華為的技術創新戰略如何演化的

① 華為公司的發展戰略是什麼

華為企業戰略分析:華為的-體化戰略
（1.）橫向一體化戰略
在華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。
(2)、 縱向一體化戰略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈， 強手，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地，占據主動。這要歸功於華為靈動的縱向一體化戰略的實施。
實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。
（3.）後向一體化戰略
即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能原、包裝和服務業務的生產經營。 華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。3)、多樣化戰略一相關多樣化戰略的選擇
華為在電信通信和野行業內，不斷開拓新的產品和技術。華為企業戰略分析:競爭戰略
不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於「做世界級的、領先的通訊設備供應商。」並寫入《華為基本法》，以制度的形式_定下來。
一、將非核心業務外包出去
專業化產品體系
華為的低成本戰略:充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。
擁有較長時間的成本價格優勢;
二、較低成本運營優勢;
三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998 年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。
進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。
華為通過提供優質禪氏的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。
混合型戰略
混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然房提供超值的價值來建立競爭優勢的喚襲喊戰略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格_得歐洲運營商法國第二大網路運營商Neuf的青睞;
價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務

② 華為式創新為何能成功

文/ 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與並購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創新戰略和創新實踐，華為又有哪些值得企業管理者借鑒的創新理念？

一、華為的創新歷程

大家都很想知道華為是怎麼創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。可是，在華為「自主式創新」是一種「反動」的提法，任正非從來都是講「開放式創新」，而且特別強調「以客戶為中心」的創新。

華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最後一個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入「無人區」之後的創新模式。

第一階段：學習、追趕及差異化創新

這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：「愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了」

1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標桿和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做「大」，而且要做「強」。從早期簡單的「性價比」競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與晶元化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。

2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創新後，贏得了市場。要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產品規劃為主的營銷體系，需求管理一直延伸到一線「鐵三角」的各市場神經末梢，並建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，並將需求轉變為具有差異化競爭優勢的產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開發（IPD）為標志的第一次管理變革，並豐富了其內涵。

第二階段：以客戶為中心的開放式創新

與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入「無人區」之後，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這一點上，很多學者和企業家存在不同的看法。

「領先三步是烈士」，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍隊的「科技標兵」代表，參加了全國科技大會，並對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須「保證公司的商業成功」。而在進入「無人區」後，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。

開放式創新就是要吸取「宇宙」精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和供應鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。

二、華為的創新實踐

如果一個企業能夠十幾年如一日地持續發展，其中必有一種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：「創新的成功不取決於它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決於它在市場上的成功」。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。

1、技術創新

華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。SingleRAN解決方案採用統一平台架構和軟體可定義的設計模式，提供了動態網路容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網路間協同和集中調度，有效提升網路資源效率，為用戶提供了無處不在的寬頻業務體驗。

華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著復雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這么大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

2、以客戶為中心的微創新

無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬頻提速，而光進銅退是寬頻提速的主要手段。但由於光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退並不能簡單替換。

統計數據顯示，通常運營商超過30%的光纖由於標識混亂、無法辨識造成資源沉澱無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沉澱外，運營商還面臨著光纖網路業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對於局端是否需要擴容，運營商也只能採取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。

華為在幫助海外運營商實施FTTH網路部署的過程中注意到這一問題，於是2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網路的可視化管理。對於運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。

3、組織創新：華為鐵三角組織創新

「鐵三角」是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和後期交付。「鐵三角」的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要一步。

華為在管理上實行高度的中央集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在「推」。而現在，華為在一線團隊鑄造了一個個的「鐵三角」，並對其分配權力，逐步形成「拉」的機制，准確地說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。當每個「鐵三角」拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節點都能夠得到控制。

三、華為的創新七原則

原則一：鼓勵創新，反對盲目創新

在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。

華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平台。

現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的准確時間。（來源：任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，2015）

公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈

超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。

華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。??通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。

原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了一個網路，網路的節點與網路本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在於如何構建網路的節點。

任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」從側面解釋了華為式的「蜂巢思維」。在他看來，蜂群網路的節點可以簡化為一個「咖啡杯」，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，並盡可能快速開展合作。

「在這個『咖啡杯』里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麼就要給他們同樣的待遇。」任正非對員工們說，他甚至提出可以試試「人才眾籌」，就是對特優秀人才可以「快進、快出」，不扣住人家一生。

「不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不佔有他們的論文、專利??只求跟他們合作。」任正非將兼容並蓄更進一步，他說，「咖啡杯里」不僅要有有學問的科學家，還要有一些「歪瓜裂棗」瞎搗亂；也期望「黑天鵝」飛到這「咖啡杯」中來。

原則五：在繼承的基礎上創新

任正非說「新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！」，即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼於以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。

華為一直堅持的是「每年拿出銷售收入的10%作為研發收入」這一原則。更高的原則是：不能拿「看似富裕」的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為並不醉心於對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。

這方面華為吃過虧，華為最初對「創新的根本內涵」理解也是模糊的，以至於華為早期在追求「純粹技術創新」文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的一個基本需求趨勢：對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。

從那時起，華為就在倡導一種「繼承式創新」，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。

原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間

要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間。允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麼？因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就一定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。（來源：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）

創新是一件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每一個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容失敗,為創新嘗試者提供最大的支持和保障。

原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭

在企業發展戰略中，知識產權戰略是其重要的組成部分。然而，知識產權戰略往往被企業尤其是中小企業所忽視。

具體來看，華為的知識產權戰略可歸為三點：1、知識產權是企業的核心能力，每年將不低於銷售收入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力。2、實施標准專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標准，積累基本專利。3、遵守和運用國際知識產權規則，依照國際慣例處理知識產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題。

正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎是保護知識產權。我們要依靠一個社會大環境來保護知識產權。依靠法律保護創新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策已經進入了一個新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向了網路化；未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。

結語

世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創新。創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險。華為正是擁抱創新，才成為中國企業的成功典範。要消除創新決策阻力的影響，企業家一定要有創新意識：1、從組織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創新。2、以客戶為中心開放式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最後保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

③ 華為的創新管理體系是怎樣的

互聯網時代的管理思維

1、互聯網雖然還沒有改變事物的本質（將來可能會改變），但確實已經改變了做事的方式，它使傳送層級減少，速度加快。

2、互聯網的本質作用在於用信息化改造實體經濟，增強其優質、低成本和快速響應客戶需求的能力。總之一句話，互聯網能夠提升實體經濟的核心競爭力。

3、華為現在就是在用互聯網的精神，為改變內部的電子管理，打下了堅實基礎，並實現與客戶、與供應商的互聯互通。

以事實為基礎的科學化管理

4、華為科學地掌握生產規律，以適應未來時代的發展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的，沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。

5、科學管理與創新並非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。雖然我們現在是處在信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的技術革命浪潮，還是離不開基礎事實。

6、華為已經建立了統一的管理體系，大部分數據還是真實、可靠的，給使用互聯網方式管理有了基礎。

7、華為要認識到，現在企業管理也有一些弊病：對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業集團規模的過度追求，對創造力的遏制，使得福特等一批美國大企業遭遇困境。

華為管理體系中的漏洞

8、隨著華為全球業務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰，具體表現在以下幾個方面：

•跨領域、跨部門的端到端主幹流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。

•公司運營管理與業界最佳實踐還存在較大差距，這已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。

•如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司要實現項目為中心的轉移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗餘，才能提高競爭力，才能使幹部快速成長。

•簡化管理問題已經提上日程。要防止管理的復雜性隨規模非線性地增長的問題。

解決上述復雜管理問題要靠現代管理體系的建設，管理體系建設的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰能力。

華為需要哪些人才？

9、華為「以客戶為中心」的核心價值觀永遠不動搖。我們需要一批各方面的統帥人物，需要在管理、研發、等領域造就出一批戰略家，而戰略家的目標永遠是以為客戶服務為中心。

總結

10、未來華為的產品要佔領世界大數據流量的制高點，除了靠創新外，要靠嚴格、有效、簡單的現代管理體系。只有在此基礎上，才能實現大視野、大戰略。

以下為任正非在「藍血十傑」表彰會上的講演稿

為什麼我們今天還要向「藍血十傑」學習

二次大戰結束後，來自美國戰時陸軍航空隊「統計管制處」的十位精英，被剛剛從老亨利•福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務、事業部、質量等關鍵業務和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特徵的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了「藍血十傑」的稱號，人們將他們尊稱為美國現代企業管理的奠基者。

六十多年過去了，如今世界已經進入了互聯網時代。互聯網以其便捷的無時、無事、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送、呈現、挖掘和共享，正在顛覆書籍、報刊、音像、分銷、零售、中介等行業的傳統經營模式，並對物流、金融、醫療保健、教育等越來越多的行業造成巨大沖擊。

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想像力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學管理過時了嗎？我們真的不再需要基於數據和事實的理性分析和精細管理了嗎？

我們向藍血十傑學習什麼？

要回答互聯網時代需要什麼樣的管理，首先要搞清楚「藍血十傑」為現代企業管理貢獻了什麼，我們應當向「藍血十傑」學習什麼？

藍血十傑對現代企業管理的主要貢獻，可以概括為：基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。

藍血十傑在戰時陸軍航空隊統計管制處的卓越表現，使他們養成了一種對數據和事實的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司，根本改變了福特公司基於直覺和經驗的管理模式。按照藍血十傑的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，只是一種現象。他們要求從經銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。例如，品質就是一個必須用數字度量的事實，為此，藍血十傑專門設計出一套品管系統來統計新車的瑕疵情形，並據此確立了一項標准：一部車如果瑕疵點數超過三十五點，就不應該出廠送到經銷商手上，缺一個零組件等於二十點。

事實上，基於數據和事實的理性分析和決策，本質上是一種批判性思維，這是一種客觀的、公正的、態度謙遜的和不帶成見的思維方式。而批判性思維恰恰是創造性思維的出發點。可見，科學管理與創新並非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規律。今天的互聯網作為工具，可以使工業管理減少層級，簡化管理，提高及時、准確、快捷的服務，使從鐵到汽車，從出廠到生命後周期，更科學更合理。