① 人社局如何做好專業技術人員管理工作
近幾年來，許多施工企業技術管理人員流失嚴重，技術管理越來越適應不了施工生產中的需要，越來越指導不了施工，許多施工企業的技術管理水平出現了停滯不前或倒退現象，大型施工企業與中小型施工企業之間的技術管理水平在不斷的縮小，進一步提升技術管理水平，已是大型施工企業迫在眉睫的大事。要想做好項目技術管理工作，首先要將技術與生產實際相結合，要與項目的經濟效益相結合，做好新技術、新材料的推廣應用，提升企業的整體技術管理水平。但要想提升企業的整體技術管理水平，首先要解決以下幾個問題：一、施工組織設計（方案）編制與實施「兩張皮」問題？ 1.一方面由於沒人願意干技術，技術管理人員嚴重流失，工程技術人員素質不高，現場技術管理力量薄弱，剛畢業的學生首先補充到技術部，由於經驗不足，所編制的方案指導不了施工，缺乏可操作性，形成「你編你的，他干他的」的惡性循環局面。 這種局面的改觀需要完善以下幾個方面來解決： ①重視技術管理在施工生產中的作用，加強技術管理力量，提高科技人員的地位，不要把「科技是第一生產力」只當作口號來喊，只當作旗幟來舉。②多組織技術培訓，不僅僅是規范、規程的培訓，安全、經營方面也要培訓，施工技術方面增加與外界相互溝通的機會，提高施工組織設計(方案)編制人員的綜合素質。③重視復合型人才的培養，同一層面的工程技術人員實行輪崗制度;一般施工方案的編制，可以由主管工長負責進行編制，技術部進行編制指導，技術負責人進行審核，提高工程管理人員的編寫能力，同時也使施工方案與現場能夠更好的結合起來。④提高全體工程技術人員的參與意識，將施工組織設計的編制責任進行劃分，提高施工組織設計的編制質量。這項工作需要項目經理的大力支持，督促各責任人員和部門來共同完成，避免由於技術部門在施工組織設計編制的過程中，不結合工程實際情況，而導致施工組織設計缺乏指導性和可操作性。⑤施工組織設計編制完成後，應由項目經理部各部室共同審核、會簽，加深各部門對施工組織設計的理解。採用多循環討論，增強施組(方案)的可操作性。各分項工程施工前，由項目技術部組織工程技術人員對施工方案進行學習，提高技術交底與施工方案的一致性。2.另一方面由於工程的前期准備工作不充分，編制時間倉促，信息技術資料缺乏，重復勞動嚴重，造成施工組織設計（方案）的內容粗糙，細部節點少，缺乏關鍵部位的施工控制措施。 這種局面的改觀需要完善以下幾個方面來解決：① 通過爭創北京市結構長城杯，已使得結構方面的施工組織設計(方案)具有了一定的格式標准，但每年結構長城杯對方案的要求均有所不同，另外裝修方面的施工方案還沒有一個統一的格式和要求，每一分項工程的做法每個公司、每個項目標准都不統一，大部分是靠以前的施工經驗，以及施工隊伍的施工經驗，缺乏施工技術資料的積累和創新。建議集團公司建立技術資料庫，減少技術人員在施工組織設計(方案)編制過程中的重復勞動，希望集團公司集中技術人員編制出施工方案的標准化格式;同時，收集各分部分項工程的施工方法，制訂統一的企業施工標准，在全集團公司內部全面推廣。② 各個專業應培養出技術專家，疑難問題的解決，多組織專家進行研討，並整理出疑難問題的預防和糾正措施。③ 多收集細部節點做法，形成細部節點做法資料庫，使得施工組織設計(方案)的編寫能夠做到「節點齊全，內容清楚」，從而更好的指導施工生產。④ 在施工組織設計(方案)執行完畢後，應及時進行施工方案履行情況總結，提出應進一步改進的地方，使得施工方案的編制質量能夠得到進一步的提高。3.項目領導知識水平不高，缺乏對新技術、新材料的了解，靠經驗沿用傳統的施工工藝，缺乏創新精神，而新技術、新材料的推廣應用得不到大力支持，單從技術管理的角度及力量無法做到新技術、新材料的推廣。 這種局面的改觀需要完善以下幾個方面來解決： ①將專業知識水平高，善於管理，勇於開拓創新的人才提拔到主要領導崗位上來，促進企業科技水平的提高。②多收集新技術、新材料應用的信息，及性能、價格的比較，提供集團內部某項新技術、新材料的應用情況分析，減少新技術、新材料應用的盲目性。③鼓勵新技術、新材料的推廣應用，從試點抓起，做到「嚴密監控，科學分析，認真總結」，分析出新技術、新材料與傳統工藝的區別，將質量有保障、成本能節約的新技術和新材料大范圍推廣。二、技術方案與項目成本「兩張皮」問題？ (1) 了解本單位的物資、設備情況，使得資源能夠得到充分利用。(2) 技術方案編制時，材料的選用(性價比)要充分考慮，物資部門、經營部門要把關。(3) 在項目「施工組織設計」編制的同時，還要編制「項目成本設計」，由項目經理或執行經理牽頭編制，工程部、物質部、經營部、技術部共同把關，控制項目製造成本。三、如何開展施工方案的技術經濟評估和優化？ (1)技術部、工程部在方案編制過程中，充分考慮工程特點，結合以往施工經驗，提出幾種施工方法，編制初步施工方案。(2)初步施工方案編制完成後，組織技術部、物資部、經營部、工程部對施工方案所選用的施工方法、施工材料，進行評估，由工程部、經營部測算出施工實物量，物資部、經營部根據選用材料測算出單方造價。(3)根據測算結果，對幾種施工方法的綜合單方造價，進行性價對比，選用方法合理、價格適中的施工方法。由技術部進行施工方案的定稿、發放，由工程部進行監督執行。(4)施工完畢後，由工程部對最終實物量進行統計，對最終材料使用量及材料損耗量進行統計，物資部對最終物資價格進行統計，經營部對最終製造成本進行匯總、分析，技術部將所有材料收集齊全，將電子文檔報送公司技術部，形成公司信息資料。(5)公司技術部對各項目的同類信息進行匯編，輸入公司信息資料平台。四、如何做好投標與中標後施工組織設計相結合？ (1) 項目中標後，公司技術部將投標施工組織設計以電子文檔的形式下發項目經理部，由項目主任工程師組織對投標施工組織設計進行討論、學習，(2) 根據項目實際情況，根據施工圖紙及現場實際情況對投標施組進行分析，列出項目施工難點、特點，針對施工質量要求，制訂有針對性的施工技術措施，根據比較選用經濟、合理的施工方法。(3) 將整理後的施工方案報送公司技術部審批。並根據施工組織設計編制專項施工方案。
② 如何在自己的工作崗位,把自己的工作做好
了解清楚你的本職工作內容是什麼。
根據工作內容審視自己那些工作技能是不足的，及時充電。
和同事領導相處得當，虛心請教、做事主動、有反饋。
上班時間不操心與工作無關的，在本崗位要持續進步。
③ 怎樣從工勤崗位轉成專業技術崗位
1、關於事業單位工勤崗位如何轉專業技術崗位這個問題是很困難的。因為專業技術屬於幹部編制。即使工勤人員被單位簽訂的了專業技術工作，但是在省編制管理平台中還是工勤。
2、如果在退休時想享受專業技術人員待遇，現在就和單位先簽訂專業技術崗位工作合同。然後經過上一級主管局批准。批准後由人事按照專業技術崗位辦理專業技術相應的職務工資。需要逐級評聘晉升職務。按有關規定工作10年以上，就可以按照專業技術崗位辦理退休。並且執行專業技術工資。這一切需要你要從事專業技術工作，學習專業技術，懂得工作業績也要比較出色。才能逐級評定相應職務。
3、工勤崗位，又稱工勤技能崗位。是指在崗位設置中的從事簡單體力工作或一般技術工種的崗位。
4、人事部規定，事業單位崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別。專業技術崗位指從事專業技術工作，具有相應專業技術水平和能力要求的工作崗位，這一崗位的設置要符合專業技術工作的規律和特點，適應發展社會公益事業與提高專業水平的需要。
④ 如何做好崗位設置工作
摘要：崗位設置工作的開展，涉及到單位職工的切身利益，對單位的發展起到至關重要的作用。本著逐步推進、程序規范、穩步實施的原則，逐步達到各崗位規定的結構比例。不斷規范、健全和完善崗位設置管理工作，建立起政策指導下的自主靈活的激勵機制，充分調動職工的工作積極性和創造性，激發醫院的生機和活力。 關鍵詞：事業單位 崗位設置 在事業單位開展崗位設置工作，建立崗位設置管理制度，是事業單位人事管理制度的重大改革和創新，是由身份管理向崗位管理邁出的重要一步，對建立符合社會主義市場經濟體制要求和事業單位特點的人事管理體制，具有十分重要的意義。此項工作的開展，涉及到單位職工的切身利益，對單位的發展起到至關重要的作用。應本著逐步推進、程序規范、穩步實施的原則，結合醫院實際情況，按照情況摸底、設定結構比例、研究制訂方案並組織實施崗位設置實施方案。 一、崗位設置工作基本內容 1、崗位類別：主要包括三類，即管理崗位、專業技術崗位、工勤技能崗位。 2、崗位等級：管理崗位從局級正職到辦事員8個等級，依次分別對應三到十級管理崗位；專業技術崗位包括一至十三級；工勤技能崗位分技術工和普通工5個等級。 3、結構比例：專業技術高級、中級、初級內部不同等級崗位之間的結構比例包括：二級、三級、四級崗位之間的比例為1：3：6，五級、六級、七級崗位之間的比例為2：4：4，八級、九級、十級崗位之間的比例為3：4：3，十一級、十二級崗位之間的比例為5：5. 4、崗位條件：崗位任職條件由基本條件和具體條件兩部分構成，其中基本條件由全市統一確定，具體條件由主管部門和事業單位根據本單位實際需要確定。 5、崗位聘用：首次開展崗位設置工作原則是先平穩過渡，再深化完善，要保證事業單位現有在冊的正式工作人員，按照現聘職務或崗位進入相應等級的崗位。 二、崗位設置工作基本情況 1、摸清「家底」，為設崗和聘用做准備 ① 掌握單位機構編制情況。單位編制人數、機構規格、領導職數、內設機構數、各級崗位職數。 ② 摸清在編在崗人員情況。單位及內設機構現有人員總數、職務、結構分布情況，管理人員、專業技術人員、工勤技能人員各自的數量、比例和結構，各職務層次的人數和比例，並分類做好統計。 ③ 收集各類資料。機構編制部門審批成立機構的文件、各類專業技術人員任職（聘任）的文件以及年度考核、業績成果等基礎資料。 2、逐步推進、程序規范、制訂崗位設置方案 經過全面系統深入地分析職工隊伍的實際狀況，摸清家底，找准問題，並對醫院未來發展進行前瞻性分析，根據發展總體規劃、人才隊伍建設和學科建設規劃等預測未來幾年所需崗位情況，按照上級主管部門的要求，各等級崗位指標要留有餘量和空間，結合醫院實際情況，完成崗位設置方案。崗位設置按照科學合理、精簡效能的原則，各類崗位圍繞醫院發展規劃的要求，遵循按需、職數控制、結構合理的原則設置相應的崗位。 3、科學合理，穩步實施，完成崗位設置實施方案 ① 崗位聘用條件的制定。按照不同的崗位類別制定聘用條件是設崗聘用的關鍵點。制定條件時主要側重於業績水平、學術貢獻和發展潛力。仔細測算各類人才取得專業技術職務的年限和各類人才的榮譽、獲獎成果等情況，主要考核內容包括完成科研成果級別、科研獲獎、學術兼職、臨床業績等、擔任學科帶頭人、研究生導師、各種學術兼職等條件。除對於高級崗位聘用條件的考慮外，在對中級崗位的聘用條件的制定時，既要考慮到高年資中級專業技術人員對醫院發展所做出的貢獻，也要考慮到近年來迅速成長起來的高學歷人才的發展需求。在制定八級和九級崗位聘用條件時，對於任現職以來，在臨床、科研工作中取得突出業績的博碩士畢業生，特別是有承擔高水平課題或發表高端論文的專業人才，在進行崗位聘用時優先考慮。主要掌握如下原則：一是除嚴格執行文件剛性規定外，要嚴格控制高級職務比例，為今後引進人才和獎勵院內在聘期內作出突出貢獻的專業技術人員留有餘地，為醫院發展和人才隊伍建設預留發展空間；二是在制定聘用條件時，注重聘用條件的可操作性和導向性，為專業技術人員發展起到激勵和引領作用。 ② 崗位聘用的實施。在崗位設置後開展人員聘用工作時，應使現有在編在崗正式工作人員按照現聘職務或崗位進入相應等級的崗位。今後，可以此為起點，規范合同管理，完善考核，能上能下。對現有在編在崗正式工作人員數量和相應結構比例已超核準的崗位總量和結構比例的，通過自然減員、調出、低聘或解聘的辦法，逐步達到規定的崗位總量和結構比例。對尚未達到標準的崗位總量和結構比例的，嚴格控制各類崗位聘用數量，尤其是高級崗位的聘用數量，根據醫院的發展和人員隊伍狀況逐步到位。首次設崗聘用時，不能突破現有職務數額。對管理崗位規范管理，制度入軌，建立高素質職員化隊伍。如管理崗位中除純管理崗位人員外，原執行專業技術人員崗位工資、具有專業技術職務的人員仍按照專業技術崗位人員進行管理；純管理崗位人員在首次崗位設置時保留原待遇不變，首次崗位設置後新進人員需嚴格按照所從事崗位職能分類管理。 4、妥善解決崗位設置過程中的難點問題 ① 崗位設置管理中的難點問題主要是崗位劃分的問題。科學設崗是崗位設置工作的關鍵。此次人事制度改革的主旨，即是變「身份管理」為「崗位管理」，做到因事設崗、因崗擇人、以崗定薪、崗變薪變。因此，准確區分三類崗位就顯得尤為重要。由於衛生部門情況的復雜性及歷史原因，形成的混崗情況比較嚴重，對規范崗位設置帶來一定難度。對於此難點問題，應結合醫院的實際情況，綜合考慮各類崗位的職責任務，按照制度入軌、平穩過渡、逐步到位、規范管理的原則，妥善解決首次崗位設置時的崗位分類問題。擬主要採取以下解決辦法：一是堅持以工作任務和目標的大小為出發點，按需設崗。現有人員的職稱系列、身份等因素不作為主要考慮因素。首次聘任時現有人員按照已聘職務或崗位進入相應等級的崗位。凡職工本人實際職務與從事崗位的要求不一致的，通過轉崗聘任、崗位變動或自然減員進行逐步解決。二是對崗位進行業務分析，合理整合。通過對現有崗位及人員情況的調研和分析，把工作任務和目標分解到各個工作單元，對每個工作單元的工作職能、業務范圍進行細分並梳理，兼顧各類人員結構現狀，按照崗位結構比例標准，科學設置各級各類崗位。將現有工作崗位按照工作性質、任務、工作量大小、責任輕重、難易程度等進行分析歸類，力求崗位劃分准確科學，符合實際需要。 ② 管理崗設崗問題。市人力資源和社會保障局文件規定，管理崗位執行專業技術工資標準的人員，保留原工資待遇不變。從現狀來看，管理崗位中有90%以上的專業技術人員從事管理工作，如果不能參加專業技術崗位的設崗，會造成這支隊伍的不穩定。為了解決好這個問題，將管理崗位分為兩大類，一類是有專業技術背景的崗位允許參加專業技術崗位設置，如：護理部、財務科、審計科、設備科、人事科、科教科、醫務科、醫保科等；另一類為管理崗位，如：黨辦、院辦、保衛科、工會、團委、總務科、物資供應科等。按照相關政策規定，劃為管理崗位類、工勤類而執行專業技術標准工資的人員不能參加專業技術崗位設置，只能保留原工資待遇不變，這樣做很可能會出現不穩定的情況。為了解決好這個問題，通過調研及座談會等形式，我們決定採取老人老辦法，在首次崗位設置工作中，對在非專業技術崗位執行專業技術標准工資的人員給予照顧，允許參加專業技術崗位設置，待三年過渡期後再嚴格按規定執行 總之，本著逐步推進、程序規范、穩步實施的原則，逐步達到各崗位規定的結構比例。不斷規范、健全和完善崗位設置管理工作，建立起政策指導下的自主靈活的激勵機制，充分調動職工的工作積極性和創造性，激發醫院的生機和活力。
⑤ 如何在工作崗位上做好自己的工作
怎麼把工作做好
01
一、端正工作態度。
不管是哪個行業、什麼類型的工作，我們都應該知道，工作不養閑人，要端正自己對待工作的態度，要知道自己是來工作的，而不是來干其他事的，努力做好自己手頭的工作。
02
二、保持學習積極性。
有人認為不在學校了，就沒必要學習了，其實這種觀點是不對的，人生中的每個階段都需要學習，工作中也不例外，工作中的很多業務相關的內容都是需要我們不斷去學習的，只有不斷學習才能避免被淘汰。
03
三、認真對待工作。
對上班族來說，每個人在工作中都有一定的職責，首先我們得清楚自己的工作職責，哪些是我們負責的，哪些是需要我們協助的，只要是經過我們的手做的，都要盡力做好，要對每一項自己做的工作負責。
04
四、學會溝通、交流。
工作中肯定不會是一個人，不管是部門、公司，肯定會有很多需要我們溝通的人，有效的溝通和交流會讓我們的工作高效不少，所以要學會溝通、交流，更要學會有效溝通、交流。
05
五、虛心向別人請教。
三人行必有我師焉，別人一定會有值得你學習的地方，工作中不要單打獨斗，該學習的時候，要學會虛心向別人請教，別人的幫助肯定會比自己閉門造車強很多。
06
六、勇於承擔責任。
人非聖賢孰能無過，工作中做的事多了，難免會出現紕漏，自己做的工作要勇於承擔責任，不要推脫不承認，勇於承擔責任的品質更能打動別人。
07
七、虛心接受批評並積極改正。
在工作中誰都會遇到犯錯誤的時候，也都會遇到被批評的時候，如果確實是我們錯了，一定要虛心接受批評並積極改正，在今後的工作中避免類似的錯誤發生。
⑥ 事業單位專業技術崗位做什麼什麼是事業單位專業技術崗
事業單位專業技術崗位是指從事某一個專業的人員的崗位
⑦ 如何做好本崗位的工作 (我是做信息技術的)
1、學好專業知識，本崗位的技術過關，不是那種濫竽充數的。
2、認真積極的工作態度，不是那種湊合矇事的。
3、能夠領悟領導的意思，不是那種傻頭傻腦的。
4、能夠和團隊融洽，不是那種格格不入的。
5、能看清前景，早做准備，不是那種走一步看一步的。
6、有自己主見並能與他人溝通，不是那種別人說啥就是啥的。
努力做到這六點。
⑧ 如何立足本職崗位，扎實做好本職工作
要養成努力學習，刻苦鑽研的好習慣。在做好本職工作的同時，能夠主動自我加壓，手不釋卷，利用一切工余時間學習，鑽研技術和業務知識，使自身工作能力和業務素質很快得到提高。在公司要多幹活，會幹活！
⑨ 如何做好研發人員的職業發展體系
在職業發展計劃制定過程中，組織、員工的直接主管以及員工本人都負有責任。一個成功的職業發展計劃的形成，有賴於三者的共同努力。
1．組織的責任
組織對於激發和確保職業發展的實施負有重要責任，其重點集中在根據員工和企業雙方的需要來開發和豐富組織的人力資源上。具體來說，組織應根據能實現員工職業目標的職業經歷，引導並建議員工制定其職業計劃並予以實施。在新的職位出現和舊的職位被淘汰時，人力資源管理部門應負責使這些信息立即傳遞到員工。由於人力資源管理人員與員工和他們的管理人員在工作上具有緊密的聯系，所以他們知道是否傳遞了准確的信息，以及不同職業歷程的關系是否被恰當理解。可見，組織的主要責任，是為員工制定並實施職業計劃改善環境和創造有利條件。
2．管理者的責任
這里的管理者主要是指員工的直接主管。雖然員工的直接主管在職業發展方面不一定是一位專家，但是他能夠也應該在幫助下屬推進職業發展計劃過程中發揮重要作用。應該明確的是，員工的直接主管應該起到催化和反饋的作用，以引導下屬著手制定職業發展程序，並幫助其評價結果。
在員工制定職業發展計劃過程中，其直接主管可能起到的作用包括顧問、評價者、教練和指導者等。事實上，從目前的實施狀況看，很多管理者
並沒有把幫助員工制定職業發展計劃作為自己管理職責的一部分。之所以出現這一現象，並不是他們反對這種角色，而是他們沒有認識到這是其工作的一部分。為了
解決這一問題，企業可以通過相應的培訓計劃，來幫助管理者改變觀念，提高必要的技巧。
3．員工的責任
員工的職業計劃必須由自己來做，因為只有員工本人知道自己在職業生涯中真正想得到什麼，而這些願望是因人而異的。因此，制定職業計劃的主要責任在於員工本人。
由上面的分析可以看到，一項成功的職業發展計劃是組織、員工的直接主管以及員工個人三者協同努力的結果。其中：計劃由員工制定，其直接主管給予指導和激勵，而組織提供必要的資源和有利的環境。圖3顯示了某企業的職業發展體系責任分配方案。
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職業發展體系的實施
為了有效實現職業發展體系的目標，使員工建立有效的職業計劃，可以通過四個基本步驟予以實施。
1．自我評價。自我評價是員工對其能力、興趣及職業目標進行認識和評價的過程，它是形成個人職業計劃的開始。
2．組織評價。績效評價是傳統的組織評價方法，也是目前大多數企業進行職業發展所採用的主要信息來源。除此之外，員工的學歷、工作經歷也是信息來源之一。一般來說，組織評價僅僅依賴一種信息來源往往是不夠的。
3．對員工的職業定位在組織內部進行溝通。員工為了確立現實可行的職業目標，必須通過與組織溝通，了解可資利用的工作機會以及可能的選擇。
4．為確立切實可行的職業計劃進行必要的職業咨詢。職業咨詢是貫穿職業發展過程各個環節的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。
根據職業發展體系的實施結果，可以制定員工職業計劃，包括職業目標、實施體系和實施步驟，見圖4。
應該注意的幾點問題：一是長遠職業目標的時限應與個人目前崗位、企業實際等因素相結合，一般員工的長期目標不宜超過10年；二是根據長期目標制定的短期目標應清晰、可行；三是每一短期目標設輸出目標和能力目標。所謂輸出目標，即為達到長遠目標而設定的具體實施目標，是能以特定標准衡量是否完成的目標。能力目標，則是為達到輸出目標所需要的相應能力。
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職業發展體系的相關案例[1]
普天信息技術研究院 (以下簡稱普天研究院CP) 是中國普天投資組建的中央研究院，是從事通信領域新產品研究與開發的高新技術企業。普天研究院主要從事信息通信系統與終端的研發與中試生產、信息網絡軟體系統的開發、大型信息網路工程的集成、新產品的市場培育，並向中國普天提供產業技術支撐。普天研究院於2002年通過ISO9001:2000質量體系認證，獲得雙證書；2006年成為國內首家、全球第15家通過CMMI5級（SE/SW/IPPD）評估的企業，2006年被認定為國家級企業技術中心。普天研究院設立了國家級博士後科研工作站，與國內著名學府聯合培養和輸出博士後人才。
從2002年起，CP開始了關於員工職業發展的思考和探索，並通過對「職位族理論」、「員工職位價值理論」、「員工職業生涯規劃理
論」、「員工激勵理論」的深入研究，結合非生產型研發企業的特點，堅持以提高人才管理效益為中心，以強化人才管理職能為重點，加強人才建設的統籌規劃，把
引進培養與大膽使用結合起來，發揮「核心人才」作用，同時注重人才開發整體效能，把解決當前突出矛盾與注重人才隊伍長遠發展結合起來，不斷優化人才隊伍結構，推進各類人才在各自的職業通道全面協調可持續發展，逐步確定了以職位為中心的人力資源管理與開發體系，搭建了集管理人員、研發人員、專業技術（非研發）人員職業發展通道為一體的全員職業發展通道。
全員職業發展通道分四步進行：
第一步，建立全員職位體系。形成以系列、族、類三個層次組成的完整的全員職位體系，將組織內部的所有職位劃分為3大系列、7大職位族、14大職位類。
第二步，搭建研發人員職業發展通道。形成研發人員職位評聘制度。
第三步，完善管理人員職業發展通道。形成管理人才儲備體系和幹部競聘上崗制度。
第四步，搭建專業技術（非研發）人員職業發展通道。形成專業技術（非研發）人員職位層級晉升審批制度。
建立全員職位體系
職位是企業組織結構的細胞，企業依據一定的戰略而設立部門機構，企業戰略的執行職能按照一定的管理關系逐級分解，最後落實到各個職位，企業的目標與實現目標的能動主體——「人」在職位上實現了最終的結合。CP公司認為，企業戰略實現的重要基礎是職位，人力資源管理與開發將圍繞職位展開。由此，CP公司引進了先進的職位管理體系。
職位管理是以單個職位為管理對象，通過職位分析來明確不同職位在企業中的角色和職責以及相應的任職資格，然後通過職位評估等分析工具來確定職位在企業中的相對價值大小，在企業內部形成職位價值序列。
為了將全員職業發展工作做實，並為構建全員職業發展通道建立科學的理論和實踐基礎，CP公司於2002年就基於職位管理理論以及職位族平台，設計了員工職業發展體系的核心——CP公司全員職位體系。
依照此思路，並根據企業戰略定位及中長期規劃目標，確定了以系列、族、類三個層次組成的完整的CP公司全員職位體系，由此將組織內部的所有職位劃分為3大系列，7大職位族，14大職位類。
在分類管理的基礎上，為體現不同職位對企業相對價值的差異，CP公司運用職位價值評估工具在3大職位系列、7大職位族、14個職位類的基礎上確定出來 76個職位，並從影響（影響、組織、貢獻三維度）、溝通（溝通、構架二維度）、創新（創新、復雜性二維度）、知識（知識、團隊、寬度三維度）等四個要素 10個維度對每個職位進行了價值評估，同時根據每個職位點值的高低，形成了所有職位的內部價值序列圖，這樣就使所有員工清楚地了解到自己所從事的職位在組織內部的位置以及價值所在，為全員的職業發展奠定了理論和實踐基礎。
搭建研發人員職業發展通道
CP公司主要承擔著新技術和新產品的研究開發，提供具有市場前景和產業規模能力的新技術與新產品。占員工總數近80%的研發人員，是CP公司價值創造的主體，因而研發人員的職業發展通道建設就顯得尤為重要。CP公司於2002年底開始進行研發人員職業發展通道的建設，到2003年年中全面實施。
1．研發人員職業發展通道框架
CP公司研發人員職業發展通道是以CP公司全員職位體系研發系列為基礎的。由於各職位族和職位類具有相似性，所以專業系列下設的研發族
中各個類別的晉升通道一致，共設置了六級職位，分別為「專業初級」、「專業中級」、「專業高級」、「專業資深級」、「專家級」、「高級專家級」。
2．研發人員職業發展
評價原則。研發族專業技術職位評聘與晉升主要是以CP公司各專業技術職位《職位說明書》為基準，對擬聘員工先評價後聘任。同時以實際工作業績為導向，半年度或年度綜合考核成績排名在本部門相同專業技術職位前40%的員工，才具備專業技術職位晉升的資格。評價以員工是否具備各專業技術職位的勝任能力為主，聘任以職位編制為基礎，對空缺的專業技術職位選才聘任。
運用適中的節奏規劃研發人員的職業發展。很多企業在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節奏提升，快節奏提升的後果是員工到達職業頂端後，會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節奏的提升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。正確的做法是採取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的職位，合理安排每次晉升的時間段。適中的節奏能不斷激勵員工，提高其職位的認知價值，使其有充分的時間學習和掌握擬晉升職位的技能。
3．研發人員職業發展評價項目
研發人員職業發展評價項目包括六個方面
4．研發人員職業發展評聘方式與流程
研發人員職業發展評聘方式分直接認定、職位評審兩種方式。其中，直接認定方式包括新員工專業技術職位認定、推薦晉升認定兩種方式；職位評審方式包括專業技術職位晉升評審、專業技術職位再評審兩種方式。
新員工專業技術職位認定。新員工專業技術職位認定是指新員工在進入CP公司時，部門或項目負責人結合新員工學歷、工作經驗、既往業績等
因素，參考各《職位說明書》，初定專業技術職位。員工轉正考核時，再由部門或項目負責人結合新員工轉正考核成績提出新員工專業技術職位認定建議，填寫在新
員工轉正表中，經人力資源部及主管院領導批准聘任。
推薦晉升認定。每年年初，上年度部門/項目年度考核結果優秀的部門/項目負責人結合員工上年度工作績效考核結果，本著寧缺毋濫的原則，推薦聘任少數優異員工晉升專業技術職位。人力資源部對推薦員工晉升資格採取考核成績復查、員工訪談等方式進行嚴格審核。審核通過後，人力資源部將推薦人資料向全院公示，其後將推薦人材料及公示結果報辦公會審批，最終向全院公布聘任結果。研發人員所聘任的新職位所對應的分值與價值都有一定的增加。
專業技術職位晉升評審。CP公司每年將組織一次專業技術職位晉升評審。評審前需組建專業技術職位評聘委員會，由院領導、經理、相關專業資深工程師、專家、高級專家職位員工、職位評聘顧問等組成。晉升評審程序包括個人申報、部門或項目負責人評審、人力資源部審核、公示（為保證評審流程公平、公正、公開）、人力資源測評、面向職位評聘委員會答辯、審核確認、發文公布聘任結果。
專業技術職位再評審。因員工部門/項目變動、從事專業工作方向改變、專業技術職位標准變動、編制調整等原因，部門或項目負責人對員工的
專業技術職位有異議的，可在其後最近的一次專業技術職位晉升評審時期內對該員工提出專業技術職位再評審，從而重新聘任員工專業技術職位。專業技術職位再評
審程序與專業技術職位晉升審批程序基本相同，但不由員工本人申報，應由各部門/項目組直接申報。
5．研發人員職業發展動態管理模式
為了時刻激勵員工持續發展，CP公司在研發族專業技術職位評聘過程中，也引入了動態管理的模式。員工專業技術職位聘任後，在年度內考核成績累計出現兩次「C」（有待改進）且年度考核成績為「C」（有待改進）的，將聘任至低一級專業技術職位。
完善管理人員職業發展通道
CP公司戰略目標能否順利實現，管理團隊的專業化將起到決定性的作用。他們不僅肩負著企業目標實現的重任，而且還肩負指導員工發展、幫助員工進行職業生涯規劃、為企業物色和培養後備人才的重任。為此，CP公司從2003年初，就開始了管理人員職業發展通道的建設工作，以便更好的激勵管理人員提出更多的建設性的管理方法和其他富有特色的創新管理思路，並促進管理團隊的長遠發展。
CP公司管理人員職業發展通道是以CP公司全員職位體系管理系列為基礎，包括資源管理族人員和產品管理族人員的職業發展通道。
1.資源管理族人員的職業發展通道建設
CP公司為資源管理族設置了三級的晉升通道，分別為基層管理者（部門三級經理、部門總經理助理）、中級/專項中級管理層（部門總經理、部門副總經理、院長助理）、院級/專項高級管理層（院長、常務副院長、副院長）。
2.產品管理族人員的職業發展通道建設
CP公司為產品管理族設置了二級晉升通道，分別為專項中級管理層（產品\項目經理、專項總監）、專項高級管理層（產品\項目總經理、產品\項目總監、技術總監）。
3. 晉升管理機制
對於資源管理族人員以及產品管理族人員的晉升，CP公司設置了一套科學易行的程序，包括分層次推薦候選人，人力資源部進行的
360度訪談，候選人素質評價，候選人公開競聘，辦公會討論確定人選，人力資源部發文聘任。為引導管理人員一步一步的朝著企業所為他們設定的職業發展通道
邁進，CP公司結合激勵理論和職業生涯發展理論，在管理人員季度關鍵業績指標以及素質評價指標設置中包括了紀律性、協作性、積極性、責任感、勤奮度、創新性、工作質量以及工作改進等內容。
這種做法也出自CP公司所提出的「職業技能生涯發展」的理論。「職業技能生涯發展」理論是指企業引導員工注重自身的職業技能的積累和提升，而不僅是關注職位提升。當員工的職業技能生涯發展到一定高度，員工的競爭力、員工自身價值以及員工的職位就會同步提升。這一理論的提出，著重引導和激發員工的主動性、進取心和事業心，而決非一廂情願地去「塑造人」。CP公司同時運用內部驅動和外部激勵來共同加速管理層的職業生涯發展。
4.晉升配套措施
CP公司管理人才培養計劃。伴隨著CP公司的快速發展和人員規模的激增，各級管理人員的管理幅度不斷增加。隨著產品、市場、企業發
展，CP公司規模還將進一步擴大，一方面需要選拔更多、更優秀的人才補充到管理團隊，一方面也給現有管理團隊提出了更高的要求，種種情況表明，CP公司需
要打造一個卓越的管理團隊來有效支撐和推動自身的快速發展。
鑒此，CP公司制定了管理人才培養體系，建立源源不斷提供合格管理人才的供給渠道，提升CP公司整體管理能力和水平，形成文化認同和管理有力的領導團隊。CP公司管理人才培養體系包括管理人才培訓體系，e-learning學習平台以及自學方式。
CP公司管理人才儲備計劃。為了保證管理人才的持續供給，CP公司也設定了管理人才儲備計劃，並以「不惟學歷重能力，不惟資歷重業績」
作為CP公司選拔後備管理人才的原則。各部門年度考核排名前20％的優秀人才、並具有管理潛質和管理意願的員工均具備進入CP公司管理人才儲備庫的基本資
格，同時配備管理導師。
進入CP公司後備人才庫中的人員可劃分為3個類別：
(1）擁有 「技術領導力潛力」的員工：此類員工具有精深的技術專長，能夠擔負起產品開發的領導重任，可作為CP公司專項管理類職位的人員，如研發組長、專項總監、技術總監、項目經理等。
(2）擁有「職能性領導力潛力」的員工：此類員工具有部門或某一業務單元領導的能力，可作為CP公司資源管理類職位的人選，如部門三級經理、部門總經理等。
(3）擁有「跨領域領導力潛力」的員工：此類員工不僅具有本專業管理工作的能力，同時具備其他專業管理工作的專長。此類員工可進行跨部門或業務單元培養或作為復合型綜合性人才培養，使其具有多個關鍵業務和職能領域的經驗，逐步站到組織戰略和系統的高度，認識、理解和把握事物，從而正確地決策、准確地執行。
所有進入CP公司管理人才儲備庫的員工將根據管理導師安排參加CP公司的管理系列培訓，並逐步完成相應的培訓計劃。
CP公司建立管理人才儲備計劃，不僅因為組織對後備人才培養的重視和投入，還有一個重要原因，就是後備人選本身對個人的未來發展充滿著期待，而這也將自發地驅動著自我的成長與發展。
搭建專業技術（非研發）人員職業發展通道
為了滿足CP公司專業技術（非研發）人員職業發展的需要，CP公司在全員職位體系專業技術（非研發）系列職位之上構建了專業技術（非研發）人員職業發展通道。
該通道的建立和管理系列人員以及研發系列人員職業發展通道建立的思路有很大的區別。當管理系列人員以及研發系列人員在所對應的職位通道上有所提升時，是通過職位的變動來體現的。而專業技術（非研發）人員所從事的職位有特定的專業領域，其職位內容以及職位價值有
固定性，這就給建立職業發展通道造成了很大的困難。在經過對該系列職位的特點進行詳細的分析以及研究後，在職位價值應用理論的指導上，突破性的提出了職位
「層級」晉升辦法：在同一職位中設置5個層級，分別為一級（助理級）、二級（專員級）、三級（主辦專員級）、四級（主管級）、五級（高級主管級），將各層
級與現代薪酬理論中的P值設計有效結合。
非研發族職位晉升方式與流程
因非研發族各專業職位的專業特性差異，職位晉升方式採用新員工專業崗位級別認定和在職員工專業崗位級別晉升審批兩種方式。一至三層級體現從業時間、經驗與業績和能力正相關，以正常晉升體現發展；四至五層級體現專業精深，以審批方式體現組織認可。
新員工專業崗位級別認定。新員工專業崗位級別認定是指新員工在進入CP公司時，部門負責人結合新員工學歷、工作經驗、既往業績等因素，
參考各專業崗位級別描述和要求，初定專業崗位級別。員工轉正考核時，再由部門負責人結合新員工轉正考核成績提出新員工專業崗位級別認定建議，填寫在新員工
轉正表中，經人力資源部及主管院領導批准聘任。
在職員工專業崗位級別晉升審批。在職員工專業崗位級別晉升審批一般安排在每年年初。晉升二、三級專業崗位級別且滿足累計兩次年度考核結
果為「B」（良好）及以上的員工，可以在原專業崗位級別基礎上晉升一級。由部門負責人初審，人力資源部復審，主管院領導審批，人力資源部發文公布即可。晉
升四、五級專業崗位級別員工，須依據該級別准入條件和評審條件，由員工或者部門經理提出申請，並提出相關評審證明材料，後經部門負責人初審，人力資源部復
審，全院公示，辦公會審批，人力資源部發文聘任等流程方可晉升。晉升到第三級別的員工將具備三級經理的競聘資格，晉升到第四或五級的員工將具備二級經理的
競聘資格。同時晉升為第三級別以上的員工都將具有參加CP公司組織的管理培訓以及經理擴大會議的資格。
同時，也引入了動態管理的模式。員工專業職位聘任後，在年度內考核成績累計出現兩次「C」（有待改進）且年度考核成績為「C」（有待改進）的，將聘任至低一級專業技術職位。
通過建立和實施以職位為中心的全員職業發展通道，CP公司克服了所遇到的難題及困惑，並成為創造價值的部門。組建了一支結構合理的人才隊伍，對業務的推進和可持續發展提供了人才資源保障；員工的職位晉升更加系統化和規范化，提升了員工對外競爭力；能夠更科學的評價員工的勝任力，更好的做到公平競爭、人盡其才；統計數據表明，在員工適崗率、滿意度、培訓達成率、核心人才流動率等多個方面均有顯著的成效。
職業發展通道的建立和實施極大的調動了全體員工的工作熱情，整個團隊績效表現突出：2005年在移動存儲器領域形成了普天專利群效應；繼TD-SCDMA無線接入系統通話成功後，2006年獲得信產部電信入網許可證書，同時開通了北京規模試驗網，成為世界上能夠提供TD無線接入系統整體解決方案的四大設備提供商之一。
在以職位為中心的全員職業發展通道的建設中，我們認為縱向發展和橫向發展空間上必然會出現交叉點，這將是CP公司適應未來變化的新職位，例如一個新的復合型職位，需要具備兩個甚至三個職位族類某某層級的素質與經驗，這樣就形成了一個網狀、多維的員工職業發展空間。