帶技術團隊怎麼進

『壹』 自己帶技術團隊，和別的公司合作，主意什麼

1.從業務合作開始，逐步過渡到股權合作
選擇什麼樣的合作方式是擺在雙方面前首要的問題。合作方式主要包括簡單的業務合作和雙方股權合作兩種方式。業務合作往往是雙方建立互信的出發點，也是一種前期合作的嘗試，對於雙方最終能否達成股權合作至為關鍵。因此，建議雙方從業務合作的基本商業邏輯開始建立互信，經過一段時間的磨合，最終決定是否進行股權合作。

2.絕對的一言堂對雙方都不利
雙方要一起成立公司，首先面臨的問題就是誰來控制這家公司的問題，也就是這家合資公司誰說了算。一般研發團隊和大公司合作，往往是大公司占據優勢地位，將控股整個公司作為合作的前提。研發團隊因為缺少資金實力或者行業資源，往往也都認可大公司的控股意願。但大公司的控股地位切忌變成一言堂，如果大公司控制慾望太強，什麼事情都說了算並不是一個好事。一言堂的公司對雙方都是災難。最好的控制，就是大股東對公司重大的非業務決策具有控制力，而在重大的業務決策方面雙方均具有話語權，集體協商決策。反映在股權分配方面，最好是3-7或者4-6的股權初始分配，同時賦予技術團隊在某些重大事項上的一票否決權。這樣，既能讓大股東避免控制風險，又能最大程度激發研發團隊的工作熱情和主動性。

3.核心的技術專利逐步轉讓至公司所有
雙方合作前期，專利技術無論對公司來說，還是對合作雙方來說，都是至為重要的。因此，把相關業務的核心轉移至公司，由公司所有，股東利益共享，是合作的利益要點。

4.規則重於感情
雙方合作關系始於感情，但能否維持好業務合作關系，僅僅依靠感情是遠遠不夠的，而且很容易造成矛盾糾紛。因此，雙方初始合作就開始講商業規則，通過章程、股東合作協議、公司管理規章制度等將雙方合作的誠意和良好的發展合作前景予以規則化，都是為未來減少合作糾紛，謀長遠發展的重要前提，建議雙方合作開始就聘請專業律師將雙方的利益訴求和合作理念規則化，這是市場經濟主體理性選擇。

『貳』 請問如何帶好一個技術團隊

飛黃騰達」這個節目是在全美的21萬報名者中選取了16名候選人,他們被分成兩組,在精心設計的各項商業運作活動中相互對抗,包括賣檸檬水、推銷房地產、組織商業募捐活動、拍賣藝術品、設計廣告、經營餐館等等.既然是分成兩隊對抗,每次總有一隊會失敗,那麼"飛黃騰達"的主持人特朗普將決定在失敗的隊伍中誰會被淘汰.經過多輪的比賽,最終勝出的一人將成為特朗普公司拿高薪的管理人員.

在節目中,有幾個比較突出的特點:

1)所有的比賽都是分隊進行,因此團隊間的配合和團隊的智慧變得很重要;

2)所有的候選人都是非常認真地參與節目中的各項比賽,因為他們知道如果不好好表現地話他就會損失一個千載難逢的飛黃騰達的機會.因此,在節目中每個人都是竭盡全力地表現自己,使盡了各種手段,讓大家看到了團隊工作中每個個體非常真實的一面;

3)節目中的每輪比賽每個隊都會選取一位候選人作為本輪比賽的團隊領導,團隊領導對本隊的活動進行統籌但並不擁有絕對的權力基於這樣的一些特點,我個人在看了節目以後所得到的一些感悟是:

1)在團隊的工作中,團隊領導者的首要工作是一定要制定好團隊的游戲規則,包括在團隊出現分歧時應該怎麼樣做出最後的決定,團隊成員應該遵守的最基本行為規范是什麼等等.這些事先確定的游戲規則將為未來的工作節約不少的時間–尤其是當你在領導一個不擁有絕對「領導權力」的團隊時.有了明確的游戲規則並不能夠確保在實際工作開展的過程中沒有人違反,但是到那個時候你就可以很容易團結那些「遵紀守法」的成員去共同聲討違反規則的人,這會讓團隊行動容易協調.換句話說,就是先建立小團隊的道德規范,然後用」輿論」的力量去糾正錯誤的行為.

2)團隊領導應該花更多時間思考方向而不是陷入太多的執行細節.在節目中,我發現不少輸掉比賽的隊伍是輸在了一開始,因為他們草率做的決策就是錯誤的方向,即使在後面執行得再完美也註定不會勝利.糾其原因,就是整個團隊都陷入到執行的陷阱中去了.在節目,我發現在一個團隊工作時,幾乎所有的團隊成員好像都更傾向於執行和行動,而不願意花更多的時間進行討論隊伍的策略與方向–這樣做背後的原因可能是因為好像只有忙的人才會被認為是一個「稱職」的成員.其實在現實中也是如此.在這種情況下,一個好的團隊領導一定要是一個願意領導團隊進行思考的人,而不是急於帶領團隊採取行動的人,否則就應了那句老話–事倍功半.

3)團隊領導要學會做決定.在一個高智商的團隊中,每個人都有很多的經驗,每個人都有不同的想法,而且每個人都會覺得自己的想法是最好的想法.這點在節目中表現地非常突出,在現實的工作中也是如此.很多時候我們都會在工作中強調團隊的民主,其實通過這個節目中不同團隊的表現,我認為一個真正民主的團隊是讓所有的團隊成員都有機會表達自己想法的團隊,但並不意味著這是通過舉手錶決作決策的團隊或需要照顧到所有人觀點的團隊.做什麼樣的決定一定是團隊領導的職責,而所有其他成員的意見都是有價值的輸入–-但並不意味著都是正確的輸入.一個稱職的領導一定要有自己獨立和果斷的判斷,同時能夠做到不偏激和不封閉.從另外一個方面來說,如果一個決定是所有人都從內心深處支持的決定,那麼有90%的可能性這是一個平庸的決定.

4)團隊領導要將整個團隊融合在一起,但並不意味著要保留每一個人.在節目中我看到有個別的候選人由於個性和個人習慣的原因表現地非常出格

『叄』 怎麼加入團隊

方法如下：

1、首先打開網路知道,點擊右上角的個人中心。

7、等待審核。

『肆』 如果一企業委派你做一技術項目的項目經理,你該如何帶領你的團隊

1、熟悉掌握技術項目的目標，統籌技術目標的工作任務。
2、熟悉團隊，合理分配每個成員的工作任務和工作進度。
3、適時掌握工作進展，對重點、難點給與技術上的協助，對需要多人配合的工作要做好協調和安排。
4、保證工作任務的進度，隨時調整工作節奏和任務調整。
5、關注團隊工作的積極性和調動每個人的創造力、熱情。

『伍』 如何有效地管理好技術團隊

有效的管理好技術團隊，首先要給他們規定一些責權利方面的規章制度，讓他們去遵守，這樣管理起來也相對輕松一些。

『陸』 如何帶好一個it團隊

好主管 要強悍 不兇悍
領袖不是天生的，他是由許多特質共同組合而造就，這其中包括熱忱，為一個明確的目標而努力的決心，即強而有力的溝通技巧。

以下是成功領導人教戰守則：
1、 充分授權：
分派工作的結果往往不太成功的原因，通常是由於操之過急，經驗傳遞的工作本來就需要按部就班、循序漸進。主管經過數年（甚至更久、更長的時間）的工作累積，才發展出來一套工作法則，是不可能在短短時間內，就讓接手的人能夠駕輕就熟地加以運用。

2、重視人才培育：
人才的培育計劃就像所有的商業活動一樣，都是為了達成某一些確切的目標而設計，一個訓練計劃如果毫無目標，到頭來也將一無所有。

3、創造滿足：
在工作崗位上不快樂的人，往往不會有好的工作表現，心情（情緒）起伏不定。因此，除非主管能滿足部屬的主要需求，意即對工作的滿足感，否則事業將會失去動力，並損失金錢。讓部屬能快樂地工作，可以了解什麼是他們的工作動機，金錢、認同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環境、有升遷的機會、有學習成長的空間等，都可能是激勵他們工作的原動力。

4、靈活應變：
瞬息萬變的商業活動里，規劃是整個行政管理上一項非常重要的功能，但公司的經營策略，不能拿來像金科玉律一樣死板的奉行。所以各階層的管理者，不論職位高低，在公司採取各種應變措施，以面對外部環境的各種壓力時，都必須要讓自己具備更大的彈性應對能力。

5、鼓勵創新：
鼓勵所屬工作成員的創意，利用研討會的方式來做腦力激盪，以產生一些策略性規劃的構想，大家一起動腦筋，想想看有什麼新點子，也許從一些略帶趣味性的主題開始，將所有的構思都紀錄下來，然後提出下列問題：「你們覺得有哪些新市場，公司可以開始嘗試考慮開發？該如何改善對客戶的服務？」要求員工有任何構想便要提出來，同時，絕對不允許任何人隨意批評其他人所提出的任何建議。在處理這些構想時，寧可將它重新修改加以利用，也不要輕言予以否決；這樣做可以增加成員們的信心，並且使他們勇於思考、創新構想。每一位工作人員都是具有創意的人，問題只在於主管如何將它們激發出來。

6、「會不會」不同於「行不行」：
技能和知識可以經由教育與訓練而學會，但工作態度（專業、敬業）卻沒有辦法教，只能用設立榜樣的方式讓成員互相模仿，一但立下好榜樣，工作成員自然生氣勃勃，忠實、樂於付出，而且會自動自發。

7、勇於解決紛爭：
人事方面的問題必須立刻加以研判、盡快解決，假如忽略它，那麼小問題會變成大問題，大問題則會在最後演變成一個全面性的危機。請記住，問題是永遠不會自動消失的，如果有必要，找顧問（沒有利害關系的人）來幫忙「溝通、整合」。

8、重視效率：
當有壓力產生時，要設法幫助每一個成員減輕壓力，不過要先弄清楚，壓力是來自成員的負責任，還是缺乏效率所引起的，或是成員努力不夠的關系呢？

9、說清楚、搞明白：
處理工作成員惡劣行為的表現時，態度要堅定，但不要咄咄逼人。當對某一位工作成員進行輔導或是懲戒時，要明確的表示這一切與一個人的個性喜好沒有關系，更不要用諷刺的語氣來批評他們，也不要做任何人身攻擊，但是要求對方也非得改進它們的工作表現不可。利用一些問題來幫助他們了解毛病出在哪兒，並達成共識。

10、勇於溝通：
溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通，對部屬說的事，不要比對公司股東說的還要少，這兩者對公司都投下了相同的賭注。做一位管理的人，就一定要記得自己不僅是一個管理者，也是一位溝通者。此外，在任何溝通方法上，沒有比面對面溝通效果要來的好。

11、練習在會議中說話：
許多企業主、領導者、管理人在需要站出來面對一群人說話時，會一下子變得張口結舌，講不出話來，其實對群體講話的技巧就像其他管理技巧一樣，只要依照一套簡單規則去做，便不會有問題，沒有人天生即是傑出的演說家，即使是專家有時也會緊張。更要記得在說話前一定要做深呼吸的動作。

千萬不要把「作風強硬」與「作風兇悍」混為一談。如果為了個人的利益和需要，而犧牲了周遭人的權益，那就是一個「作風兇悍」的管理人。反之，一個「作風強硬」的管理人會嚴格要求部屬達到工作目標，而不會侵犯工作成員的權利和需求。