『壹』 技術主管如何帶好一個It研發團隊
1，完善團隊分組分工，流程化開發，提升工作效率，項目質量，降低BUG率。
2，產品快速試錯，快速推向市場，一旦方向不對可以立馬終止，降低了該產品戰線過長對公司的影響
3，多條產品線，分散投資風險
4，人才儲備，隨時進行人力替換，防止人員流失使得項目周期不可控
5，KPI更容易制定和執行
6，最核心的一點是：團隊可以自我修復，穩步成長
『貳』 如何帶好團隊
01
作為一個團隊的領導人，你必須要有一整套的先進的思想理念體系，並讓你團隊的所有成員都能接受這個思想理念體系，並且，在踐行過程中充分體現出這個先進的思想理念。因此，給每團隊的每一個成員灌輸一種先進的思想理念，「統一思想認識」，是領導人的一項重要的工作內容，這也是建立一個有效能的團隊所必須要做的最基礎工作。
02
威信：一個領導者的威信在一個團隊是非常重要的。它直接影響決策下達、實施及效果。如果沒有員工聽你的（心服口服），那你的決策如何得以事實？難道全靠教條的規章制度嗎？
03
責權透明：員工沒有一定的權利，那他也就不會承擔相對的責任。賦予員工一定權利，可以增加他們上進心、工作動力，使他們明白：工作不僅僅是死干蠻干，還可以發揮他們的才幹、提高工作意識及效率和更好的表現自己，更重要的是：給了他們一個鍛煉自己、發展的空間。
04
言行一致：做事出爾反爾、言行不一的領導會給員工一個錯覺：跟著領導一起「出爾反爾」，同時也降低了領導的威信。員工是看領導怎麼做他就怎麼做。
05
領導魅力：豐富的工作經驗、成熟的個人魅力是作為一個領導者最重要也是最基本的。
1、設定具挑戰性的目標須根據限期來考量是否合理；
2、設定目標時，考量個別成員的工作目標；
3、考慮失敗危機及整體計劃的成功；
4、堅持得到信息技術支持；
5、對待團隊外的顧問要如同對待團隊成員一般；
6、除非你確定沒有人能夠勝任，否則應避免「事必躬親」；
7、不要委託不必要的工作，最好將其去除掉；
8、賦予團隊自己作決策的權；
9、鼓勵團隊成員正面積極的貢獻；
10、肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功；
11、找到易於讓成員及團隊了解每日工作進度的展現方式；
12、鼓勵成員之間建立工作上的夥伴關系；
13、鼓勵天生具有領導才能的人，並引導和培養他們的領導技巧；
14、絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，解釋要坦白，理由要充分；
15、確定團隊和客戶經常保持聯系；
16、確立自己在團隊的領導地位；
17、每個成員都要學會集中力量。
『叄』 如何帶好一個it團隊
好主管 要強悍 不兇悍
領袖不是天生的，他是由許多特質共同組合而造就，這其中包括熱忱，為一個明確的目標而努力的決心，即強而有力的溝通技巧。
以下是成功領導人教戰守則：
1、 充分授權：
分派工作的結果往往不太成功的原因，通常是由於操之過急，經驗傳遞的工作本來就需要按部就班、循序漸進。主管經過數年（甚至更久、更長的時間）的工作累積，才發展出來一套工作法則，是不可能在短短時間內，就讓接手的人能夠駕輕就熟地加以運用。
2、重視人才培育：
人才的培育計劃就像所有的商業活動一樣，都是為了達成某一些確切的目標而設計，一個訓練計劃如果毫無目標，到頭來也將一無所有。
3、創造滿足：
在工作崗位上不快樂的人，往往不會有好的工作表現，心情（情緒）起伏不定。因此，除非主管能滿足部屬的主要需求，意即對工作的滿足感，否則事業將會失去動力，並損失金錢。讓部屬能快樂地工作，可以了解什麼是他們的工作動機，金錢、認同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環境、有升遷的機會、有學習成長的空間等，都可能是激勵他們工作的原動力。
4、靈活應變：
瞬息萬變的商業活動里，規劃是整個行政管理上一項非常重要的功能，但公司的經營策略，不能拿來像金科玉律一樣死板的奉行。所以各階層的管理者，不論職位高低，在公司採取各種應變措施，以面對外部環境的各種壓力時，都必須要讓自己具備更大的彈性應對能力。
5、鼓勵創新：
鼓勵所屬工作成員的創意，利用研討會的方式來做腦力激盪，以產生一些策略性規劃的構想，大家一起動腦筋，想想看有什麼新點子，也許從一些略帶趣味性的主題開始，將所有的構思都紀錄下來，然後提出下列問題：「你們覺得有哪些新市場，公司可以開始嘗試考慮開發？該如何改善對客戶的服務？」要求員工有任何構想便要提出來，同時，絕對不允許任何人隨意批評其他人所提出的任何建議。在處理這些構想時，寧可將它重新修改加以利用，也不要輕言予以否決；這樣做可以增加成員們的信心，並且使他們勇於思考、創新構想。每一位工作人員都是具有創意的人，問題只在於主管如何將它們激發出來。
6、「會不會」不同於「行不行」：
技能和知識可以經由教育與訓練而學會，但工作態度（專業、敬業）卻沒有辦法教，只能用設立榜樣的方式讓成員互相模仿，一但立下好榜樣，工作成員自然生氣勃勃，忠實、樂於付出，而且會自動自發。
7、勇於解決紛爭：
人事方面的問題必須立刻加以研判、盡快解決，假如忽略它，那麼小問題會變成大問題，大問題則會在最後演變成一個全面性的危機。請記住，問題是永遠不會自動消失的，如果有必要，找顧問（沒有利害關系的人）來幫忙「溝通、整合」。
8、重視效率：
當有壓力產生時，要設法幫助每一個成員減輕壓力，不過要先弄清楚，壓力是來自成員的負責任，還是缺乏效率所引起的，或是成員努力不夠的關系呢？
9、說清楚、搞明白：
處理工作成員惡劣行為的表現時，態度要堅定，但不要咄咄逼人。當對某一位工作成員進行輔導或是懲戒時，要明確的表示這一切與一個人的個性喜好沒有關系，更不要用諷刺的語氣來批評他們，也不要做任何人身攻擊，但是要求對方也非得改進它們的工作表現不可。利用一些問題來幫助他們了解毛病出在哪兒，並達成共識。
10、勇於溝通：
溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通，對部屬說的事，不要比對公司股東說的還要少，這兩者對公司都投下了相同的賭注。做一位管理的人，就一定要記得自己不僅是一個管理者，也是一位溝通者。此外，在任何溝通方法上，沒有比面對面溝通效果要來的好。
11、練習在會議中說話：
許多企業主、領導者、管理人在需要站出來面對一群人說話時，會一下子變得張口結舌，講不出話來，其實對群體講話的技巧就像其他管理技巧一樣，只要依照一套簡單規則去做，便不會有問題，沒有人天生即是傑出的演說家，即使是專家有時也會緊張。更要記得在說話前一定要做深呼吸的動作。
千萬不要把「作風強硬」與「作風兇悍」混為一談。如果為了個人的利益和需要，而犧牲了周遭人的權益，那就是一個「作風兇悍」的管理人。反之，一個「作風強硬」的管理人會嚴格要求部屬達到工作目標，而不會侵犯工作成員的權利和需求。
『肆』 請問如何帶好一個技術團隊
飛黃騰達」這個節目是在全美的21萬報名者中選取了16名候選人,他們被分成兩組,在精心設計的各項商業運作活動中相互對抗,包括賣檸檬水、推銷房地產、組織商業募捐活動、拍賣藝術品、設計廣告、經營餐館等等.既然是分成兩隊對抗,每次總有一隊會失敗,那麼"飛黃騰達"的主持人特朗普將決定在失敗的隊伍中誰會被淘汰.經過多輪的比賽,最終勝出的一人將成為特朗普公司拿高薪的管理人員.
在節目中,有幾個比較突出的特點:
1)所有的比賽都是分隊進行,因此團隊間的配合和團隊的智慧變得很重要;
2)所有的候選人都是非常認真地參與節目中的各項比賽,因為他們知道如果不好好表現地話他就會損失一個千載難逢的飛黃騰達的機會.因此,在節目中每個人都是竭盡全力地表現自己,使盡了各種手段,讓大家看到了團隊工作中每個個體非常真實的一面;
3)節目中的每輪比賽每個隊都會選取一位候選人作為本輪比賽的團隊領導,團隊領導對本隊的活動進行統籌但並不擁有絕對的權力基於這樣的一些特點,我個人在看了節目以後所得到的一些感悟是:
1)在團隊的工作中,團隊領導者的首要工作是一定要制定好團隊的游戲規則,包括在團隊出現分歧時應該怎麼樣做出最後的決定,團隊成員應該遵守的最基本行為規范是什麼等等.這些事先確定的游戲規則將為未來的工作節約不少的時間–尤其是當你在領導一個不擁有絕對「領導權力」的團隊時.有了明確的游戲規則並不能夠確保在實際工作開展的過程中沒有人違反,但是到那個時候你就可以很容易團結那些「遵紀守法」的成員去共同聲討違反規則的人,這會讓團隊行動容易協調.換句話說,就是先建立小團隊的道德規范,然後用」輿論」的力量去糾正錯誤的行為.
2)團隊領導應該花更多時間思考方向而不是陷入太多的執行細節.在節目中,我發現不少輸掉比賽的隊伍是輸在了一開始,因為他們草率做的決策就是錯誤的方向,即使在後面執行得再完美也註定不會勝利.糾其原因,就是整個團隊都陷入到執行的陷阱中去了.在節目,我發現在一個團隊工作時,幾乎所有的團隊成員好像都更傾向於執行和行動,而不願意花更多的時間進行討論隊伍的策略與方向–這樣做背後的原因可能是因為好像只有忙的人才會被認為是一個「稱職」的成員.其實在現實中也是如此.在這種情況下,一個好的團隊領導一定要是一個願意領導團隊進行思考的人,而不是急於帶領團隊採取行動的人,否則就應了那句老話–事倍功半.
3)團隊領導要學會做決定.在一個高智商的團隊中,每個人都有很多的經驗,每個人都有不同的想法,而且每個人都會覺得自己的想法是最好的想法.這點在節目中表現地非常突出,在現實的工作中也是如此.很多時候我們都會在工作中強調團隊的民主,其實通過這個節目中不同團隊的表現,我認為一個真正民主的團隊是讓所有的團隊成員都有機會表達自己想法的團隊,但並不意味著這是通過舉手錶決作決策的團隊或需要照顧到所有人觀點的團隊.做什麼樣的決定一定是團隊領導的職責,而所有其他成員的意見都是有價值的輸入–-但並不意味著都是正確的輸入.一個稱職的領導一定要有自己獨立和果斷的判斷,同時能夠做到不偏激和不封閉.從另外一個方面來說,如果一個決定是所有人都從內心深處支持的決定,那麼有90%的可能性這是一個平庸的決定.
4)團隊領導要將整個團隊融合在一起,但並不意味著要保留每一個人.在節目中我看到有個別的候選人由於個性和個人習慣的原因表現地非常出格
『伍』 如何管理好一個技術團隊
團隊管理的事情很多，尤其當團隊規模更大時，如產品研發、市場支持、業績考核、日常溝通、學習培訓、工作氛圍等，以及更多的日常瑣事，如果沒有一個好的管理思路，團隊管理者往往被弄得手忙腳亂，不知所措，成天累得要死，還得不到團隊的理解和認可，或者團隊也被折騰的很疲倦。如果整理一下，我覺得可以把技術團隊的工作歸納為三個「力」，即團隊的凝聚力、戰鬥力和成長力，重點做好這三件事，會使團隊管理工作事半功倍，得心應手。
隨著現代項目日益復雜和行業跨度越來越大，技術團隊的活動往往需要靠團隊作戰的方式，單槍匹馬的時代已逐漸遠去。擁有一個好的團隊，是工作成功的一個重要的保障，因此團隊管理和建設是團隊管理者的一個重要工作。
所謂凝聚力，可以理解為團隊成員的向心力、對團隊目標的認可和共識程度等。在任何時候，管理者都應該能確保團隊成員對團隊的戰略目標達成共識，使大家都用共同的目標；確保團隊的認識是一致的，都能自覺主動心甘情願的為目標去努力。「一切行動聽指揮」。要保證團隊有凝聚力，需要管理者能做好戰略溝通和目標溝通。
所謂戰鬥力，可以理解為團隊的執行力了。三分戰略七分執行，說明執行往往來的更重要。在技術團隊中，不缺少聰明的人才，不缺少高明的點子，也不缺少高手，但整個團隊的執行力如何，是影響整個事情的進展。團隊如果能踏踏實實的把東西做出來，按時交付出來，遠比其他都要重要，現在的「敏捷開發」提倡的也就是這種思想。另外一種團隊的戰鬥力，就是團隊具有突擊能力，比如當遇到緊急項目時，只要一聲令下，大家就能各就各位，能都夠加班加點，不怕辛苦，在預期時間把項目搞定。
所謂成長力，可以理解為團隊的學習和自我學習能力。團隊要發展，要有長足的發展，那麼團隊必須要有學習和成長，不斷吸取新知識，不斷創新，不斷改進工作中不好的地方，不斷提高工作效率，將技術最高效轉化為生產力。團隊的不斷成長，才能使團隊有能力迎接新的任務，有不斷的創造力。一個不善於學習的團隊，一個不成長的團隊，終究會因時代的進步淘汰掉，終會因項目的時間積累而把團隊拖跨。
凝聚力是思想，戰鬥力是行動，成長力是後盾力量，三者很好的結合，就能是團隊管理工作變得有序有效，團隊也將成為優秀團隊。那麼，如何提高凝聚力、戰鬥力和成長力，每個管理者、每個團隊的情況都不通，可以採用的辦法也不同。不管採用什麼方法，管理者時刻需要對這三個「力」的情況不斷檢查，不斷改善。
『陸』 帶好團隊需要哪些方法和技巧
一個管理者的優秀與否，從其帶出的團隊就可窺見。怎樣才能帶出一個優秀的團隊？其中，有很多事情需要關注，各種管理理論、管理辦法更是層出不窮。但是，帶團隊最重要的事情有以下三件：
1、制定明確的工作目標和工作標准。團隊如果沒有一個具體而清晰的目標，團隊就會迷失方向。團隊必須要有一個目標，而且是實打實能用數字標記出來的那種目標。因為，數字會帶來壓力，而壓力會帶來動力。目標明確之後，就需要制定一個清晰明確的工作標准。工作標准既是業務開展的依據，也是工作的指導書，可以避免出現隨意和偏差。
2、打造具有戰鬥力的團隊。就團隊而言，群體潛能的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。潛能的激發跟團隊管理者切實相關，基於此，團隊的管理者在培養下屬激發下屬的潛能時要做到：
（1）善於尊重。學會尊重員工、熱情幫助他們，奉獻你的贊美，主動關心下屬的工作和生活……
（2）善於傾聽。經常認真傾聽員工的意見、想法並善於正面引導，當員工對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助其消除顧慮和壓力……
（3）善於授權。在明確的目標要求下，讓員工有能力與權力去做事並對結果負責，但授權要注意監控，當員工專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……
（4）善於激勵。激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害。要以結果為導向，關注就是事實要善於引導員工將思想、注意力集中於光明前景（結果）。
（5）樹立標桿。要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的員工，把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。
（6）創建學習的氛圍。一個不願意成長的領導是沒有未來的。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧？人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。
3、不論功勞論苦勞，拿工作結果說話。管理者個人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要區分開來。
『柒』 如何帶領好一個軟體開發團隊
我記得10年前在cisco的一個面試， 幾個問題記憶尤深：
1） How do you recognize the contribution of your team member？
2）Can you remember the name of your team member's other part？
還記得大鬍子CEO講的一句話，一個團隊重要的是公平， 我覺得追求公平這是
人的天性。 我個人經驗， 公平是目標， 平衡是手段， 溝通是工具。
軟體開發團隊的難點在於你如何評估每個人的貢獻， 不容易。 單純的代碼量是沒意義的。
一個簡單的修改後面可能是幾天， 幾星期， 甚至更長時間的辛苦工作。 我曾經聽到過抱怨，
老闆問改動了多少， 哥們回答道1行， 老闆問要這么長時間？
所以好的軟體部門經理或項目經理， 要有sense，這是行業經驗積累來的。 還有就是溝通，
全面的溝通， 超出工作范圍的溝通， 溝通是彌補行業經驗的手段。
軟體開發團隊人的因素很強， 每個人就是一部」生產機器「，很多脾氣很大， 不好溝通。作為leader重要的是從哪裡， 哪方面為他們提供幫助， 我想除了技術之外還有很多， 你可以從這方面作為出發點。比如職業規劃， 比如人際關系。
一點拙見， 希望有幫組。