技術團隊怎麼招聘

① 機械加工招聘信息怎麼寫

尊弊兆敬的各褲仔位求職者：

您好！我們是一家專業從事機械加工的公司，現正在招聘機械加工技術人員，誠邀您的加入！

我們公司擁有一支經驗豐富、技術精湛的機械加工技術團隊，擁有先進的機租純租械加工設備，能夠滿足客戶的各種需求。我們的機械加工技術人員可以根據客戶的要求，准確、快速地完成機械加工任務，為客戶提供優質的服務。

我們正在招聘機械加工技術人員，要求有機械加工技術背景，有良好的機械加工技術知識，有較強的機械加工技術能力，有較強的責任心和團隊合作精神。

如果您有興趣加入我們的機械加工技術團隊，請將您的簡歷發送至我們的郵箱，我們將盡快與您取得聯系。

期待您的加入！

② 招聘途徑少的情況下，如何有效招人

（一）校園定向招聘
一般而言，校園招聘的計劃性比較強，招聘新人的數量、專業往往是結合企業的年度人力資源規劃或者階段性的人才發展戰略要求而定。因此，進入校園招聘的通常是大中型企業，他們通常會在幾個大類專業中挑選綜合素質高的大學生。校園招聘能夠極大的提高公司在高校圈的知名度，為公司儲備人才提供人才庫，為建立良好的校企合作關系奠定基礎，而且校園招聘的費用低廉，對知名企業而言有時甚至是免費入場。校園招聘雖然能夠吸引眾多的潛在人才，但是這類人員的職業化水平（態度、專業技能、行為習慣等）不高，流失率較高，需要企業投入較多的精力進行系統完整的培訓。所以，這類潛在的人才進入企業後，通常要接受比較完整的培訓，再安排到生產經營的一線作為儲備幹部接受工作訓練。通過這樣一個過程，那些能夠積極融入企業、滿足要求的人才會脫穎而出。
（二）媒體廣告招聘
由於報紙仍然是普通大眾，包括求職者了解信息的重要平台，所以這種形式的廣告覆蓋面比較廣，目標受眾接受的概率非常高，不僅可以提升企業在當地的知名度，而且可以有效宣傳公司的業務，有一舉多得之功效。但是這種招聘渠道會吸引到很多的不合格的應聘者，對於應聘的人數和應聘人的資格也很難進行控制，因為公司無法知道有多少人會來應征，也無法知道在應征者中是否有合適的人才，增加了人力資源部門篩選簡歷的工作量和難度，延長招聘的周期，大量的面試也是令人頭疼的工作之一。
同時，由於現在通過報紙進行招聘的公司眾多，如何在報紙上吸引更多人的注意也是需要考慮的問題之一，因為報紙招聘的特點就是面廣，如果吸引不到大量的應聘者，也就算是一次失敗的招聘了。基於以上特點，通過報紙進行招聘比較適用於大眾熟知的工作和專業，對於一些冷門專業，例如航空、水利工程等專業就不適合應用這種渠道了；對於一些過分熱門的專業也不宜採用這種形式，因為太多的應聘者會增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘的職位非常少，從經濟角度來講採用廣告方式也是不合算的。
（三）網路招聘
這是伴隨網路日益普及的趨勢下產生的一種新的媒體招聘形式，招聘信息可以定時定向投放，發布後也可以管理，其費用相對比較低廉，理論上可以覆蓋到全球。通過在知名的人才網上發布招聘的信息，可以快捷、海量的接受到求職者的信息，而且各網站提供的格式簡歷和格式郵件可以降低簡歷篩選的難度，加快處理簡歷的速度。這種形式對於白領階層尤其實用，基本上是「找工作，一鍵搞定」。但是，這種渠道不能控制應聘者的質量和慧含數量，海量的信息，包括各種垃圾郵件、病毒郵件等會加大招聘工作的壓力，在信息化不充分的地區效果差。這種形式可以在常年招聘較多的單位採納。
另外，隨著各大人才網站簡歷庫的豐富完善，HR們可以利用網站提供的服務在簡歷庫中搜尋我們要找的人。這種方式有些類似於獵頭。
（四）現場招聘會
這是傳統的人才招聘方式，也是一種被動式的招聘方式，費用適中。HR們不僅可以與求職者直接面對面交流（相當於初試），而且可以直觀展示企業實力和風采。這種方式總體上效率比較高，可以快速淘汰不合格人員，控制應聘者的數量和質量。現場招聘通常會與媒體廣告同步推出，並且有一定的時效性。其局限性在於往往受到展會主辦方宣傳推廣力度的影響，求職者的數量和質量難以有效保證。且雙方只能進行初步的選擇，公司將大量的信譽如息帶回公司進一步的篩選。
這種方式通常用於招聘一般型人才。招聘會就是通過參加社會舉辦的供需見面會達到招聘人員目的的招聘方式。大多數公司而言，招聘會的效力很低。許多有實力的公司舉辦招聘專場更多是為了舉辦自己的宣傳活動以便向潛在的求職者提供有關信息。
（五）獵頭公司招聘
獵頭是一種由專業咨詢公司利用其儲備人才庫、關系網路，在短慶碧啟期內快速、主動、定向尋找企業所需要的人才的招聘方式。目前，因為獵頭主要面向的對象是企業中高層管理人員和企業需要的特殊人才，其具體操作基本上是由企業高管直接負責，因此這種方式看起來比較神秘。正規的獵頭公司收費比較高，通常為被獵成功人員年薪的20～30%。
（六）企業內部招聘
內部招聘在規模以上企業比較常見，這種方式的特點是費用極少，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當了解，適應公司的文化和管理，能較快進入工作狀態；而且可以在內部培養出一人多能的復合型人才。其局限性也比較明顯，就是人員供給的數量有限，易近親繁殖，形成派系，組織決策時缺乏差異化的建議，不利於管理創新和變革。通常這種方式用於那些對人員忠誠度比較高，重要且應熟悉企業情況的崗位。內部招聘也用於內部人才的晉升、調動、輪崗。
（七）員工推薦
員工推薦介紹是目前在國際、國內很多公司得到廣泛的應用。這些公司通過一系列手段來保證他們這種招聘渠道的有效性。例如在每一位被推薦人的後面註上推薦人的姓名，推薦新人錄用率高的員工還會獲得公司獎勵，微軟公司的「伯樂獎」就是為那些舉賢薦能的員工所准備的。嘉信公司還通過舉辦聯誼會的形式來進一步了解被招聘人員，在聯誼會上，公司員工帶朋友參加活動，通過活動，被招聘人員也可以了解公司文化，增加了招聘人員對公司的認同感。
員工推薦對招聘專業人才比較有效。員工推薦的優點是招聘成本小、應聘人員素質高、可靠性高。方法快捷有效，不用花很長的時間去發現和篩選那些不知名的求職者。員工推薦的缺點是招聘的面窄，往往招不到很優秀的人才。

③ 如何招到一個靠譜的程序員

1. 簡歷看人
閱讀簡歷永遠是面試的第一步。好的簡歷一定是正確、清晰並且能夠體現候選人最有價值一面的。我首先會過濾掉那些包含錯別字，文句不通或沒有邏輯性的簡歷，因為如果一個程序員連自己的簡歷都不願意去仔細檢查並完善的話，很難想像他寫出來的代碼質量會如何。接著，我便會重點閱讀簡歷中的項目經驗部分，在這里我能夠看到面試者的開發經驗，技能棧，並且判斷他們熟悉的技術框架、工具是否與目前公司要求相匹配。
這里，我還會特別關注面試者是如何來寫這部分項目經驗的，你需要用盡可能簡練的文字來描述項目的背景，你在項目中承擔的角色、參與項目的時長，你用到的技術、以及你在項目中的亮點等信息。優秀的程序員們往往有一個共同的特質，那就是善於歸納，並能夠一針見血的發現問題或把一個問題說清楚。我經常看到面試者在簡歷中像寫故事一般地描述他們的項目經歷，光這一個章節就有好幾頁，其實這反而會給你減分，因為這會讓面試官判斷你缺乏必要的歸納能力。
最後你的一些與編程有關的社會化活動，如：你在GitHub上的開源項目，在知乎、V2EX中給他人的解答以及你的個人技術博客等等都會給你加分，因為這說明你對所從事的工作有著極大的熱情，並願意在業余時間去學習和提高自己，就像在我之前的 「給職場新人的10點職業建議」 一文中提到的，如果你要成為一個領域的專家，那你必須花費超過10,000小時，而這光靠工作時間是遠遠不夠的。
2. 給面試者10分鍾介紹自己最擅長的
當面試者通過了筆試和HR面試之後，你就需要面對面地對候選人進行面試。我遠不是什麼面試專家，但我有一些自己的獨特方法。我討厭問一些很個人的問題，比如你的職業規劃是什麼？你為什麼想換工作？等等。我更願意給面試者10分鍾時間，讓他介紹自己最擅長和最感興趣的領域。這往往能幫助我很快作出下面的判斷：
這個人對他所做的事情是否充滿激情
他們是否能在團隊中很有效地進行溝通
他們是否在專業領域足夠擅長
你的團隊是否會樂於和這個人一起工作
這一招我在面試中用得很多，而實踐證明也確實非常有效。
3. 基礎打牢了嗎？
一般，有一定規模的公司都會為面試者安排機考或筆試，從而能首先篩掉一批未能通過的面試者。另一些規模較小的或初創公司則會讓面試官直接進行技術面試。其實，我覺得這兩者的差別不大，有經驗的面試官往往能夠通過幾個最簡單的技術問題，判斷出面試者的技術基礎是否牢固，這不是為了證明他有多優秀，而是用來判斷他是否是一名合格的程序員。對於我來說，並不看重機考的成績，因為機試的考題很多能夠在網上得到，特別對於一些外包公司，他們總是能夠通過各種途徑得到考題，從而使得他們推送的外包能夠順利通過筆試。
下面是我經常會問的幾個問題（JAVA）:
HashTable與HashMap有什麼區別？
Servlet是線程安全的嗎？
JSP中 @include跟jsp:include的區別
HTTP的response code 403和500分別代表什麼
......
這些問題都很簡單，但一些基礎不牢的程序員往往會在這個時候露餡。當然，根據面試崗位的不同，你還可以有針對性地問一些問題，例如，你需要找一個能寫核心演算法的程序員（比如 銀行的總賬計算，或者保險公司的保費計算），那麼你可以問一些演算法相關的問題。
4. 技術深度夠嗎?
具備牢固的技術基礎，一般就可以滿足項目中普通程序員的要求了，但如果你需要找的是一個資深程序員，那麼你還需要對面試者的技術深度進行考察。我們現在做項目時都會大量使用框架，這能使我們的開發效率和質量都得到提升和保障，但同時也降低了對於程序員開發技能的要求。因此我一般會詢問面試者下面的問題，來考察他對所使用框架的掌握程度。
請你描述一下，在這個項目中，從一個HTTP請求發起，到最終的Response返回，它在你的系統和框架內部是如何流轉的？
這個問題往往能夠判斷出面試者對於相關技術掌握的深度。較初級的開發人員描述的層級往往比較淺，比如使用Spring MVC框架的，只能說到實現一個Controller繼承BaseCommandController（甚至很多開發人員只知道繼承了一個公司內部框架的基類），至於再往下Spring框架是如何進行內部流轉的，就再也說不清楚了。而更資深的開發人員，往往能說出框架內部的實現機制，以及如何調用和處理的。在面試者描述的過程中，你還可以穿插詢問一些比較有深度的問題，比如框架中某個類這樣設計是哪一種設計模式的體現，採用這樣的設計有什麼好處等等。這比讓面試者默寫一個設計模式代碼要有效、自然得多。
除了技術層面上的考察之外，對於資深開發人員，還需要考察他們的設計能力。說到軟體設計，大部分面試者都能熟練地背出面向對象的三個基本特性：繼承、封裝、多態，也能把它們的概念描述清楚。但我一般會問下面的這個問題來考察他們的面向對象設計能力。
請用一段程序代碼描述我們所在的這間房間。
我驚訝地發現至少有一半的面試者都很難准確使用Interface和Class來給房間建模，也有一些人會將最基本的代碼語法或關鍵字寫錯。
5. 選擇適合所在企業文化的人
這一點也曾是我經歷的一個誤區，我總是希望能為團隊招到技術能力最強的人，而忽略了他是否與整個公司和團隊的文化相匹配。這往往會造成，雖然招到了人，但沒過多久就因為理念不同不歡而散的結果，反而給公司帶來了損失。讓我們看看GitHub的負責人是怎麼說的。
我們很嚴肅地看待我們自己關於招聘流程的哲學。我們希望每一個GitHub員工都了解他們所要面對的環境，並保證他們是能夠很好適應的。這包括我們所創造的文化、哲學、計劃、錯誤甚至是晚餐。比起他們的技能是否滿足要求，我們更看重他們的潛力以及是否能夠適應我們的企業文化。
我曾在具有鮮明文化差異的不同公司或團隊工作，看到許多崇尚開放、開源的程序員在一個相對封閉，具有很多流程以及規范限制的公司中很難發揮，最終選擇離開。因此在招聘程序員時，選擇合適的往往比選擇最優秀的更重要。
6. 行為面試法
行為面試法可能是我在整個面試過程中唯一用到的教科書面試方法。一個程序員是否能夠很好地工作，不僅取決於他能否順利地完成開發任務，更重要的是在遇到一些特殊場景或問題時，他能否合理有效地處理和解決。行為面試法能夠幫助我們從面試者描述的過去某一具體事件中，預測未來他在工作中可能的表現。下面便是一個我經常用到的問題。
請談談你在這個項目中遇到的最大困難或挑戰是什麼，你是如何解決的。
從面試者對上面這個問題的回答中，我能夠很好地判斷他是否有較強的獨立解決問題的能力，而我認為這是除技術能力之外，程序員最應具備的能力。

7. 給他們一個虛擬任務
經過上面的這些環節，你可能對面試者的整體情況已經比較滿意，但先別急著下結論。我曾見過能夠順利通過上面所有面試步驟，並且被僱傭的程序員，當他們進入實際工作後卻沒能把事情做好。
在你確定是否錄用他們之前，可以給他們一個虛擬任務。我不是說一個抽象的程序問題，而是指一個真實的，可能就存在於你當前項目中，並且需要在一兩個小時之內完成的一個開發任務。我曾經出過這樣的考題：
寫一個小程序將一個以特定格式（如CSV）存儲的文本文件轉換為XML格式，並存儲為另一個文件。
你可以給他一台已經配置好開發環境以及IDE的電腦，讓他當場編寫代碼。當然如果時間有限，你也可以直接詢問面試者的實現思路，並簡單用偽代碼來描述處理過程。通過這個測試，你能夠看到很多細節，比如面試者是否有良好的編碼習慣，異常處理是否規范，代碼邏輯是否縝密高效，以及他的開發效率是否足夠高。如果面試者給出了非常優秀的解答，那麼你就應該能夠判斷他確實是一個優秀的候選人了，因為我從沒碰到過能夠通過上面的測試，卻在實際工作中無法做好的人。

④ 如何打造高效的招聘團隊

昨天有位HR朋友和我交流了一個最近困擾他的問題，事情是這樣的：他手下有個業績非常不錯的招聘主管向他提出了辭職，原因很簡單，她覺得招聘主管，招聘經理和招聘總監做的事情都一樣，但是工資相差很大；老闆喜歡直接指揮招聘人員，實質上老闆是招聘經理，其他人都是招聘專員；個人發展空間有限，來公司快3年了，還是招聘主管；平時工作壓力大，個人能力得不到很大提升；整體收入和之前做獵頭的同時相比，相差較大，有很大的失落感。據了解，這位朋友的招聘團隊成員都是從獵頭公司請過來的，公司所有崗位都是內部招聘團隊招聘的。

這個問題要分兩方面來回答，一是公司內部招聘團隊是否能完全取代獵頭？二是怎樣管理好一個招聘團隊，尤其團隊大部分成員來自獵頭公司，使之穩定高效運轉？

在回答第一個問題前，我們要了解一下內部招聘團隊完全取代獵頭服務的優劣勢分析：

從以上比較來看，獵頭服務在有些情況下還是需要的，比如一些時間緊迫、市場上又稀缺的崗位招聘，挖競爭對手的牆角，一些很長時間都招不到的崗位，不便於公司內部招聘的敏感職位等。青菜蘿卜，各有所愛，是否用獵頭，怎麼用獵頭，取決於公司，在此不再評論。

第二個問題才是我們分析的重點。如何打造一個高效穩定的招聘團隊，我認為可以從以下幾個方面入手：

一，把好招聘關。招聘人員是公司第一個和候選人聯系的人，是公司的門面，招聘人員的一言一行都代表著公司的形象。職業化、有親和力的招聘人員，能無形中增加候選人對公司的好感，因而我們要按照能力素質模型和任職資格標准來招聘招聘人員，寧缺毋濫。招聘人員必須具備良好的信息分析能力、對業務的理解能力、對人心的洞察能晌肢力、對渠道的開拓能力、鍥而不舍的毅力、優秀的溝通能力，最重要的是要有服務的心態，把候選人也看作自己的客戶和衣食父母，要以招到比自己牛的人為榮。

二，培訓系統。招聘人員在加入公司前，可能來自不同公司和行業，水平也參差不齊，需要對他們進行詳細的入職培訓宏謹飢，包括企業文化和專業知識的培訓，公司戰略和目標，用人理念，組織架構，崗位職責，薪酬體系，福利政策，招聘流程等的培訓，使之能快速進入角色。很多招聘人員對公司及崗位的情況並不了解，自然不能清晰准確地把公司和崗位的情況傳達給候選人，甚至不同的招聘人員講出來的話前後不一致，這樣會給候選人帶來疑惑。在平時工作中，也要請公司的業務專家對招聘人員進行業務和流程培訓，增強他們隊業務工作的了解，這樣他們和候選人談話時，能用專業術語和候選人聊天，拉蔽返近雙方的距離。除此之外，還要定期對招聘人員進行招聘技能的培訓，讓招聘人員在職業技能上能有提升的空間。

三，崗位職責明確。招聘部門作為一個組織，一定要有明確的組織架構，各個崗位職責一定要明確。招聘專員，招聘主管、招聘經理和招聘總監要各司其職，不能缺位，也不能越位。招聘總監或招聘經理對整個招聘部門的業績負責，招聘主管和招聘專員對各自負責的招聘任務負責。如果招聘人數較多，也可以按照崗位群進行分類，比如某個人專門負責銷售人員的招聘，某個人專門負責財務人員的招聘，某個人專門負責人事行政和法務的招聘，某個人專門負責技術人員的招聘等，有利於培養專業化的招聘人員，提高招聘效率。

四，考核系統。考核是團隊管理中一項非常重要的工作，承前啟後。通過考核，能將公司的招聘目標分解到每個招聘人員，從而實現公司階段性的招聘目標；通過考核，能對招聘人員進行三六九等區分，從而進行優勝劣汰；通過考核，能讓招聘人員風險自己的短板，通過培訓和指導，改進他的短板；通過考核，可以評估每個人創造的價值，從而作為論功行賞和崗位提升的依據。對招聘人員的考核，不僅要從結果上進行考核，也要從過程管控上進行考核，尤其要杜絕招聘人員的短視行為，損害公司利益的行為和違法行為。

五，激勵制度。招聘人員的薪資結構按照基本工資+績效工資+獎金構成。基本工資和招聘人員的級別以及資歷掛鉤，績效工資和績效目標的完成情況掛鉤，獎金和超額完成任務有關，獎金一般按照超額招聘的崗位的級別和難度來設定獎金基數，為了更客觀地考核招聘人員，防止他們的短視行為，可以設定候選人入職3個月內發放獎金的40%，入職6個月內發放獎金額40%，入職一年後發放獎金的20%，一個季度發放一次獎金。總的獎金水平要和市場掛鉤，做的好的招聘人員，其收入可以比照相應的獵頭收入水平。

六，靈活的晉升通道。招聘人員也是一個流動性比較大的群體，從甲方跳到乙方，從乙方調到甲方的都有。如果公司沒有好的晉升通道，是很難留住人的。從招聘助理-招聘專員-招聘主管-招聘經理-招聘總監，要有相應的職級標准和相應的薪酬福利標准，每年要有1-2次評級，讓招聘人員看到努力的方向和希望，只看功勞，不看苦勞。

⑤ 創業公司如何組建技術團隊

組建技術團隊前的思考

著手組建技術團隊之前，我們不妨先思考下面三個問題：1.該不該組建技術團隊？2.該招什麼樣的工程師？3.該招多少工程師？

1.該不該組建技術團隊？

這個問題看起來很傻，沒有人怎麼做事呢？但凡事都有兩面性，技術團隊給我們帶來更多自主性的同時也帶來了極大的人力開支。在北京一個本科剛畢業的工程師，月薪至少10000+，換算成公司開銷至少是15000。想組建一個最基本配置的團隊，每個月至少得有50000以上的預算。

另一方面，隨著互聯網的發展，基礎組件都已經服務化，很多事情都可以通過這些服務或者是外包來實現，不一定非得有一個專屬的技術團隊。

是否組建技術團隊要在綜合考量公司發展、財務情況之後再做決定。很多時候我們因果倒置先組建了團隊再來考慮公司實際的需求，這是很大的決策失誤。

2.該招什麼樣的工程師？

對人工智慧，大數據運算，公有雲服務這類創業公司來說，技術是最大的壁壘，他們需要頂尖的學術型人才。而對於青橙科技這樣的Saas類或者解決某類實際問題的創業公司來說，技術是輔助，我們需要實乾的能解決問題的工程型人才。

BAT都有各自的研發序列：

2.怎麼吸引工程師

對於很多創業公司來說，招聘是一種挫敗的體驗。原因挺簡單：創業公司需要優秀的工程師，而優秀的工程師是最不愁工作的一群人。我們要跟各路公司爭搶人才。

我在這方面感受非常真切，投入了大量的精力招人，最後入職的寥寥無幾。

我開始反思。第一感覺是錢給得不夠，身為半個hr自然也從一些渠道了解到其他公司的薪資待遇。但是薪資問題切忌對比，拼錢永遠沒有盡頭，我們只能量力而為。

難道這是一個無解的問題？

當然不是，薪資只是其中的一個環節而已。想招到合適的人，還必須提升公司的綜合競爭力。這是一個長期的挑戰，我們可以嘗試從各個方面去實踐：

(1)提升公司品牌影響力。

(2)形成公司文化差異化競爭。比如：知乎的海盜文化與帆船訓練，Tower遠程協同工作。而我們青橙的特色就是健身文化。

(3)技術氛圍的培養以及團隊牛人的吸引。技術圈其實很小，一些開源的產出就能輻射大部分圈內目標人群。

3.提高團隊效率，選擇擴大化

我們的目的是招到合適的工程師。如果我們自身的競爭力已經很難在短期內提高，沒辦法吸引到高端的優秀人才，我們能不能從其他角度入手，讓組建團隊這件事更加容易進行呢？

我觀察了一下我們公司工程師們的工作分配情況：

回答客戶反饋的問題，其中大多數不是程序bug（10%）

編寫代碼（60%）

調試代碼（20%）

開會討論項目的設計方案（8%）

上線（2%）

其中編寫代碼是工程師最耗費時間的工作，能否快狠準的完成需求看似是能力問題，但事實卻並非如此。

編寫代碼時間具體花在哪了？

(1)思考該用什麼樣的方式實現功能？

(2)思考這個功能之前有人做過嗎？能不能復用？在哪找到復用的代碼？

(3)知道該怎麼實現功能了，但是該怎麼做代碼分層？

(4)提供對外調用的文檔。

(5)重復性的做數據格式轉化，數據校驗。

以上5點中只有第一點是能力的體現，其他大部分是編碼規范的問題。開放性的編碼造成大家花費大量時間思考怎麼寫代碼，也讓很多解決方案不能沉澱，製造了重復性的工作。

程序界有一句名言：規范大於配置。我制定了一套符合青橙現狀的編碼准則，目的是讓大家都能明確的知道如何工作，把精力聚焦到實現邏輯上，排除編碼不規范帶來的困擾。這里強調「明確」二字，何謂明確？對於一個需求，當實現邏輯固定的時候，方法的拆分也是固定的，各層編碼所在的位置和命名也是固定的。這樣一來，代碼量的增加、功能的增加都不會讓工程過於失控。

有了規范的好處遠不止於此。按照規范編碼無形的給工程師設定了一個行為下限，我們不再需要一個珍貴且昂貴的架構師，而需要能兢兢業業將功能考慮周全的工程師，選擇的范圍擴大了不少。

除此之外，工程師工作時最忌諱精力分散，以及做很多重復的無意義工作。

所以我們重新調整了問題反饋機制，任何反饋都必須經過產品經理確認，只有真正的問題才會分配到開發。

我們減少了不必要會議，並且需要開發參與的會議都得帶有明確的產品需求和實現方案。

我們將冗餘的工作自動化：代碼檢測、介面參數檢查、自動化反射文檔、錯誤統計與日誌、自動化上線等等。

一切的一切，就是為了讓每個工程師能聚焦到手頭的工作上，提高大家的工作效率。3個人拿4個人的工資干5個人的活。在整體預算固定的情況下，提高效率意味著我們擁有了更多的籌碼，大大降低了招聘的難度。

如何留住工程師

留住工程師跟招聘工程師一樣也是組建技術團隊不可或缺的一環，同時也是最容易被忽視的一環。

工程師為什麼選擇離職呢？三年來，我面試了數百位工程師，排除公司倒閉裁員的情況，不外乎以下幾個原因：

1.成長：工程師個人的成長遇到瓶頸。

2.存在感：感受不到自己的價值，覺得公司不重視自己。

3.待遇：和各種同學、朋友，甚至是新聞對比之後，覺得自己的待遇太低。

而我也遇到過一些出乎意料的離職：入職第二天告訴我離家太遠不來了；入職一周後告訴我身體有大病必須回家養病；入職一段時間後告訴我有其他的offer了……

經歷得多了，我便開始思考我們在這方面是不是應該更加重視，以及該怎麼留住工程師。

首先情感維系是很重要的。試想，當你進入一個新環境是什麼感受？應該是陌生而緊張的吧，而我們前期的關心可以讓新人盡快找到歸屬感。新同學入職兩周之內是建立情感聯系的黃金時間，往往這段時間里他就能融入團隊，找到自己的位置。對於創業公司來說，情感是保持團隊關系穩定最重要的因素之一。

除此之外，幫助他們與公司一同成長也同樣重要。創業公司人數不多，作為Leader我們有義務了解每個人的需求和特點，並且在自己的能力范圍之內去幫助他們。比如鼓勵他們做一次分享，鼓勵他們做一次面試，鼓勵他們參加一些行業會議，這些看似簡單又普通的事情，對他們來講可能有另外的感受。創業公司一般都在高速發展並且面臨無數挑戰，這時候可以適當的給他們一些壓力，困難與挑戰往往是工程師的興奮劑。同時，解決問題後帶來的滿足與認同感更是會讓人樂此不疲。

總結

閑扯了太多，濃縮成三句話：

1.組建團隊之前先考慮實際需求與成本。

2.挑人的同時別忘了提升自己。

3.把工程師留下來比招聘更重要！

很多感悟和想法不是一句話就能概括的。在工程師團隊組建這件事上，我也只是一個新手。

⑥ 阿里巴巴的招聘流程，技術崗位一般幾輪面試

阿里巴巴招聘技術崗位的流程:

依次進行三輪面試：初面、復面、寬銷晌以及hr面。

每通過一輪即可進入下一輪，三輪全過即為通過。

(6)技術團隊怎麼招聘擴展閱讀

面試技巧

招聘中的「經典七問」

招聘過程中常慎鋒要問到的問題極其釋義總結如下：

以往工作中您的職責是什麼？――如果描述不清，可見即使有相關工作經驗，其系統性全面性也值得懷疑。

請講一下您以往的工作經歷。――考察應聘者的語言組織及表達能力，以及描述的條理化。

您以往的工作經歷中最得意最成功的一件事是什麼？您的長處是什麼？――從應聘者的回答中，可了解他是注重個人成功還是注重團隊協作。

您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升？――「提升」一詞比較委婉，一方面考察其態度是否坦誠，另一方面，也為日後的員工培訓增強針對性。

對於新的工作崗位您有什麼設想？如何開展工作？――這涉及到員工的職業生涯設計，更有關員工工作的穩定性。

您離職的原因是什麼？――這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融合性。

您對薪金待遇和福利有什麼要求？――這個問題的重要性更是不必多言。

⑦ 怎麼找到會發明機械的技術團隊我有想法但沒技術！想創業但就是沒技術有資金！！

先把想法寫出來，能寫成專利最好，然後去申請專利，有了專利才好找技術團隊，也可以保護你的想法不被別人冒用。知乎上有機械技術人員，你可以聯系。

⑧ 如何進行招聘工作

招聘就是在用人單位有職位空缺時通過從內部提升或外部吸納適合本企業文化適合本空缺職位的人到本單位來工作的過程並對該過程進行評估及其他相關工作的總過程。公司企業是人的集合體，企業的文化靠員工體現，市場靠員工去開拓，產品靠員工開發……一切的一切都靠員工去做，所以企業的競爭實質上就是人才的競爭，一流的企業擁有一流的人才，一流的人才創造一流的企業，所以招聘對企業的發展至關重要，所招聘的人決定了企業將來的成敗，我們要通過招聘來提升企業的競爭力。
1．了解招聘者
現在找工作很流行的標準是「錢多事少離家近，位高權重陸轎責任輕」，這當然不能代表全部求職者的標准，但反映了很大一部人的工作嚮往：高工資、離家近、槐擾有權、責任少。求職者為何會選擇本企業，原因很多，除了前面提到的外主要還有，1就業安全感。本企業的福工福利，是否會出經常下崗等。2發展前景。本企業的考核標准、激勵機制、崗位輪換、晉升制度等。3企業文化。企業內部信息的分享方式、長期戰略、企業理念等。4面試方式。這點很多企業都不太注重，也沒意識到，其實，不少應聘者在面試的過程中未受到足夠的尊重，該應聘者可能以後都不會再考慮該企業。5應聘者的個性與特殊性。比如他女朋友在該企業等。
除了上述的一些常見原因，還有其他的很多原因，但即使用該應聘者進入了該企業，要現實上述的期望，他的直接領導者極為關鍵。所以很多應聘者都急切地希望了解他將來的部門經理到底如何，是否好溝通，對下屬是否嚴格，在下屬做的不妥或不對或未達到預期目標時，是否會有耐心去教導他們，還是指責多於教導。
2．識別職位空缺，採取相應策略
在招擬招聘計劃經總經理及相關部門經理簽字後傳到招聘專員手上之前，一到要自問，因業務擴展或員工辭退而產生的空缺，是否能夠通過以下方式來解決。1工作再設計。該部門的人在工作時間未超負荷，有一定空閑，那麼就考慮能否把因空缺而產生的任務通過對其他員工的工作作相應的調整而補上。2加班。當然只能是適當加班。在上述兩方式都難以解決的時候，那麼就確實需招入新員工。此時應該考慮該空缺是長期的還是短期的，若該職位的空缺只是3個月、6個月或最多一年，就應該認為是短期的，是應急性的，這時可以通過招臨時工、向其他相關企業租用員工或完全外包給相關的企業做，因為招聘一位員工後又辭退他的成本是相當高的，經統計至少是該員的工資再加上其工資的34%，通上以上方式可以降低企業成本。若是長期性，也就是企業不可缺少職位，就要通過招聘，招聘可通過內部提升與外部招聘。這二者都有一定的優缺點。通過內部提升的員工，對該企業了解，適應該職位快，上手快，同時企業對該員工也熟悉、信任，相對外部招聘較節約成本。但是如若都通過內部提升，這樣會使用的企業「品種單一化」。外部招聘就能使該企業文化多元化，思維多元發散，有利於企業的創新。最好是這種方式相結合，既要考慮到本企業的員工提升以激勵員工奮發向上，防止員工士氣下滑，干勁不足，也要考慮通過外部招聘使企業的生機勃勃，充滿著創新的氣息，使企業長期穩定發展。外部招聘通常有校園招聘、網路招聘、獵頭招聘等，前兩種生源足，對一些基礎性的職位可採取這樣的方式。但是對於一些關鍵性、核心職位通過前兩種試往往難以一時內找到合適的人，耗時耗財，而且效果不好，這時就應通過獵頭公司來招聘所需人才，獵頭公司收取的中介費一般是所招員工年薪的1/3，至少也要1/4，費用相當高，但是效果明顯，迅速，像副總經理、技術總監、工程師這類市場上比較少的人可採取這種方式。
目前，很少大公司利用員工推薦這種方式來招聘員工，我覺得這種方式不僅在小企業小公司中流行，在大公司中也應流行起來，通過員工介紹，至少比一個完全不早明肆了解的人要安全，而且員工也會感覺一種幸福感，因為幫朋友找了工作，同時跟熟悉的人在一起工作，心情也會愉悅許多。企業可以通過對介紹人予以一定物質獎勵鼓勵員工作中介人。
3．面試
在實踐中，人力資源部在招聘時很容易與需招聘員工的部門發生沖突，比如，招銷售員工，需要銷售經理出席面試，但他確好有客戶要見。所以要處理好人力資源與其他部門之間的關系，可以為部門經理製作一個任務清單，左邊寫上人力資源部的職責，右邊寫上部門經理相應的職責，這樣清晰簡明，部門經理一看就知道在哪一環節該做什麼事，也就不會出現在臨時請他出席時產生的矛盾。
那部門經理具體有哪些職責呢？主要有以下幾方面，1描述公司的經營范圍，企業的性質、規模；2企業歷史；3工作環境；4發展機會；在招聘前一定要統一說法，精確，比如應聘者問到貴公司規模時，就應具體到有多少人，而不能含糊不清，要給應聘者很專業的感覺以增加他對公司的好感。哪些該說哪些不該說都講明，因為在應聘者當中，並非所有人都是來應聘的，當中可能有做調查的，有競爭企業中的員工，當他們問到貴公司下一季度將開發什麼產品時，這就不應該說。在面試完了之後，部門經理是最終做僱用決定的人，人力資源部起輔助作用，因為部門經理對所需人才需具備的能力非常了解，而且將來也是在他部門下工作，所以由他來決定較合適。
面試的方式主要有以下三種：1順序性面試。就是通過逐級選才，這樣能節約上級管理者的時間，但需要有足夠的生源作保證，校園招聘一般採用這種方式；2系列化面試。就是一個部門一個門過，人力資源部面試通過後轉市場部面試，若再通過則轉財務部面試；3小組面試。就是各部門主管同時對應聘者進行面試，這樣速度快，不過給應聘者極大壓力，對招聘底層員工時一般不宜採用。
據統計整個面試過程中，做到十全十美，准確率也只有66%，所以我們更要把每個步驟都盡量做到最好。一般按下面步驟面試比較好。
第一，要求應聘者填求職申請表。內容包括應聘者的姓名、健康狀況、聯系方式、教育背景、英語水平、計算機技能、工作經歷、原公司的證明人及其電話，最下面註明「本人以上情況皆屬實，否則願無條件接受辭退」，這樣是為了要求求職者在填寫時能盡量真實，最後一項是針對關鍵性職位設計的，以作取證用。招聘人員拿到該申請表後，要認真看，找出其中疑點，准備好針對每個應聘者的問題。
第二，具體事項及技巧。面試主考官可早到幾分鍾去觀察應聘者的場外表現，這時他的表現是真實的。比如公司需招銷售員工，在面試前一應聘者與前台小姐談得情投意合，這說明這人溝通能力不錯，若是招一技術工程師或程序員，這就可能對他不是很吻合。如果應聘者只是一人，而且該職位極為重要，那麼主考官可在門口親迎他到面試室。面試開始時，主考官應該介紹自己是誰，是本次面試的主考官，本次面試大概需要多長時間，如若通過，總共會有幾場面試，時間分別是什麼時候，確保應聘者是否坐的舒適，然後再介紹本公司的基本情況，這控制在五分鍾內。接著可寒暄幾句，拉拉家常，拉近距離，這部分控制在10分鍾。最後，可說下面我們就您的簡歷主要談下以下三個問題。就其申請表的各個疑點進行提問，比如出現工作空檔的真正原因，頻繁地換工作的原因，最近學習了哪些技能等。
在面試過程中，招聘單位最怕的是應聘者不說實話，那麼我們就應掌一些技巧，盡理獲得真實的信息。1採用STAR模式，只問過去的事，即根據人們過去的具體行為來預測其未來行為並對其能力進行測評。其中S，即Situation，，代表應聘者曾面臨的情況；T，即Task，代表應聘者要承擔的任務；A，即AcTion，代表應聘者已採取的行動；R，即Result，代表立聘者在採取行動後出現的結果。S和T回答的做的某件事情為什會發生，A回答的是當時是如何做的，R同答的是做出某種行動後有怎樣的效果。這種方法是以行為為基礎，與情景面試較相似，被面試者的行動住往是導致績效的關鍵行為，可以更有效地測試出直聘者與該職位的適合程度。2當某個問題應聘者不知如何回答時，若該問題至關重要那麼可問些類似的問題或通引導應聘者來回答，若不是很重要就跳過。3情景模擬。比如假設我們公司若招了你，一天在你上班時，有位顧客投訴，但是這時你的上司又急著要你去見一位客戶，其他同事又都在忙，你將如何處理。4做筆記，在做筆記前先向應聘者說明我會在面試過程中做筆記，不能讓應聘者看到寫的是什麼，只能聽，不下任何結論，以防止影響後面的人。5傾聽，在面試過程中盡量不打斷應聘者的話，不接電話，不簽字，全面地聽。6控制面試進程，在面試過程中要掌握主動權，切不可說「你談談你自己吧」之類的話，因為每個應聘者都會挑著自己的長處說，這樣下來，在評估時很難以比較，因為維度不一樣。一定要針對該工作所需技能進行提問。當對方話過多時，主考官可東張西望，或說「你講的非常好，我們看看下一問題」或 「那你針對當中某件事是如何處理的」同時手心向心按示意應聘者停下來。當若示意對方多說時可手心向上。7維護候選人的自尊。這點未為大多數公司的意識到，應聘在面試過程中受到尊重後，會對該公司產生好感，並且會與朋友講，宣揚本公司；若未受到尊重，就會帶來負面影響。8辨別應聘者話的真假。若應聘者回答問題時非常的流利，可打斷他，說「很抱歉，剛才那段我沒聽清，能否再重復一遍，如果應聘者是事先背好的，那麼他就會不知道說到哪了，重復的時候結結巴巴。說謊時人通常會有以下表現，眼神遊離不定，手勢與話語不搭配，前後姿勢變化大，面部表情不協調，據心理學家觀察，姿體語言反映了真實信息的55%，所以要注意觀察應聘者的動作神態。面試前可通過握手、微笑、點頭等給應聘者留下好的第一印象；面試過程中對他稱贊、誇他很精神等；面試結束後，握手告別，對他能來面試表示真誠的感謝。
4．後續工作
對面試過程中的筆記進行整理，確定衡量應聘者是否適合該職位的維度，並對各項進行打分。在打分過程中，要防止進入一些誤區：1偏愛像自己或親人的應聘者；2暈輪效應；3相比錯誤，最好的未必就是最合適的，以職位的維度比人，而不在應聘者找一標桿，其他應聘者都跟他比；4首因效應與近因效應；5使用一些不相關的信息；6盲點，比如招聘者自己有些粗心，該應聘者也有些粗心，若其應聘的是財務會計類的職位，那麼千萬不能因能容忍自己而包容他的這個缺點。
最後是針對一些關鍵性的職位的應聘者所填的信息進行取證。取證時應經擬錄取者的同意後方可。在取證過程中，切勿問一些籠統的問題，比如「他在你公司工作如何」「他的團隊精神如何」這些問題似乎都已把答案告訴了被問者。要得真實的信息，可試著這樣問：我們准備聘請他，人無完人，他的表現很不錯，但你覺得他還有什麼地方需要改進的？他坐這個職位時哪方面的能力最欠缺？