如何管理技術工

① 如何做好技術管理工作

管理團隊（不管大小）都需要相關知識和能力。建議讀讀管理書籍。
基層管理
以愚數十年的管理經驗，要做一個讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素，：1、能力強，有威信。2、品德好，樂助人。3、能吃苦，做榜樣。4、有鐵桿（骨幹），能呼應。5、善溝通，互信任。
當然還有常規的基層管理要領：1)、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由於過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。
2)、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。
3)、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊塗官。
4)、准確發布命令。作為一線的指揮者，發布命令的准確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的准確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。
5)、及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。
6)、需要榮譽。作為基層管理者還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模範越多，你的工作就能做得越好。

② 如何管理強勢的關鍵性技術人員

案例：

在項目中有一些關鍵性的技術工作，且這些工作在行業內部非常保守、國內技術力量薄弱——也就說技術工作人員難找。在我們團隊里有一個這樣的關鍵性技術人員，項目必須經過他這一環。在他這一環時，時間計劃完全被他控制——他說要多少時間就多少時間，而且這個時間非常隨意，不給我任何商量的餘地，更不要說去控制。同時，這個工作環節很難找到人代替或外包，這個人對公司好像也沒多少留戀可言，純粹看錢辦事。

目前來說，該如何處理呢？和他溝通、高層出面還是其他方法呢？

精彩解答：

001

我也面臨這樣的問題,今天拋磚下，說說我的做法：

1.保持良好的個人關系【有私交】；

2.以工作目標為導向，擬定DeadTime；

3.研究他的工作，自己多學習。讓他意識到PM是懂他的技術的。威脅他的可替代性；

4.盡量安排少量的工作給他，讓其他成員有提升的機會；

5.千萬不要用高層來壓，或者引起矛盾，那樣PM會很慘。

002

1）一方面在人力市場當中默默地找其替代者，要做到不動聲色，以免打草驚蛇

2）當然在適當的時候給他一個下馬威是必要的，彰顯自己的魅力所在

3）制定績效獎勵，把他的這個任務公開出來，有能者居之。

003

1、平時跟他搞好關系，拿出程序員鼓勵師的姿態去待他，理解他，包容他，幫助他；

2、分解他手上的任務，把可以不讓他做的事情，分解給別的同事；

3、關系友好之後，偶爾好一些內部培訓活動，試試能不能把他的一些技術通過培訓的方式傳遞出來；

4、在別的人員能力加強培訓的同時，逐步進行第2步，分解他的「壓力」。

004

既然很關鍵，又無法替代，那就只能受著，但是為了更好受一些，可以嘗試：

1、多私下溝通，建立一些私交，希望他可以給你一些面子；

2、多想下公司文化是否有問題，為什麼他的凝聚力那麼差，為什麼他不能死心塌地跟著公司、跟著項目干，提升他對公司的忠誠度，以後做決定的時候能夠多從公司的角度去考慮下；

3、給他增加一些管理責任，讓他明白、意識到項目沒做好，他是有責任的；

4、多去了解他負責的技術模塊，同行業中類似業務功能大概用多長時間，最起碼保證他給的時間不能太離譜。

005

1,和為貴，積極溝通，私人層面工作層面兩手都要抓，兩手都要穩（必要的時候，可以錢+鼓勵師）；

2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他關系親近的幫他分擔，低調進入他所熟悉的領域；

3,半年之後以觀成效，再積極對策。

006

1.加強企業文化，好的公司要有好的企業文化，才能留住人才；

2.多與技術骨幹人員溝通，增加團隊拓展活動，培養團隊凝聚力，讓團隊成員有歸屬感，嘗試改變性格怪癖的隊友；

3.公司項目管理規章制度完善，無規矩不成方圓，從項目領導任務分配到完成，都要有計劃，並讓其技術負責人合理規劃時間安排；

4.在核心技術方面加大人才培養力度，從而可以彌補空缺，特別時期情況下不會因為個別人事變動帶來毀滅性的傷害；

5.公司領導要權力下放到項目經理/部門經理，這樣對管理一些技術骨幹或老員工有幫助。

007

這個我先從技術角度來說一下：

第一：技術員多數為完美主義者，關鍵性技術不同通用技術，既然技術想要完美地呈現、完成客戶需求，就需要更多的時間來規劃、思考、推敲、重建、完善這個技術方案。所以站在純技術角度來看，這要求不過分。

解決方案：

給技術宣貫一個思想，誰都想事情完美，但站在項目的角度來看，除了質量，還要控制進度，所以合適客戶需求，不多做，也不少做的原則進行技術攻堅。

第二：看這技術對公司文化的認可，當他和公司的文化格格不入，多少必有抵觸情緒，所以會有漫無目的地要求時間。當然，如果他對PM或這個團隊有情緒，也有可能會觸發此事件。

解決：

這時候要展現出PM的個人魅力，不要讓他感覺你以上壓下，給予足夠的尊重，並動員公司與技術關系好的同事一起做好技術的思想工作。

第三，是不是錢給少了。因為他覺得他是關鍵技術，所以當他的工資得不到有效的體現時，有可能會變成一個老油條，有千萬種方法讓你信服，的確是需要這么久的時間。

解決：

要不畫餅（對老油條估計效果不大），要不和他商量一個合理的工資，報給領導，由領導決策。

最後，PM或公司應該多點培養關鍵性人才，不要總想著能一招就來。當人才儲備不夠時，隨時會讓你進度嚴重失控。

008

從乙方的角度看問題：

我為什麼會有這種態度？

1）對PM態度不滿，

2）對工資不滿，

3）工作沒有創造性，感到疲憊

4）工作確實需要這么多時間，但其他人不了解。

從PM角度看問題：

1）自身是否有不對的地方，對於專業技術人才沒有更多了解

2）薪酬和職位是否匹配

3）工作氛圍是否樂觀，了解下技術人員的職業規劃

4）對項目時間評估，可以參照歷史項目記錄，對比當前項目是否有較大變化。

PMP中沒有講到過「中式」管理，但大多數情況，中式管理很符合人性，且很有用。

009

我覺得可以引進工程評估評審技術進行任務歷時估算，有了一定依據的時間估算也會讓別人更加信服，其公式是：

PERT歷時=（O+4M+P）/6;

O:任務完成最短時間；P：任務完成最長時間；M：任務完成最有可能時間。

如果擔心這么計算有風險，可以通過標准差和方差做風險分析。

看看他沒有留戀的原因，也許是因為一些激勵沒有給到呢？可以請高層處理，然後讓領導給他提一下讓他做這個方面的公司培訓師，加一些薪酬。然後這樣一是給他積極性，二是幫助公司培養人才。另外，項目這邊也要做好准備，把時間和應急儲備都留出來，保證項目的安全穩定。

010

建議先是項目經理出面與這個技術人員溝通，先安撫、激勵後制約。從項目角度充分的信任他的能力給項目帶來的價值，肯定他在公司及項目的影響力，說明可以給予他一定的自由空間與發揮地，及項目的成果給他也會帶來的收益。同時也要了解他對於項目的關鍵技術一些看法與分析，要求他制定出項目時間點，如果超出項目的交付范圍，雙方共同討論進一步的壓縮時間，討論可行的實施策略。分歧較大時再請求高層出面協調，從項目角度是需要保持雙方良好的合作關系，良好的人才不能輕易放棄，用好管好人才也是一個管理者的重要職責。

011

如果我碰到這種事，一般會這樣處理：

1.尊重有能力的人，非他不可就是他的價值。

2.項目非他不可，他對這個項目的看法和要求就是項目經理的要求。

3.請他做指導，明確其他人做的事宜和項目時間和他沖突的可能性。

4.將溝通好的事請他確認。並且告知其他事宜會跟他及時配合。（其他人一定范圍可以遷就他）。

5，將確定好的環節和時間節點公告項目內人員和上級。

6.尊重是對對方專業的認可，不是屈膝。也請對方明白這一點。

7.受制於人或物是項目的常態，心態平和看到事和人。換一個位置，一切都是清晰的。

③ 如何管理技術人員

企業存在的這個問題，歸根結底是企業對人才管理問題，技術人員是企業的核心，是能為企業直接創造效益的中堅力量，所以企業要發展就必須建立合理的人力資源管理制度留住這些人才，激勵人才，使他們最大限度地發揮才能，為公司所用。 「人才是企業的第一資本」，市場經濟的競爭最終體現在人才的角逐上。誰擁有一支高素質的人才隊伍，誰就有了成功的基礎。顯然問題中的企業在人力資源管理和存在很大的問題：對技術人才欠缺激勵，對技術人員也沒有明確的管理規章等。因此，當務之急，加強人才管理是問題中的企業管理革新的重點。
對企業的核心技術人才的管理應該：
1、人事制度公開化，程序化首先要有良好的人事制度，諸如注重年輕人的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。然後，人事制度一定要公開化、程序化。公開化，使得所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的後果，從而有了前進的方向，激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主，科學，防止出現任人唯親，任人唯利的現象。如果人事管理制度不明確，決策程序任意化，就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的後果。
2、創造人才的合理流動，在報酬，職務上形成階梯狀分布，給技術類員工創造更多的晉升機會。人才流動除了能夠給企業增加活力，還可以形成職位空缺，給員工以更多的晉升機會，激發他們的工作積極性。另外，在薪金等級、職位上有一定的層次感，形成合理的階梯分布。
3.遵循行為科學理論和人才發展規律，合理使用激勵因素，人的激勵因素來自很多方面，有的看重短期的激勵因素，有的注重長遠的發展機會；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事業上的滿足感；其中，薪金的激勵是最為普遍的一種形式。薪金與企業的現實的效益結合起來的情況比較多，但是隨著市場競爭的激烈，企業長遠發展的後勁顯得尤為重要，為避免企業或者部門的短期行為，把薪金和企業長遠發展的後勁結合起來，顯得非常必要。
4. 動態的實施人才戰略的管理，人才戰略是服從於企業戰略的，並受到客觀條件的影響，隨著企業的發展，愜意所需的人才類型、結構、專業、素質等均會有變化，而且戰略也會處於不斷的調整過程之中，企業應該善於在客觀條件的變化中掌握變化的脈搏，實現自身的變革。
總值，對技術人才管理的重點在於創造人才發展的優良環境，不但使人才的素質、能力提高，更要有利於其才能的發揮。

④ 如何做好技術工種的管理

硬的不行，鞭策加鼓勵，做得好的要不吝表揚，在不對的證據面前，該批評的時候絕不嘴軟，不要忘了豎立管理者的威嚴。

⑤ 如何做好專業技術人員管理

職稱管理的全過程大體上可分為以下幾個工作環節,即專業技術崗位管理、專業技術任職資格條件管理、專業技術資格評審管理、專業技術資格考試管理、專業技術職務聘任管理、專業技術人員考核管理。。一、專業技術崗位設置要科學合理專業技術崗位設置是職稱管理工作的前提和基礎,對於優化隊伍結構,促進人才資源的優化配置和有效利用,調動專業技術人員的積極性,具有十分重要的意義。專業技術崗位設置必須在上級單位編制部門核準的機構、人員編制范圍內進行,崗位設置要堅持精幹、高效的原則,每個崗位的工作任務要明確、具體,崗位工作量要飽滿,崗位設置要有利於科技進步、生產發展有利於專業技術幹部成長,對於崗位要求的學歷、專業、職稱等因素,在崗位設置時要盡量保持它們之間的層次性和結構合理性。在崗位設置過程中要組織專門人員對崗位進行調查分析、科學論證,先明確職責,再確定崗位職級。要明確劃清「兩個界限」,即劃清專業技術崗位與技術工人崗位的界限,專業技術工作與行政工作的界限;不設「三種崗位」,即以行政工作為主的崗位不設,拿不準的邊緣崗位不設,可設可不設的崗位不設。

⑥ 我該如何管理好技術型員工

做管理要學會左右互搏，中庸之術。
既要讓員工感到你的溫情和公司家的感覺，還要讓員工有所畏懼。
現在你的問題確實是技術工難招，如果真這樣，可以考慮加工資，或者設置績效考核，也可以分乾股給技術，如果這個技術還是這樣，重新換，只要你的條件好，重賞之下必有勇夫。你現在在發展階段，技術是必須的，如果沒有知根知底，死心塌地的技術，後期發展會更難。
個人看法，祝朋友好運。

⑦ 如何管理技術型團隊

團隊管理的事情很多，尤其當團隊規模更大時，如產品研發、市場支持、業績考核、日常溝通、學習培訓、工作氛圍等，以及更多的日常瑣事，如果沒有一個好的管理思路，團隊管理者往往被弄得手忙腳亂，不知所措，成天累得要死，還得不到團隊的理解和認可，或者團隊也被折騰的很疲倦。如果整理一下，我覺得可以把技術團隊的工作歸納為三個「力」，即團隊的凝聚力、戰鬥力和成長力，重點做好這三件事，會使團隊管理工作事半功倍，得心應手。
隨著現代項目日益復雜和行業跨度越來越大，技術團隊的活動往往需要靠團隊作戰的方式，單槍匹馬的時代已逐漸遠去。擁有一個好的團隊，是工作成功的一個重要的保障，因此團隊管理和建設是團隊管理者的一個重要工作。

所謂凝聚力，可以理解為團隊成員的向心力、對團隊目標的認可和共識程度等。在任何時候，管理者都應該能確保團隊成員對團隊的戰略目標達成共識，使大家都用共同的目標；確保團隊的認識是一致的，都能自覺主動心甘情願的為目標去努力。「一切行動聽指揮」。要保證團隊有凝聚力，需要管理者能做好戰略溝通和目標溝通。
所謂戰鬥力，可以理解為團隊的執行力了。三分戰略七分執行，說明執行往往來的更重要。在技術團隊中，不缺少聰明的人才，不缺少高明的點子，也不缺少高手，但整個團隊的執行力如何，是影響整個事情的進展。團隊如果能踏踏實實的把東西做出來，按時交付出來，遠比其他都要重要，現在的「敏捷開發」提倡的也就是這種思想。另外一種團隊的戰鬥力，就是團隊具有突擊能力，比如當遇到緊急項目時，只要一聲令下，大家就能各就各位，能都夠加班加點，不怕辛苦，在預期時間把項目搞定。
所謂成長力，可以理解為團隊的學習和自我學習能力。團隊要發展，要有長足的發展，那麼團隊必須要有學習和成長，不斷吸取新知識，不斷創新，不斷改進工作中不好的地方，不斷提高工作效率，將技術最高效轉化為生產力。團隊的不斷成長，才能使團隊有能力迎接新的任務，有不斷的創造力。一個不善於學習的團隊，一個不成長的團隊，終究會因時代的進步淘汰掉，終會因項目的時間積累而把團隊拖跨。
凝聚力是思想，戰鬥力是行動，成長力是後盾力量，三者很好的結合，就能是團隊管理工作變得有序有效，團隊也將成為優秀團隊。那麼，如何提高凝聚力、戰鬥力和成長力，每個管理者、每個團隊的情況都不通，可以採用的辦法也不同。不管採用什麼方法，管理者時刻需要對這三個「力」的情況不斷檢查，不斷改善。

⑧ 如何管理研發與技術人員

高科技企業如何實現可持續發展，技術的創新起著決定性的作用，而技術創新的關鍵在於企業是否擁有創新型的組織，在於如何培植基於研發型組織DNA發展的員工職業發展系統和機制。隨著知識經濟和科技時代的不斷發展，高科技企業研發組織的不斷擴展壯大，對於研發人才的爭奪愈演愈烈。如何吸引、留住、培養、發展研發人員，提高企業研發技術自主創新能力，建立創新型的研發組織，成為很多高科技企業人力資源管理的難點。這需要建立一種制度以最大限度地整合組織內部的資源，提升研發人員的主觀能動性，充分發揮其價值。需求與實踐的差距研發類員工的職業發展需求美國知識管理專家瑪漢？坦姆仆以大量的實證研究結果表明：知識型員工注重的前四個因素依次為個體成長（34%），工作自主（31%），業務成就（28%）和金錢財富（7%），與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作。這顯然對於如何激勵研發型員工提出了更高的要求，只用金錢激勵是遠遠不夠的，必須更要在其職業發展規劃上多下功夫。研發類員工職業發展在企業實踐中存在的問題自上世紀90年代中期開始，我國部分高科技企業，便開始導入和嘗試研發員工的職業發展通道設計和實踐，但總體來看對於研發人員的激勵機制建設還不夠完善。筆者通過對高科技企業研發人員職業發展建設狀況的調研了解到，許多企業在實踐中存在一些問題，使得研發人員職業發展很難真正在企業中發揮作用，這些問題具體表現為以下兩點：重管理輕技術，職業發展雙通道流於形式由於研發人員管理和專業雙通道的職業發展在中國企業的起步較晚，有的企業出現重管理、輕技術的現象，管理線的人員在薪酬、福利、地位上通常比技術線的高，這樣雙通道的實施便流於形式，對研發技術人員也起不到真正的激勵作用。研發人員職業發展的有效實施，需要在組織內部建立相配套的組織保障，需要得到公司管理層的支持，只有在企業內部營造追求專業技術的精深的風尚，打破「官本位」的思想，充分認可和尊重職業發展的「專業」通道，才能真正激發研發人員的創造性與積極性。職業發展體系的可操作性不強職業發展體系的實踐，是一項系統工作，也是各項人力資源工作的基礎，一定要考慮在評估過程中的可操作性，這是許多企業在實踐中所遇到的難點，只是建立了職業發展的模型，沒有相配套的任職標准、評價機制、寬頻薪酬體系等，不能真正評估和體現研發人員的能力差異，使得職業發展體系無法操作，只是空中樓閣，也無法對研發技術人員真正起到激勵作用。職業發展的路徑設計與推進筆者通過自身在高科技企業進行研發人員職業發展的實踐，形成了一套高科技企業研發人員職業發展的方法與工具。設計研發人員職業發展雙通道體系根據研發人員的特點，他們產生滿意的最關鍵因素是需要有一個良好的發展空間。研發人員「職業發展雙通道」是專門為研發人員（專業技術人員）設計的一種「Y」型發展通道，即在員工具備了一定的專業技能與工作經驗的積累後，根據組織發展需要和員工的能力、意願，提供「管理」與「專業」兩條發展通道。在兩條發展通道的平行層級結構中，相同級別的人員具有同等的地位、報酬和獎勵。研發人員職業發展雙通道的設計，一方面要考慮當前研發組織的架構和職位的設置，企業內部研發人員能力的提升速度與外部研發人員能力的發展；另一方面要面向未來考慮研發組織的發展對人員的要求，而不能照搬其他企業的做法，否則會使得這一設計不能與研發組織的發展相結合，形成管理與專業通道相對獨立，兩條線同等職級間不能進行跨職能發展，很難在企業中得到推行。制定基於雙通道的崗位任職標准在研發類員工的職業發展雙通道模型和體系設計框架下，需要通過找出每個職級崗位的標桿人物，分析其行為和成功關鍵因素，建立每個專業、每個職級的崗位勝任標准，使研發人員了解每個職級的具體要求，包括崗位的職責、所需的專業技能、通用素質、績效要求等，通過自我評估，激發自身發展的動力，從而為達到職業發展的目標而不斷努力。崗位任職標準的關鍵是簡單清晰，並且有足夠的可量化標准幫助客觀判斷，在編寫崗位任職標准時可採用「3D+E」的工具，即：Do，崗位的基本職責；Deliver，崗位的績效要求；Display，崗位所需的專業技能、通用素質、管理能力等；Experience，崗位的最低要求或過往相關經驗要求。3D+E「的崗位任職標准很好地將研發組織績效、員工績效表現、專業技能、通用素質等與研發的戰略要求相結合，成為研發組織人力資源管理平台的基礎。建立以能力和績效為主線的評價機制研發人員職業發展雙通道體系的推行，也需要有相配套的評價機製作為實施的保障。以崗位任職標准「3D+E」為基礎，可以建立基於能力和績效為導向的評價機制，在員工職業發展中篩選出本層級內最優秀、最具潛質的任職者，以作為晉升到下一層級發展的候選人。關注績效，有利於培育結果導向的文化，保持研發組織的執行力和競爭力，增強標準的可操作性；而關注能力，則有利於鼓勵員工和管理者在關注績效結果的同時，重視能力的培養和提升，符合組織長期發展的需要。另外，評價機制需要明確評審的周期與流程，需要建立評審與認證的組織機構，需要明確組織中各層級人員在員工職業生涯規劃中扮演的角色，只有這樣才能使評價更加易於操作，且公平透明。

⑨ 作為一名工程技術人員，如何管理好自己的技術

1。不斷提高自己的覺悟，以對用戶負責對公司負責對社會負責對個人負責的態度去對待每 項工作。
2。加強學習，積極創新 學習和創新是企業核心競爭力的源泉。工作中，本著尊重科學依據科學的原則，不斷以 新的知識新的理論來充實自己，以新的面貌新的目標新的標准來要求自己，多學好問，積極 創新，把創新當做自己的工作態度。
3。愛崗敬業，積極進取，做到 干一行愛一行，不怕吃苦，任勞任怨。 在實際工作中，要善於思考，善於發現問題解決問題。對存在的問題多剖析，多思考，實事求是的分析解決問題，從而更好的為生產服好務。
4。做好技術保密工作，以高尚的職業道德，高度的工作熱情投入到這份工作當中去，切實做好保密工作。