術是我國傳統的領先技術。

4、反衛星武器技術。我國已經發明寄生星多年。現在開始向菲律賓的一顆商業衛星部署寄生星。寄生星只有中國才有，世界任何國家都沒有研製出來。是我國鎮國之寶。

5、建橋技術。我國是造橋王國，有「世界橋梁博物館」的美稱。杭州灣跨海大橋是世界上最長的橋，也是世界跨度最大的橋。

6、高原鐵路建設技術。青藏鐵路是世界高原鐵路技術難度最大的技術。

7、巨型水電站建設技術。我國建設的三峽水利樞紐工程，代表世界水電技術的最高水平。

8、排灌機技術。安裝在駱馬湖的抽水機直徑8米，計劃再安裝直徑12米的機器。代表世界最高水平。

9、智能機器人技術。我國的水下螃蟹系統，是世界獨有的。

10、汽墊船是我國發明的。當時為了保密，沒有向全世界公布。

11、打水井技術。我國在西北能打世界最深的水井。

12、絲綢技術。絲綢是我國的傳統技術。現在仍然世界領先。

13、治理沙漠技術。我國治理沙漠技術世界領先。

14、防治人畜瘟疫技術。我國在50--60年代已經基本消滅人畜瘟疫，當時和現在都是世界最高水平。

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電子技術

在電子與信息技術產業方面，中國取得了長足進步，達到世界一流水平。2009年中國製造世界上48.3%的電視機，49.9%的行動電話，60.9%的個人電腦，和75%的液晶監視器。

國產製造的電子元件已成為一個重要來源，2010年中國軟體行業在軟體和信息服務市場的份額以高於15%的速度增加，在過去的十年裡平均增幅達到36%。

中國是第一個以發展中國家的身份製造了超級計算機的國家，2011年中國擁有世界最快的500個超級計算機中的74個，而十年前她仍默默無聞。

中國以國產微處理器為基礎製造出本國第一台超級計算機名為神威藍光，部署於天津濱海新區的國家超級計算天津中心的業務主機天河一號和曙光計算機天津產業基地生產的曙光星雲，分別為世界超級計算機運算速度排名的第二和第四名。

且由中國科學技術大學和清華大學組成的聯合小組，成功實現了16公里的量子態隱形傳輸，這一距離是當時世界記錄最遠距離的20多倍。

上海交通大學有望實現探測「馬約拉納費米子」，使中國進入量子計算機的領先領域。2012年一款計算機多CPU高速互連的高性能專用交換晶元在中國科學院微電子研究所系統封裝技術研究室封裝成功，結束了中國高端晶元外國封裝的歷史。

3. 攜程網技術領先在哪些方面

攜程今年二季度的財報，是一份喜報。

財報數據顯示，攜程凈營業收入達到了87億人民幣，同比增長19%；營業利潤為13億人民幣，同比增長84%，兩項數據均超華爾街此前的預期，而營業利潤率登上了近6年來第二季度表現的巔峰。其中，國際業務超35%的收入佔比和下沉低線城市單日營業額超過1.2億元的市場份額功不可沒。

與攜程財報同期發布的《中國在線住宿預訂市場監測分析2019年第2季度》顯示，2季度小長假密集，頭部廠商競爭激烈的情況下，攜程以47.03%的絕對優勢占據行業首位。有意思的是，市場第三的去哪兒剛剛宣布進行戰略測大調整，包括酒店業務、服務水平和運營效率對標攜程，補齊差距，就住宿預訂交易量來說去哪兒與攜程之間差了2.25個美團。

OTA的較勁還不止於此，前腳Trustdata報美團酒店夜間量超越攜程，後腳艾瑞發布的《2019中國在線住宿預訂行業研究報告》卻顯示2019年上半年攜程系夜間量口徑47.5%超過CR5總量一半，穩居行業第一。而事實上，包括本次2季度季財報在內，攜程並沒有公開過酒店夜間量的情況，強勢GMV大字報卻是硬碰硬的戰績。

漲勢喜人的2季度財報，給了攜程在行業內更充足的硬氣。而對於即將迎來20周歲的攜程來說，近年來以技術為核心，海內外市場雙管齊下的戰略開始收獲豐收的回報時，引領旅遊業革新的步伐也正在越邁越大。

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以技術迎萬變

20年前，當互聯網大潮席捲而來時，攜程創立了；20年間秉承著技術核心的戰略，攜程引領著在線旅遊的迭代；20年後，旅遊業的比拼已經不再聚焦價格之爭，而是進入了拼技術創新的高階賽段。

在2016年孫潔正式接棒攜程CEO後，技術二字對於攜程以及整個旅遊業產生的推動力尤為明顯，上任之初，孫潔的目標就是打造一個有一萬名技術員工液困的團隊，來鑄造多個平台，旨在為用戶帶去更好的體驗。

有人說，技術體系已經從互聯網時代初期的技術模式，進化成了「ABC戰略」，分別是人工智慧、大數據和雲計算。而攜程保持的技術初心，在這個時代降臨時，對於攜程本身以及整個旅遊業爆發出了躍進式的發展。

在艾瑞發布的《2019中國在線住宿預訂行業研究報告》中，將攜程定義為具有創新特質的典型企業，持續發力旅遊業「技術及服務」革新。這個創新典型，從服務、產品、價格、分銷四大方面滲透出來。

在服務方面，技術創新下攜程跳脫出了拼價格、拼覆蓋的原始圈層，讓服務體驗在OTA中占據了主要發言權。攜程名下的幾個「首創」與「唯一」充分的說明了其典型性：行業首創酒店「階梯取消」政策，得到了20萬家合作酒店的支持；唯一一家提出「機酒保障」服務政策的平台，承諾用戶可以因航班衡神延誤、取消等非主觀原因免費取消酒店預訂。

攜程的技術速度，則寫在了今年的熱門關鍵詞「5G」之上。站在互聯網新速度的關口上，攜程的旅遊服務體驗提前進入了「讀秒時代」。通過人工智慧技術，攜程自主研發的深度神經網路客服機器人，被稱為旅客在路上的獨家神器：對基本語意識別，客服機器人的准確率達到94%以上，日均服務超過千萬人次，機票、酒店、旅遊度假的入門級問題，消費者可以得到秒級回復。與此有著異曲同工之妙的微領隊、SOS全球服務體系、海外3大呼叫中心，也在同時竭力滿足全球用戶的需求。

產品方面，攜程在新消費時代為行業打出了場景塑造能力的標桿。在互聯網的下半場里，消費場景革命是一場大勢所趨，消費場景塑造能力的強度關乎著營銷業績甚至反咐埋虧向決定了產品的存亡。攜程產品中通過備全海內外合作品牌，能夠覆蓋所有消費者能夠想到的出行場景。在此基礎上，攜程與希爾頓、香格里拉等國際頂尖酒店集團合作打造的旗艦店模式，拔高了住宿場景品質，在用戶住宿消費能力上取得了明顯的領先優勢。

在價格與分銷方面，則是孫潔口中AI賦能在攜程戰略中要打的另外一個點：通過精準化營銷、個性化推薦，提升轉化率，實現營收增長。通過開放平台，攜程與超過140萬家酒店在線合作，價格呈現多元化矩陣；而一站式分銷平台，覆蓋機票、美食、用車，交叉銷售能力全行業無出其右。

創新引領革新下，技術為攜程爭取到的還有時間與空間，在率先駛入旅遊業的高階賽段後，攜程有了更多餘力在新增長點與新市場中釋放能量。

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被加滿油箱的新增長點

國際業務就是攜程最具有代表性的新增長點。

在2019年第二季度財報中，攜程的國際業務可以用增長迅猛來形容：不僅收入占集團總收入35%以上，國際酒店及國際機票業務更是達到行業出鏡旅遊增長率的兩倍以上。攜程旗下品牌Trip.com的國際機票業務連續11個月實現三位數增長；Skyscanner直接預定業務保持三位數增長。國際火車票業務超7倍同比增長。

按照孫潔對二季度財報的評價，國際化布局幫助攜程進入了更大的潛在市場，在提升產品規模的同時，減少了季節性因素、分散地域不確定性對旅遊業的潛在風險。

如今攜程的國際業務可謂風光無限，翻翻去年夏天媒體對OTA「全球化」的評價還是憂心忡忡，比如服務是不是真的跟得上全球化的步伐，境內外收支是否均衡保障風險可控等等。一年裡，攜程究竟做了什麼，用業績打消了所有疑慮？

答案是兩個「度」：廣度與深度。

在廣度上，與東日本旅客鐵路公司達成戰略合作後，攜程的國際火車票業務布局50多個國家地區；境外打車服務覆蓋歐美和東南亞47個國家、超過785個城市；在8月30日宣布與NaspersLimited.的股權置換交易後，攜程成為印度領先的在線旅遊公司MakeMyTrip的最大股東。

在深度上，僅僅是回顧下過去三個月攜程關於國際市場的新聞報道，就知道攜程有多努力
6月25日，攜程簽約斐濟旅遊局與斐濟航空，全方位提升海島游體驗；

7月5日，保加利亞共和國總統到訪攜程，在推動兩國直航上攜程建言簡化簽證申請；

7月11日，日本駐滬總領事訪問攜程上海總部，對中日旅遊趨勢、拓寬直航、放寬赴日簽證等方面相約深化雙向合作；

8月6日，攜程與義大利西西里達成戰略合作，旨在通過產品定製、精準營銷、文化推廣，助推中意旅遊業發展；

8月19日，攜程在日本首家樞紐式服務櫃台在北海道札幌正式投入運營，為中國遊客提供現場咨詢、旅遊產品預訂等一站式服務；

8月26日，攜程與日本愛知縣宣布達成戰略合作，通過主題游推進中日交流；

9月3日，攜程作為創始成員入選英國哈里王子提出的可持續旅遊倡議，保護旅遊目的地促進地方發展；

9月6日，攜程與摩洛哥簽署三年合作戰略，深化雙邊旅遊發展

深度與廣度的雙維度效應下，國際業務為攜程贏得的不僅是一個新增長點，順應經濟全球化的趨勢，攜程將站上品牌全球化目標的新起點。

4. 企業技術創新的基本戰略有哪些

中小企業技術創新最根本的目的是要提高盈利水平。但它絕不僅僅是提高銷售額或者產品性能的改進，更重要的是要增強核心競爭力，在市場中建立競爭優勢。
一、技術創新的基本戰略模式
（一）產業組織模式戰略
產業組織模式的特點，是企業的技術創新活動要圍著市場轉。即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。這些企業把技術創新的努力方向建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上採用的是「市場機會帶動」的增長方式。採用產業組織模式戰略的中小企業有一些具體表現：①對新產品、新行業非常敏感，並且反映強烈。②注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以後，他們會馬上模仿，不放過可能的市場機會。③注重引進，不注重企業核心能力的培養。
（二）資源基礎模式戰略
資源基礎模式的特點，一個企業為了追求獲得高於平均水平的投資收益率進行技術創新在很大程度上取決於企業的內部特點，具有實力或者競爭優勢比能夠發現機會更加重要，因為最終能夠把握機會並進行相應技術創新的企業還是有技術優勢的企業。因此採用這種戰略思維模式的企業不是把制定戰略的重點放在外部環境分析和行業選擇上，而是放在取得或者培養競爭對手所難於甚至不可能模仿的技術創新資源和創新能力上。
並不是所有中小企業都可採用資源基礎模式的技術創新戰略，採用這種戰略的企業首先要有一定的技術創新資源和能力，特別是要有核心能力。因為只有這樣才能在已有的競爭優勢基礎上通過技術創新不斷獲取新的競爭優勢。
二、中小企業技術創新戰略定位
（一）科技型中小企業技術創新戰略定位
科技型中小企業有相當的技術開發力量，其技術創新戰略是否可定位於資源基礎模式呢?資源基礎模式最常見的問題是可能錯過一些機會或者顯得比較保守，但是從長遠來說，這種戰略有利於企業技術創新能力的提高，有利於防止一些冒險行為。這種戰略比較適合於比較成熟或者市場機會比較少的行業。
產業組織模式不足之處是許多企業在發現機會的同時卻忽視了企業內部的資源、能力和核心專長；選擇新產品、新工藝、新技術等的同時，忽視了與此匹配的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機會的同時，忽視長期技術創新能力的培養和提高。這種技術創新的模式在行業發展的早期階段是比較合適的，因為它可以使企業在競爭相對不激烈的情況下抓住市場機會。但是在行業發展和市場狀況發生變化的時候，也會使企業在戰略的選擇上出現盲動和短期行為。
比較兩種基本模式的分析，可以得出這樣的結論：產業組織模式更加符合市場機會多而各行業的競爭相對不激烈的時代，如1994年以前的中國。相反，資源基礎模式更加符合市場機會少而各個行業競爭都十分激烈的時代。
我國加入WTO後，市場競爭已日趨激烈，作為科技型中小企業，應該考慮自身的核心競爭力問題。但是，即便現在競爭激烈的市場也不斷為企業提供著誘人的市場機會。國外最新的研究成果表明：在企業盈利能力中，大約20％是由行業因素決定的；大約36％來源於企業特點和戰略行動；其餘則是受外部宏觀環境的影響。所以，如果科技型中小企業在技術創新戰略管理過程中將上述兩種戰略思維模式有效地整合起來，就有可能不斷建立起新的競爭優勢。
整合產業資源戰略的特點，中小企業應從擁有的技術創新資源和能力，尤其是核心能力出發，大膽尋求新的市場機會，選擇有吸引力的行業和符合行業特點的技術創新戰略。同時，又必須密切關注宏觀環境和行業特點的變化，調整或者更新企業的技術創新資源和能力，對於市場機會所要求的資源不可能由企業現有的創新資源衍生的時候，企業就應考慮是否放棄目前的機會或者尋找新的市場機會。
（二）非科技型中小企業技術創新的戰略定位
眾多的中小企業屬於非科技型企業，沒有核心技術如何技術創新呢?由於社會生產力的不斷發展，社會分工越來越細化，每個企業一般都只能將自己定位在生產鏈的某個環節上，在這個產業鏈擁有核心技術的企業往往只是極少數的，而對於處在這條鏈上的所有企業來說，要認識到客戶真正需要的並不完全是產品或技術本身，而更為關注的是所提供的解決方案是否適當有效。因此，企業擁有核心技術的知識產權無疑很重要，但從一定意義上講，更為重要的是如何能夠以最有效的方式利用和應用這種核心技術成為自己的先進適用技術。
當一個企業沒能擁有核心技術，或者很難在核心技術上有效實施自主知識產權創新的情況下，其戰略模式的定位應當是適應性創新，要爭取在核心技術的下游或者產業鏈中的非核心技術領域實施創新。還要特別注意以市場為導向，大力進行非核心技術的創新，包括產品的規格、品種、功能、款式等個性化設計及新品的開發創新。
同時，在強化企業的非核心技術創新的同時，還要特別提倡加強非技術方面的創新。美國管理學家德魯克就曾說過：創新不一定是技術上的，甚至可以不是一個實實在在的東西。其道理很深刻，即企業創新並不僅僅表現為技術、工藝等物質方面，還可以表現在諸如經營觀念、營銷手段、服務質量、管理模式等許多方面。
總之，技術創新是中小企業生存發展的有力手段。中小企業要分析認識企業環境，採取適合的技術創新戰略，無論產業組織模式戰略還是資源基礎模式戰略都有其適應條件和局限性，對於科技型中小企業宜採用整合產業資源模式，非科技型中小企業要根據環境定位，同時中小企業還要根據企業處於不同階段而選擇不同的戰略。

5. 四種基本的技術戰略各自的適用條件是什麼

1.防禦者（Defender）
作為成熟行業中的成熟企業，產品線較窄，高層不願意積極探索熟知領域以外的機會。除非顧客有需要，否則高層不願意就運作方法和或企業的結構做出較大程度的調整。他們努力的方向主要是提高效率。
·事業問題： 如何保持穩定的市場份額？ 由於它在穩定的市場環境下良好高效運作，所以它具有謀求成本領先的優勢，它能夠在某一特定的領域內進行差異化經營，或者利用既有的標准化技術流程獲得低成本。
行政問題： 如何保證效率？ 集中化、垂直整合(Vertical Integration)，規范化程序、功能劃分。
環境： 由於環境變化緩慢，它能夠以長期規劃為執行依據。
2. 探索者（Prospector）
一種致力於發現和發掘新產品和新市場機會的企業，通常是該產業的標桿。 它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的產品線。[1]
事業問題： 如何探索和定位新產品、新的市場機會？ 探索者擁有較長的產品線，這一點往往使它的創新能力勝於效力。 它對新產品和服務的創新發展擇優而行，以滿足變化的顧客需求，乃至於創造需求。
行政問題： 如何協調經營活動與創新活動？ 去中心化、任用通才（而不是專才），偏平管理，鼓勵部門間的合作。
環境： 探索者能夠於難以預測的不斷變化的市場環境中謀生存、求發展，最終獲取新的機會，獲得成功。
3.分析者（Analyser）
這是一類規避風險同時又能夠提供創新產品和服務的企業。
主要包括在兩種市場有效運作的公司類型：一類是在較穩定的環境，另一類是變化較快的環境。前者強調規范化和高效率運作，後者強調關注競爭對手的動態並迅速作出有利的調整[1] 。
事業問題： 如何保持現有市場份額，如何發現新的市場和產品機會？ 必須保持現有產品和服務的質量、水準和效能，與此同時要採取足夠的靈活性以及時捕獲新的商業機會。 當市場穩定時，通過技術改進來保持低成本；當市場發生變化時，通過發展新產品和服務，來保持競爭力。
行政問題： 如何同時管理這兩個方面？ 培育不同部門間的合作。 分析者企業的顯著特徵就是平衡 —— 平衡於防禦者和探索者企業之間。
4.反應者（Reactor）
這是一類輪行型對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏適應外部競爭的能力，又缺乏有效的內部控制機能。 它沒有一個系統化的戰略設帶敬計與組織規劃。除非迫不得已，企業不會就外部環境的變化作出調整。
沒有哪一種戰略是最好的， 邁爾斯和斯諾認為，決定企業成功的並不在於哪一種特定的戰略模式，只要所採取的戰略與企業所處的環臘猜境、技術、結構相吻合，都能夠取得成功。

6. 企業技術創新戰略主要包括哪些內容

企業技術創新戰略主要包括：戰略定位：即企業定位為技術領先者還是技術追隨者戰略目標：包括技術、專利、產品、市場等目標戰略步驟：包括戰略階段。戰略重點：重點研發 D、企業創新領域戰略措施：技術創新籌資、人才隊伍、激勵政策等方面的措施拓展資料：一、技術創新基本戰略模式，產業組織模式戰略。產業組織模式的特點是企業的技術創新活動要圍繞市場展開。即使企業沒有技術創新的資源，也應該獲得資源來滿足這個想法。這些企業在選擇好產業的基礎上，確定了技術創新的方向。他們在戰略選擇中採用了「市場機會驅動」的增長模式。採用產業組織模式戰略的中小企業有一些具體表現：①對新產品、新產業非常敏感，反應強烈。 ②注重應用開發和模仿。競爭對手開發新產品後，會立即模仿，不會錯過可能的市場機會。 ③注重引進，不注重企業核心能力的培養。二、基於資源的模型策略，根據資源型模式的特點，企業為追求高於平均水平的投資回報率而進行的技術創新，很大程度上取決於企業的內在特徵。擁有實力或競爭優勢比能夠發現機會更重要，因為最終能夠抓住機會並進行相應技術創新的企業仍然具有技術優勢。因此，採用這種戰略思維模式的企業不注重外部環境分析和行業選擇，而是注重獲取或培養競爭對手難以甚至無法模仿的技術創新資源和創新能力。並非所有的中小企業都能採用資源型模式的技術創新戰略。採用這一戰略的企業首先必須具備一定的技術創新資源和能力，尤其是核心能力。因為只有這樣，才能在現有競爭優勢的基礎上，通過技術創新不斷獲得新的競爭優勢。三、中小企業技術創新戰略定位，科技型中小企業技術創新戰略定位。科技型中小企業具有相當的技術開發實力。他們的技術創新戰略能否定位於資源型模式？資源型模式最常見的問題是可能會錯過一些機會或顯得保守，但從長遠來看，這種策略有利於企業技術創新能力的提升和一些風險行為的防範。這種策略更適合比較成熟或市場機會較少的行業。產業組織模式的不足在於，很多企業在發現機會時忽視了內部資源、能力和核心專業知識；在選擇新產品、新工藝、新技術時，忽略了配套的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機遇的同時，忽視了長期技術創新能力的培養和提升。這種技術創新模式更適合行業發展初期，因為它可以使企業在競爭相對不那麼激烈的情況下搶占市場先機。但是，當行業發展和市場環境發生變化時，企業在戰略選擇上也會出現盲目的、短期的行為。

7. 技術創新戰略指的是什麼包括哪些內容你認為應該如何確定技術創新戰略

創新戰略指：
針對科技創新包括生產工藝創新，生產製造模式創新，渠道創新，營銷管理模式創新，降低生產和銷售成本，實現需求最大化和利潤最大化為目的的戰略方針
技術創新戰略
制定技術創新戰略的基本模式 企業的技術創新最根本的目標是要提高企業的盈利水平。但他絕不僅僅是提高銷售額或者產品性能的改進，也不僅僅是新產品或服務的問題，更重要的是要使競爭地位發生改觀，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立競爭優勢。要做到這一點，企業決不能僅僅為顧客創造某種價值，還必須有建立長期競爭優勢的技術創新戰略，否則，技術創新就是戰術性的，而不是戰略性的。比如企業不僅追逐某種額外的銷售額或者利潤，還要有長期戰略成功的謀劃。有許多企業，他們雖然是技術創新的完成者，由於沒有從戰略高度考慮技術創新，導致企業戰略或者商業失敗，沒有從技術創新取得更多的效益，甚至失去競爭優勢。比如，英國的EMI公司創造了掃描儀，卻沒有構築防禦性的競爭優勢，結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是復印機的創新者，然而，80年代，日本的佳能公司卻占據了更大的市場份額。所以技術創新固然重要,但對企業來說,技術創新戰略更重要。 從上面我們看出，技術創新戰略是以創造新的長期競爭優勢來獲得高於平均水平的投資收益率為最高境界的，也是企業進行技術創新的基本目的。那麼該如何制定企業的技術創新戰略呢？該遵照怎樣一種思維模式呢？對這個問題的不同看法，反映了企業技術創新戰略的制定者在思維模式甚至「世界觀」上的差異。企業進行技術創新應該完全以市場為導向還是應更加側重企業的現有的資源？確實，市場對新產品有需求，我們不能輕易放棄機會，但企業沒有能力或者沒有足夠的能力去開發這種新產品時該怎麼辦？本文介紹制定企業技術創新戰略的產業組織模式和資源基礎模式，並在此基礎上對兩種基本模式的整合進行探討。 2. 產業組織模式 八十年代和九十年代初期,我國的消費品市場還基本屬於賣方市場,很多企業看準了這一點，抓住市場機會，選擇一個行業，不斷進行可能產品的技術創新，不斷開發市場需求的新產品，並迅速發展起來。例如當時的巨人集團、太陽神集團以及長虹、康佳、海爾等，這些企業都曾經輝煌過。當然後來有些企業由於公司戰略的失誤倒下去了，有些由於始終在較正確的軌跡到上運行，所以一直以較高的速度發展到今天。可以說，這些企業在創業之初，在開發新產品、在企業的技術創新的思路上基本是一致的，那就是企業的技術創新活動要圍著市場轉，即使企業沒有進行技術創新的資源，也要獲取資源以滿足這種思路。應該說，這些企業的技術創新基本上採用的是產業組織模式。那麼，什麼是產業組織模式呢，要回答這個問題，我們首先回顧戰略管理學家對戰略的產業組織模式的看法，他們認為，企業獲得高於平均水平投資收益率的根本原因在於企業之外的環境特點，其中尤其重要的是與所選行業特點有關的因素。行業選擇決策對企業投資收益率的影響比企業內部決策更大。因此通過行業特點和行業競爭結構的分析，尤其是對行業規模經濟、進入障礙、產品差異、集中度、替代產品等行業特點的分析就可以基本正確地判斷一個企業可能達到的投資收益率，可以判斷企業應在哪些方面進行技術創新。這些企業把企業技術創新的努力方向基本上建立在選擇好的行業基礎上，他們在企業戰略選擇上採用的是「機會帶動」的增長方式。技術創新戰略作為職能戰略，是服務於公司戰略的。採用產業組織模式的企業在制定技術創新戰略時仍延續了上述思路。他們的技術創新戰略是「機會帶動」的。 採用產業組織模式技術創新戰略的企業有下面一些具體表現：
1.對新產品、新行業非常敏感，並且反映強烈。因為他們認為新產品、新行業能為企業提供更好的發展機會，企業應該抓住這些機會。
2.注重應用開發，注重模仿。在競爭對手開發出新產品以後，由於跟進的需要，他們會馬上進行模仿，以不放過可能的市場機會。而且，新的市場機會到來時，企業需要馬上進入，所以他們的技術創新更側重於離可商品化產品最近的應用開發，而不是注重基礎。
3.注重引進，不注意企業核心能力的培養。因為新技術不斷涌現，新產品不斷被開發、新的行業也不斷向這些企業招手，企業剛剛培育的研發力量面對新的研發需求束手無策，企業為了抓住市場機會，又會不斷去企業之外挖掘滿足條件的研發資源。這樣就形成了一個循環，隨著企業不斷進入新的領域，不斷地擴張，其研發資源也不斷地被引進，不斷地擴張，企業始終難以培養核心能力。 產業組織模式曾一度為管理者所推。研究者也不斷完善其理論基礎。

8. 什麼是領先型技術戰略

領先型技術戰略就是始終把技術領先放在企業長遠、深入發展的首要位置。保障企業始終站在行業技術的最前列。