如何實施評價中心測評技術

『壹』 評價中心的評價中心採用的主要技術和方法

評價中心是多方法、多技術的綜合體，從測評的形式來看，廣義的評價中心包含了傳統的心理測驗（評價被試的人格、能力、職業興趣等特質）、面談（主要是結構化面談）、投射測驗（評估被試的深層次人格特質、職業動機、職業價值觀等）和情景模擬等。對國內外的大量的研究文獻分析發現，實際應用領域特別是研究領域中的評價中心主要是指以情景模擬為核心的系列測評技術，是狹義上的評價中心。因此，根據被試應聘的或在職的工作崗位設計的各類相關情景模擬技術也就被認為是評價中心最主要的技術與方法，在本研究中所涉及到的有關評價中心也是狹義范疇的評價中心。
比較經典的情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演等；其它的技術如案例分析、演講、事實搜尋、情景面談等也常常結合具體的實際需求加以應用。下面簡單介紹四種經典情景模擬技術的基本概念與操作思想。 文件筐測驗被認為是評價中心中應用最廣且最為有效的一種測評形式。
文件筐測驗，也叫公文處理、公文包測驗，是一種情景模擬測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。測驗一般在假定情景下實施。該情景模擬一個組織所發生的實際業務、管理環境，提供給受測人員的信息包括涉及財務、人事備忘錄、市場信息、政府的法令公文、客戶關系等十幾份甚至更多的材料。這些材料通常是放在公文筐中的，公文筐測驗因此而得名。測驗要求受測人員以管理者的身份，模擬真實工作情景中的想法和行為習慣，在規定條件下（通常是較緊迫困難的條件，如時間與信息有限、獨立無援、初履新任等），對各類公文材料進行處理，形成公文處理報告。處理完畢後，一般還要求受測被試填寫行為理由問卷，說明處理的理由、原則或依據，對於不清楚的地方或想深入了解受測被試時，主考官還可以與被試進行深入面談，以澄清模糊之處。通過觀察受測被試在規定條件下處理公文過程中的行為表現以及分析被試的處理理由說明，評估其計劃、組織、授權、決策和問題解決能力等多方面的管理潛質。
在評價中心施測過程中採用文件筐測驗的一般程序是，主試事先根據被評價者所應聘的崗位設計好各種公文，這些公文是指與目標崗位工作有關的各種材料，它們是根據該崗位經常會遇到的，分別來自上級和下級、組織內部與組織外部的各種典型問題而設計的，包括日常瑣事和重大事件的處理，如電話記錄、請示報告、上級主管的指示、待審批簽發的文件、統計材料和報表、備忘錄、商業函件、建議、投訴等；接著把設計好的公文（一般有十多份）裝入一個公文筐中，交給受測被試，並向被試提供有關組織及其相關崗位等背景資料；測驗過程就是要求被試以該崗位的負責人（如經理）身份，全權負責處理文件筐里的所有公文材料。 （Leaderless Group Discussion，簡稱LGD）無領導小組討論，是指將數名被評價者集中起來組成小組，要求他們就某一問題開展不指定角色的自由討論，主試（評價者）通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們作出評價的一種測評形式。所謂「無領導」就是說參加討論的這一組被評價者，他們在討論問題的情境中的地位是平等的，其中並沒有哪一個人被指定充當小組的領導者。LGD可以用來考察被評價者的語言表達能力、組織協調能力、決策能力、溝通能力、應變能力等多方面的能力特質。該技術的實際操作要求一般是這樣的：將被評價者按一定人數編成小組（一般6－8人），要求他們按照便於交流討論的形式坐好（為了便於評價員觀察評價，一般要求組員按照橢圓形就座）；主試事先設計准備好討論的背景材料，測評時主試通過清晰的指導語指示被試以小組為單位就指定的主題進行小組內的自由討論，要求小組能在規定的時間內（一般1小時）達成解決問題的一致性意見。背景材料一般是與工作情境相關的（也可以是假設的，在避免由於被試專業背景不同而影響測評成績時往往採用假設的材料），用於討論的主題應該富於討論空間，保證被試能夠在給定的時限內進行充分的交流討論，在指導語中一般不確定討論會的主持人，不指定發言的先後，也不提出諸如積極主動、觀點清晰之類的其他具體要求，只是強調指出要求被試以小組為單位進行討論，通過討論來解決問題。在這個過程中，主試及評價員按照事先擬定的測評因素及其評分標准對被試的行為表現進行觀察評價。
與無領導小組討論比較接近的另一種評價中心技術是指定角色的小組討論。該技術也是要求受測被試成員以小組為單位就某一指定主題在給定的材料背景下進行小組內的自由討論，它與LGD的最大區別是被試在測驗過程中必須按照事先指定的不同角色要求參與討論。 是一種以完成某項或某些「實際工作任務」為基礎的標准化模擬活動，通過活動觀察和測評被試實際的管理能力。因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，並且側重評價被試的管理潛質，管理游戲因此得名。
在管理游戲測評中，受測被試置身於一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現實問題，要求想方設法加以解決。同文件筐測驗類似，管理游戲中涉及到的管理活動范圍也相當廣泛，可以是市場營銷管理、財務管理，也可以是人事管理、生產管理等。在測評過程中，主試常常會以各種角色身份參與游戲，給被試施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被試的應變能力、人際交往能力等素質特徵。 角色扮演是一種主要用以測評被試人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，主考官設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求受測被試扮演某一角色並進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對被試在不同人員角色的情景中表現出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。
在角色扮演中，主試對受測被試的行為表現一般從以下幾個方面進行評價。第一，角色適應性。被試是否能迅速地判斷形勢並進入角色情景，按照角色規范的要求採取相應的對策行為。第二，角色扮演的表現。包括被試在角色扮演過程中所表現出來的行為風格、人際交往技巧、對突發事件的應變能力、思維的敏捷性等。第三，其他。包括被試在扮演指定的角色處理問題的過程中所表現出來的決策、問題解決、指揮、控制、協調等管理能力。

『貳』 人才測評的方法有哪些

1：履歷分析
個人履歷檔案分析是根據履歷或檔案中記載的事實，了解一個人的成長歷程和工作業績，從而對其人格背景有一定的了解。近年來這一方式越來越受到人力資源管理部門的重視，被廣泛地用於人員選拔等人力資源管理活動中。使用個人履歷資料，既可以用於初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，把申請人各項得分相加得總分，根據總分確定選擇決策。
研究結果表明，履歷分析對申請人今後的工作表現有一定的預測效果，個體的過去總是能從某種程度上表明他的未來。這種方法用於人員測評的優點是較為客觀，而且低成本，但也存在幾方面的問題，比如：履歷填寫的真實性問題；履歷分析的預測效度隨著時間的推進會越來越低；履歷項目分數的設計是純實證性的，除了統計數字外，缺乏合乎邏輯的解釋原理。

2：人才測評方法紙筆考試
紙筆考試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素。它是一種最古老、而又最基本的人員測評方法，至今仍是企業組織經常採用的選拔人才的重要方法。
紙筆考試在測定知識面和思維分析能力方面效度較高，而且成本低，可以大規模地進行施測，成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。

3：人才測評方法心理測驗
心理測量是通過觀察人的具有代表性的行為，對於貫穿在人的行為活動中的心理特徵，依據確定的原則進行推論和數量化分析的一種科學手段。心理測驗是對勝任職務所需要的個性特點能夠最好地描述並測量的工具，被廣泛用於人事測評工作中。
(1)標准化測驗。標准化的心理測驗一般有事前確定好的測驗題目和答卷、詳細的答題說明、客觀的計分系統、解釋系統、良好的常模、以及測驗的信度、效度和項目分析數據等相關的資料。通常用於人事測評的心理測驗主要包括：智力測驗、能力傾向測驗、人格測驗、其它心理素質測驗，如興趣測驗、價值觀測驗、態度測評等。標准化的心理測驗同樣具有使用方便、經濟、客觀等特點。
(2)投射測驗。投射測驗主要用於對人格、動機等內容的測量，它要求被測試者對一些模稜兩可或模糊不清、結構不明確的刺激做出描述或反應，通過對這些反應的分析來推斷被試者的內在心理特點。它基於這樣一種假設：人們對外在事物的看法實際上反映出其內在的真實狀態或特徵。投射技術可以使被試者不願表現的個性特徵、內在沖突和態度更容易地表達出來，因而在對人格結構、內容的深度分析上有獨特的功能。但投射測驗在計分和解釋上相對缺乏客觀標准，對測驗結果的評價帶有濃重的主觀色彩，對主試和評分者的要求很高，一般的人事管理人員無法直接使用。

4：人才測評方法筆跡分析法
運用筆跡學知識和技術，對具體的筆跡現象進行心理學意義的測量和評估，得出有關筆跡書寫者個性特徵與內心世界諸方面的結論。如:"臨摹直覺感知分析法」。

人才測評方法迷宮游戲法（e-profiling）
通過迷宮游戲的方式搜集測評者的信息,是評估人的表現和表現能力的新方法,它以心理診療，醫學以及神經學的最新科學研究成果為基礎,有效的克服了被測者記憶考題產生的問題，從心理學、神經學的雙重角度對測評者給出客觀而科學的評價.迷宮游戲法有著簡捷、方便、高效度、高信度、低成本、隱蔽性強、無傾向性、趣味高等優勢。歐美國家，在人才的招聘和選拔過程中已廣泛使用迷宮游戲法這種人才測評方法.最早推出迷宮分析法的是德國的e-profiling公司和göttingen(哥廷根)大學，因此這種方法也簡稱為e-profiling測評法。

5：人才測評方法面試
面試是通過測試者與被試者雙方面對面的觀察、交談，收集有關信息，從而了解被試者的素質狀況、能力特徵以及動機的一種人事測量方法。可以說，面試是人事管理領域應用最普遍的一種測量形式，企業組織在招聘中幾乎都會用到面試。面試按其形式的不同可以分為結構化面試和非結構化面試。
(1)、結構化面試。所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目並制定相應的評分標准，對被試者的表現進行量化分析。不同的測試者使用相同的評價尺度，對應聘同一崗位的不同被試者使用相同的題目、提問方式、計分和評價標准，以保證評價的公平合理性。
(2)、非結構化面試。非結構化面試則沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決於測試者的興趣和現場被試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。
面試的特點是靈活，獲得的信息豐富、完整和深入，但是同時也具有主觀性強、成本高、效率低等弱點。

6：人才測評方法情景模擬
情景模擬是通過設置一種逼真的管理系統或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列任務，在這個過程中，測試者根據被試者的表現或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來預測被試者在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。情景模擬測驗主要適用於管理人員和某些專業人員。常用的情景模擬測驗包括：
(1)、文件筐作業。將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作。考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。
(2)、無領導小組討論。安排一組互不相識的被試者（通常為6-8人）組成一個臨時任務小組，並不指定任務負責人，請大家就給定的任務進行自由討論，並拿出小組決策意見。測試者對每個被試者在討論中的表現進行觀察，考察其在自信心、口頭表達、組織協調、洞察力、說服力、責任心、靈活性、情緒控制、處理人際關系、團隊精神等方面的能力和特點。
(3)、管理游戲。以游戲或共同完成某種任務的方式，考察小組內每個被試者的管理技巧、合作能力、團隊精神等方面的素質。
(4)、角色扮演。測試者設置一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求被試者扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。 情景模擬測驗能夠獲得關於被試者更加全面的信息，對將來的工作表現有更好的預測效果，但其缺點是對於被試者的觀察和評價比較困難，且費時。

『叄』 測評中心的測試通常包括幾種方法

1、心理測試：省時，公平，標准化，有可比性塵慎胡。需專業設計。IQ測試，個性測試，特殊派攔能力測試，對心理素質有特殊要求的領域。

2、知識考試：經濟，公平，簡便快捷，孝拿非能力化傾向，可比性差強調記憶力。基礎知識測試，邏輯思維能力測試，技術性強和專業性強的領域。

3、情景模擬：可信度及有效度高，預測性強，有鍛煉效果。費時，費用高，需要專家指導，應用范圍窄。

(3)如何實施評價中心測評技術擴展閱讀：

人才測評方法的方法包含在概念自身中，即人才測量和人才評價。人才測評方法的主要工作是通過各種方法對被試者加以了解，從而為企業組織的人力資源管理決策提供參考和依據。幫您選擇合適的人選，系統地降低人才甄選失誤給用人單位帶來的風險。

以任職評價為基準的人才測評體系，為了確保體系有效，通過深入挖掘和實踐測評研究，分別開發出量化的人才測評手段與工具，其目的都是通過各種方法，有效地減少應聘雙方的信息不對稱。

目前採用的測評手段是國際上通行的，非常成熟的五種方法：心理測驗、情景模擬、360度評估、面談、履歷檢查。

『肆』 怎麼做人才測評方案

我做過中小企業的人才測評方案，關於入職招聘用的。

1、分析測評的需求，比如崗位要求，對入職員工的各項能力的要求，性格特徵等等。做個詳細的需求分析。

2、選擇一個適合的測評量表，這個基悶念笑本上網路都能查到。比如：大五人格，九型人格，mbti職業性格測試，青年人格CPI，艾森克EPQ，卡特爾16pf等等....找出適合需求的測評量表。

3、通過在線工具，應用量表，讓測試人在線完成測評，管理員後台分析測試報告。通過測評測試報告來參考評估入職員工和崗位的匹配程度。

在線人才測評工具 網頁鏈接

這屬於人才測評的三個基本步驟。可以不斷完螞含善細節高埋，讓人才測評系統提高識人用人的效度，幫助HR節省招聘成本，提高工作效率。

『伍』 評價中心測試的方式主要有

評價察爛中心測試的方式主要有文件筐測驗、無領導小組討論、角色扮演法、工作樣本法。

文件筐測驗被認為是評價中心中應用最廣且最為有效的一種測評形式。文件筐測驗，也叫公文處理、公文包測驗，是一種情景模擬測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。測驗一般在假定情景下實施。

角色扮演是一種主要用以測評被試人際關系處理能力的情景模擬皮沒悉活動。在這種活動中，主考官設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求受測被試扮演某一角色並進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。

『陸』 評價中心是以測評什麼素質為中心標准化的一組評價活動

評價中心是以測評什麼素質為中心標准化的一組評價活動：答案為被試的管理素質。

評價中心技術是在工作情景模擬測評的基礎上發展起來的，以測量評價被試的管理素質為核心的一組標准化、程序化的評價活動。評價中心是相對比較全面的，聚集了大家的冊稿看法。評價中心是一種包含多種測評方法和技術的綜合測評系統，評價中心是一種包含多種測評方法和技術的綜合測評系統。

2、文件筐測驗

文件筐測驗也叫公文處理、公文包測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。通過觀察受測人員在模擬條件旅弊下處理公文過程中的行為表現，以及分析人員的處理理由說明，拆姿族評估其計劃、組織、授權、決策和問題解決能力等方面的管理潛質。

『柒』 如何進行人才測評

一份詢問人們在各種情勢下如何反應的問卷真的能測量出人的特質，告訴我們這些人最適合做什麼嗎？

答案是肯定的。通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量和評定，就是人才測評。

心理學家在大量的實例篩選中，發現智商水平、情商素質及能力結構與人的成就機會存在著某種必然聯系，人的特質有一定的穩定性，並能通過一定方式表示出來。有100多年歷史的測量統計理論已經比較成熟，能對一些特質進行量化描述。這就是人才測評的主要依據。

越來越多的企業正以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面得到直接幫助。有數據說，人才測評對應聘者的可預測性高達81%～89%，面談只有14%～21%可預測性。

1956年，美國電話電報公司利用人才測評技術（當時稱為「管理發展研究項目」），對幾百名初級辯滲畝管理人才進行了評價，然後將評價結果封存起來，8年後將當時的情況與這8年裡的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑒定是正確的，在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。

資料表明，施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3億美元咨詢費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美元的經濟損失。

雖然在招聘中運用人才測評技術會增加招聘成本，但從風險控制的角度攜森考慮，測評成本無疑是值得的。所以國內有武漢凱迪電力有限公司在1年內就實施了3次大規模人才測評。

實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態，每一次測評都是一個學習、訓練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優勢與不足，幫助人們在個人發展和職業道路的選擇中做出正確的決策。

測評手段用在哪裡？

人才資源與其它物質資源的最大差異就在於難於認識清楚，我們簡單觀察和了解的往往是一些表面特徵，如性別、年齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態度、動機等深層次的特徵很難在短時間內准確了解。所以，測評手段有了用武之地。

一、人才的招攬：

在現有的人事招聘方法中，大致分為傳統招聘面談、參考以往工作經驗、推（自）薦、測驗、人才素質測評等方法，其信度與效度各有不同。

二、員工的培訓與考核：

出色的管理者們知道如何利用現有及潛在資源來促進組織目標的實現，但對員工的能力層次和性格特點，管理者需要花很長時間和精力去了解。如果利用人才測評技術對員工綜合素質進行測量，測試系統會對被測試者的各種能力情況輸出詳細報表，如領導能力喊早、社交能力、工作能力、工作投入度等，既節約了人力資源管理成本，又提高了效率。

三、員工的激勵與晉升：

一個好的企業必然有前衛的激勵機制，但激勵需建立在對員工的了解基礎之上。利用人才測評技術，對員工進行一下「職業生涯設計」的測評，了解員工究竟喜歡從事什麼行業、擅長什麼行業、職業價值觀中更注重什麼。這樣一來，人力資源管理就會步一個新的台階。

員工在晉升時，企業也完全可利用人才測評來對員工進行「摸底」，了解員工的成就因素有多大，還可對員工解決問題的風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質測驗項目，就是針對這一目標而設立的。

國內企業在應用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業顧問公司來操作。專業化顧問公司有科學的測評工具和比較豐富的實踐經驗，以及大量可供比較的測評數據，能夠用經驗結合面試和情景模擬等手段來綜合分析被測人的能力素質。

對企業來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證准確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業和崗位對人才的要求。

需要說明的是，廣義的人才測評包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段，面試、游戲（GAME）、討論（LGD）、作業法、投射測評、筆跡分析、檔案查閱、背景調查等都是常用的方法。而現在多數人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。

完美測評如何實施？

對於一個企業來講，擁有一套人才測評的標准化管理體系，可使自己的員工人盡其才，最大限度地發揮其潛能，為企業創造更高價值。同時，通過測試來調整崗位能夠使人力資源得到優化組合，不斷提高生產效率。

常用的測評方法有三種：問卷測試、結構化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要依據客觀目的，有針對性地選用不同的方法。

問卷測試是通過受測者填寫文字形式的問題來評價受測者特徵的測試方法。問卷題目經常是專家、學者們編制的。問卷的施測、計分和評價都比較簡單、方便。從測試內容上看，問卷測試主要包括認知能力測試、個性特徵心理測試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的應用比較廣泛。認知能力測試常常通過文字理解題、概括推理題和數學運算題考察個人的邏輯思維能力。個人的邏輯思維能力是個人的適應力、學習能力乃至發展潛力的基礎。因而，認知能力測試對工作績效有長時間的和較高的預測力。

結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的問題，多位考官按同一標准評分的面試。一般來說，結構化面試的預測效度和一致性程度較好。結構化面試是通過與應聘者正式交談的形式了解受測者的素質和成就因素的測試方法。結構化面試涉及的主要有三方面內容：邏輯思維（分析問題的能力）、管理技能和個性成熟特徵。

評價中心技術是主要用情景模擬手段測評人才的方法，它主要應用於企業和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步驟是，在評委的觀察下，受測者完成一些情景模擬作業，然後評委對受測者進行評價。情景模擬作業主要包括：文件筐測試、無領導小組討論等。

在實施和選擇人才測評技術時，管理者應時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學原則和權變原則。

一、科學原則：

科學原則也稱為人才測評的科學化。科學原則強調，測評內容、測評方法的科學和規范。該原則的基本假設有：

1、人才測評的內容是一個信息系統，因此必須用一種系統工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內容就是一個系統。

2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規范化的了解人的行為特點的程序。結構化面試對問題的要求甚為嚴格，每個題目都是通過慎重考慮才確立的，提問程序也是嚴格規定的。結構化面試題目將結合公司以及招聘職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然後確認和挑選與職位相聯的典型問題。只有這樣，面試才更有針對性。

3、人才測評的結果是可以被量化，可以被優化。

在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴於4個因素：

1、備選人員的比例多少。一般來說，備擇比例越低則人才測評的有效性越高。例如，測驗中，「5選1」比「2選1」要好。

2、備選人員的素質水平越高則人才測評的有效性越高。

3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多種方法並用可以提高人才測評的效用。如在選拔高級管理人員時，用一般認知能力測驗淘汰差的，用結構化面試和評價中心技術選優。在選用測試數據時，可以採用「單項否決、多項支持」，也可以採用「加權平均制」。

二、人本原則：

人本原則強調：員工潛能和價值的展現，員工的培訓和發展，組織目標和個人目標的協調統一，尊重個人的選擇和權利。

人本原則的基本假設有：

1、人的需要是豐富多樣的，既有生理和物質需要，也有社會交往與合作的需要，也有展現自己能力的需要。因而人才測評既是一門科學，也是一門藝術。

2、人的潛力很大，並可以通過培訓成為能力，能力可以通過團隊組織成為現實的工作績效。

3、人的能力是有差別的，這種差別既表現在水平高低上，也表現在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理措施（如因職選人、因材而用等）是應當的。

4、個人有選擇的權利和自由。

人本原則的主要內容已經為管理界所公認，如果背離這些原則，人才測評在內容和程序上都很難保證其效果的實現。在測試過程中，要尊重個人的差別和權力；在測試之後，要注重人才培訓和職業生涯咨詢，促進個人和組織的發展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是「關卡」；人才測評是力圖讓人具有恰當、合理的自信，力圖培養和發展人的自信，而不是有意打擊人的自信心，也不推崇虛無的自信。

三、權變原則：

權變原則強調情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。

團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化和人物等的變化而變化，因而開發一套適用於所有組織人才測評題目是肯定行不通的。也就是說，權變理論強調人才測評要因勢而變，這里的「勢」包括情境和時間。

權變原則的內容有：

1、人的差別和可塑性是很大的，用一種人才測評模試所有個體肯定也是行不通的。

2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。

盡管人才測評技術能有效減少人為操作的失誤，降低招聘成本，但這並不能作為招聘程序中唯一的決定性依據，只要不能消除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任何情境都最好的人才測評內容，只有與情境相匹配的人才測評內容；沒有放到任何情境都高效的人才測評方法，只有與情境相適宜的人才測評方法。（羅毅）

『捌』 人力資源管理什麼是評價中心技術如何實施評價中心技術

評價中心技術是應用現代心理學、管理學、計算機科學等相關學科的研究成果，通過心理測驗、能力、個性和情境測試對人員進行測量，並根據工作崗位要求及企業組織特性進行評價，從而實現對人個性、動機和能力等較為准確的把握，做到人--職匹配，確保人員達到最佳工作績效。
（轉）評價中心不是一種單一的技術，而是一個流程，一個有著特定規范和步驟的流程，一個針對某個或某類職位而設計的評價流程。評價中心的一般流程見下圖所示，具體包括如下關鍵的幾步：
 「確定目標」：確定評價中心用於選拔、提升還是培訓，或是其它的人力資源工作目標。
 「工作分析」：調查和分析待評價職位（選拔和提升中的空缺職位，培訓中的未來目標職位）所需要的關鍵工作行為或者所應該避免的工作行為；
 「確定評價標准」：在工作分析的基礎上確定出勝任待評價職位所需要的關鍵能力、特質或者維度；
 「選擇活動」：根據待評價職位的實際工作情境和上一階段所確定的關鍵維度來設計或者選擇最適當的活動（assignment）進入評價流程；
 「設計評價方案」：把設計和選擇好的活動進行組織和安排，以求評價中心流程順利進行並達到良好的效果；
 「篩選主考」：從待評價職位的直接上級或更高上級中選擇感興趣、能力強且工作安排上比較合適的管理人員來擔任主考（如果您的組織聘請了外部的管理咨詢公司，那麼咨詢公司的咨詢顧問也是必須且合適的主考人選）；
 「培訓主考」：花足夠的時間讓主考了解評價中心的整個流程甚至其中的許多實施的細節，訓練他們觀察、記錄、評估甚至撰寫評估報告的能力。
 「篩選應聘者」：根據一定的標准選擇適當的應聘者進入評價中心流程。
 「指導應聘者」：讓應聘者了解評價中心的整個流程安排，包括其中運用的各種活動以及主考對他們進行評估所依據的維度。
 「實施評價中心」：按照設計好的方案依次進行各項活動，直到評價過程的最終完成。
 「報告和反饋評價結果」：撰寫評估報告，給應聘者適當的結果反饋，同時追蹤收集相關資料，衡量評價中心結果的信度和效度，進一步改進評價中心的流程。
評價中心流程需要許多人的參與，包括主考、應聘者、角色扮演者、督導、評估報告撰寫人和其他工作人員。
 主考（assessor）：是對評價中心流程中應聘者的工作行為進行觀察、記錄、分類、評分的工作人員。他們可以從組織的各級管理人員中選出，是願意並且能夠參與評價中心整個流程的工作人員，也可以是組織聘請的管理咨詢公司派來的顧問，一般由具有不同身份、不同知識和能力背景的評估人組成評估小組比較好。他們一般要經過三天以上的培訓以確保他們能順利、有效地完成評估工作。
 應聘者（job candidate）：是經過前期篩選（心理測試、面試等），能夠進入評價中心接受進一步評估的外部應聘者或者組織的內部員工。在選拔過程中，一般都是應聘同一職位的應聘者一起參加評價中心流程；而在提升和培訓過程中，針對同一類相關職位的應聘者可以一起參加評價中心流程。
 角色扮演者（role-player）：是在評價中心所設計的活動中與應聘者共同進行模擬活動的工作人員，他們一般按照預先設計好的模式引導應聘者盡量多地表現出各種工作行為，以利於主考更好地觀察和評分。他們是主考的重要助手。角色扮演者需要經過嚴格的篩選、培訓和指導才可進入評價流程。
 督導（director）：是監督、指導以保證評價中心流程順利進行的工作人員。他們對評價中心方案極為熟悉，能夠及時調整評價過程中出現的各種偏差和失誤。他們是評價中心方面的專家，可能就是組織中的高級管理者，或者是組織聘請的管理咨詢公司派來的顧問。
 評估報告撰寫人（reporter）：是對評價中心最終的評估結果進行系統的總結和歸納的工作人員。他們對接受評估的應聘者提出中肯的意見和建議，為組織的管理者做出相應的選拔決策提供重要的支持。他們可以是主考、督導或者受過相關培訓的其他專家或工作人員。
 其他工作人員（other staff）：主要指的是協調和組織評價中心流程實施的人力資源部工作人員或者後勤工作人員。他們負責人員的協調、材料的准備和設備的安排。

『玖』 評價中心的核心特點是什麼請舉出兩類最典型的測評方法

核心特點： 多技術多方法的綜合應用；針對性。
比較經典的情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演等；其它的技術如案例分析、演講、事實搜尋、情景面談等也常常結合具體的實際需求加以應用。文件筐測驗被認為是評價中心中應用最廣且最為有效的一種測評形式。
例如：1、文件筐測驗，也叫公文處理、公文包測驗，是一種情景模擬測驗，是對實際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動的一種抽象和集中。測驗一般在假定情景下實施。在評價中心施測過程中採用文件筐測驗的一般程序是，主試事先根據被評價者所應聘的崗位設計好各種公文，這些公文是指與目標崗位工作有關的各種材料，它們是根據該崗位經常會遇到的，分別來自上級和下級、組織內部與組織外部的各種典型問題而設計的，包括日常瑣事和重大事件的處理，如電話記錄、請示報告、上級主管的指示、待審批簽發的文件、統計材料和報表、備忘錄、商業函件、建議、投訴等；接著把設計好的公文（一般有十多份猜派）裝入一個公文筐中，交給受測被檔拆試，並向被試提供有關組織及其相關崗位等背景資料；測驗過程就是要求被試以該崗位的負責人（如經理）身份，全權負責處理文件筐里的所有公文材料。
2、角色扮演：是一種主要用以測評被試人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，主考官設置一系穗蠢賀列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求受測被試扮演某一角色並進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對被試在不同人員角色的情景中表現出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。
在角色扮演中，主試對受測被試的行為表現一般從以下幾個方面進行評價。第一，角色適應性。被試是否能迅速地判斷形勢並進入角色情景，按照角色規范的要求採取相應的對策行為。第二，角色扮演的表現。包括被試在角色扮演過程中所表現出來的行為風格、人際交往技巧、對突發事件的應變能力、思維的敏捷性等。第三，其他。包括被試在扮演指定的角色處理問題的過程中所表現出來的決策、問題解決、指揮、控制、協調等管理能力

『拾』 如何運用評價中心技術中多種情景性測評方法

從這個定義出發，NormStar把評價中心的內涵本質概括為四點，並認為這四個方面的有機整合是保證評價中心能有效地對被評價者作出素質評價的基本前提：

（1）多技術多方法的綜合應用。評價中心不是一種單獨的測驗方法或技術，而是多種測評方法與技術的綜合應用。單個的心理測驗、面試或工作情景模擬都不能稱為評價中心。

（2）以通過對目標崗位的工作分析所獲得的工作內容和職務素質要求作為出發點來設計測評技術。這點突出強調了評價中心設計的針對性。

（3）應用與目標崗位工作具有高度相關的情景模擬練習。評價中心一般包括一組情景模擬練習，情景模擬測評是評價中心的最為顯著的特點，尤為強調對相關工作的情景模擬性。

（4）多名評價員共同作出評價。每一被試的評價結果都要由數名評價員經過多次討論共同得出。