『壹』 怎樣才能提高企業的管理績效
1、績效管理策略的制定應符合企業實際
應該說，若要保證企業按照既定發展戰略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發展戰略角度出發進行績效管理相關體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進企業管理任務的實現。一旦發生全員績效管理和發展戰略脫節的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效「一把手」原則
績效管理工作具有系統性，貫穿企業管理整個環節，因此要堅持「一把手」原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務及技術支持，而且需要其他領導階層通力配合。若僅僅將全員績效的責任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領導在其中應承擔的責任，那麼績效管理必然發揮不出應有的效能。
3、實現崗位明確分工是全員績效管理的關鍵
全員績效管理工作所要做的是在既定發展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責與具體工作項目如何提升績效管理質量如何提升績效管理質量。在分類、分層績效指標相關體系的基礎上，「人人手中有指標」、「壓力逐級傳遞」的局面便能建立，才能充分發掘每位職工的潛能，調動其主觀能動性，促進目標的實現，以推動企業的發展。若部門、員工乃至企業各個環節的目標相互脫節，缺少從企業發展戰略到員工績效的延伸關系，那麼企業目標的實現便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業內部自上到下分工明確，聯系密切。
4、重視績效考核結果的合理化
應該說，績效考核的結果評價為整個績效管理過程最為重要的環節，若績效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環節。
5、對於績效指標的設計
關鍵性績效指標(又稱KPI)設計過程，要注意聯系企業發展戰略，並同時強調出企業管理、業務重點，主要任務是激勵員工工作績效的提高、帶動企業發展、促進企業既定目標的完成。若所設計的KPI指標不能夠很好地突出企業管理重點及業務重點，一方面會導致管理成本的增加，另一方面可能引發目標和實際管理工作相互脫節，那麼全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業發展的作用。
『貳』 如何提升科研管理，科技研發，人才培養和績效考核管理
第一步： 績效發展計劃的制定個人績效目標，主要是依託組織的戰略目標和年度計劃來制定。每年年初制定工作計劃時，員工不能局限於制定本年度的工作目標和計劃，還要根據直線主管對其上年度的能力不足評估和未來的提升期望，制定可實施、可衡量的個人發展計劃。 其中，員工的個人發展計劃主要是通過個人能力短板分析，與直線主管共同商定學習建議，比如參與公司面授培訓、個人自主網路課程學習、直線制定特設工作任務等，不斷磨礪、提升員工自身的能力與素質。 當然，從制定計劃一開始，員工個人就已成為自我發展、績效改進的主人。
第二步：計劃執行與輔導計劃執行效果檢視與輔導是直線主管日常管理的基礎性工作。在平安，直線主管對下屬的每次反饋都要求「言之有物」，切忌空談，其目的就是要讓下屬在反饋中了解自己的進展，明確提升的空間與方向。同時，直線主管還會不斷調整和完善輔導計劃，做到對員工輔導「有的放矢」，並非泛泛而談。 每年，直線主管都要進行12次正式反饋，包括10個月的月度反饋和2次年中、年底反饋。每一次面談與書面反饋都能幫助員工梳理崗位高績效的標准，看清其自身的現狀與差距。尤為重要的是，反饋面談不僅能讓員工了解差距，更為他們提供了縮短差距的工具與方法。儼然，直線主管已成為員工發展與成長的重要資源。 那麼，員工了解績效差距後，我們如何通過培訓等方式來激發個人的高績效行為呢？
第三步：績效考核評估和反饋在平安人壽，年中、年底的階段性績效考核的評估與反饋環節不僅僅是就員工的KPI和關鍵工作進行評估反饋，也會針對員工的「個人發展計劃」進行評估與反饋。 例如，既要總結過去半年或一年中員工能力提升的方面，也要評估各項學習計劃的執行情況，而直線主管會根據員工發展現狀對下個階段提出進一步的期望，與員工共同商定提升計劃。在整個反饋過程中，我們非常強調直線主管與員工就現狀和下一發展計劃達成的共識程度。 由此可見，評估與反饋環節是人才培養流程中的重要環節，可以讓員工更加明確地了解績效差距、開啟發展動力、明確提升方向。 第四步：績效考核結果運用員工的績效考核結果最終會落實到員工的薪酬、晉升、培訓等各個環節，使員工培養和發展效果得到最大程度的體現。 一方面，高績效員工將獲得更多的加薪、晉升、培訓的機會和資源；另一方面，對於績效目標未達成的員工，我們同樣會進行相應的人力資源管理與運用。例如，為低績效人員制定績效改進方案，通過對低績效人員的全面分析，了解其產生低績效行為的原因，安排相關的培訓和輔導，協助其改善績效，提升績水平。
『叄』 如何有效的提升企業績效管理
實施一款合適易用的CRM系統有助於管理者更好地進行企業管理，做出科學決策，實現業績的快速增長。
一、保護企業客戶資源
企業使用CRM系統後，銷售人員能夠各自將客戶信息錄入到系統中，銷售人員和管理人員都可以輕松地查看到客戶所有的信息。不管是客戶的公司信息，客戶公司的聯系人信息，還是客戶的購買需求或特殊要求等等，都一目瞭然。同時，還可以進行各種搜索和篩選，快速找到自己想要的信息。企業運用CRM，可以信息管理規范化，大大提高工作效率，讓企業的信息管理變得更加容易，推進了企業的信息化發展。
二、全面記錄與客戶互動過程
企業使用CRM系統後，銷售人員每一次與客戶交互的情況，都會記錄在系統里，與客戶保持互動溝通，精準了解每一位客戶的需求，讓銷售人員能夠隨時隨地掌握整個銷售過程，從而可以對其進行精準獨到的服務，為增長業績打下良好的基礎。
三、規范企業銷售流程
企業使用CRM系統後，銷售管理者可以能夠通過銷售人員每天的日程安排查看其工作計劃以及每項工作完成的結果，進而對其指導。管理者還可以在系統中給銷售人員安排工作任務，並且可以通過簡訊提醒銷售人員去處理，這些任務分配完全可以在管理者的家裡完成，可以在完全不跟被分配任務的銷售人員溝通的情況下就把任務分配下去，這提高了工作效率，節約了大家的時間。通過查看銷售人員的業務進度和業務跟進情況，管理者可以及時發現業務跟進過程中出現的問題並立刻進行指導，幫助銷售人員更快地成交，提升銷售額。
四、輔助企業科學決策
企業使用CRM系統後，可以非常輕松地對各種數據進行統計分析。CRM很全面地記錄企業的關鍵數據，並且通過大數據的分析和統計，得出有規律性的結論，對客戶的規模、行業、交易額、利潤貢獻、服務情況等指標進行綜合評估，讓企業的管理者透視整個銷售進展、銷售過程及銷售結果，進而做出最合適的決策。
『肆』 如何提升企業績效管理效果
1.權責一致
績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率。
2.量化考核
在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能准確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠准確把握績效標准，公正的對被考核者作出評價。
3.兼顧公平
在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實「30/70原則」，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%.通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策後進、兼顧公平的績效考核目的。
4.有效溝通
績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，並以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束後的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。
5.全員參與原則
6.注重實效原則
持續的管理改進是績效管理的根本意義所在。考核結果要與員工學習成長和職業發展相互關聯，通過績效測評，疏通員工職業發展渠道，好的(升、獎、委以重任)，差的(降、罰、再培訓甚至淘汰)，這樣才能使員工更多的關注企業發展、個人績效和學習成長，營造注重實效、和諧發展的文化氛圍。
『伍』 如何提高企業管理績效
績效考核的基本概念
1.績效:就是工作的成果。主要績效指標:利潤額，營業收入，回款率，庫存周轉率，客戶滿意度，交貨及時率，售後服務等。
2.企業管理中組織，流程與績效考核的關系:組織架構是企業的縱向管理，企業的管理崗位的設立，職責與義務;流程是企業的橫向管理，是崗位與崗位之。績效考核是對各職位人員工作結果的考評。一切組織的目的是為組織的績效，績效是一整套的系統，與公司的整體經營管理體系建立關系。
3.績效考核是衡量職責，流程工作成果的參數，是工作的效率和效果的體現，可以用量化數據表現出來。
4.清晰的激勵是最好的激勵。績效與公司整體經營戰略目標協調一致。
5.有了目標才有工作，企業的使命和任務，必須轉化為目標，如果一個重要領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標。
管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核，評價和獎懲。
6.制定游戲規則:目標壓力，激勵規則，方式方法;定崗，定職，定績效考核。目標永遠不能給下屬說的算。
績效管理
1.好的制度可以使魔鬼變天使，壞的制度可以使天使變魔鬼。
2.通過績效考核可以使員工無意識工作變為有意識工作。
3.通過績效考核可以使員工的工作素質提高，要求員工的工作目標向考核指標逐漸接近。
4.進行目標績效管理:把企業的戰略目標分解為可運作的工作目標，使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，建立明確切實可行的目標績效管理考核體系。
5.制定員工素質評分表，考核指標:溝通協調與人際關系;團隊合作，學習創新等。
6.企業的主要業績指標體系:技術創新(與市場戰略的一致性;核心技術);市場領先(市場份額;銷售網路有效性;企業品牌);產品品質(質量，成本，交貨);人員配備(員工素質;員工滿意;人力資源體系);客戶服務(響應，及時性，服務質量);利潤增長(短期資產，長期資產，利潤);信息(集成性，信息提供及時性，客戶滿意度)
關於營銷績效考核衡量指標
1.營業收入;
2.成本降低率;
3.利潤率;
4.重點產品(服務)收入達成率;
5.回款率;
6.資金周轉率;
7.庫存周轉率;
技術創新的績效考核指標
1.
新產品的開發率
2.技術創新達成率
3.新研發產品銷售佔比
4.新項目獲獎數
5.核心技術市場地位
『陸』 如何提高企業的績效管理
我們常說「行為養成習慣，習慣形成文化，文化註定命運」。一個人可以通過多個相同或相似的行為（如績效循環）來形成自己的持續改進，持續提高的習慣；一個團隊可以通過多個相同或相似的行為（績效循環）來形成自己持續改進，持續提高的習慣；一個公司同樣可以通過多個相同或相似的行為（如績效循環）形成自己持續改進，持續提高的習慣。不同的行為養成了不同的習慣，不同的習慣積淀了不同的文化，不同的文化註定了截然不同的命運。
經典案例：
10年前，海爾曾提出一句話：「堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。」這句話一時間在企業界產生了巨大的力量，各大企業紛紛效仿，有些企業覺得自己沒辦法每天提高1%，就提出每周提高1%，每月提高1%。可是直到目前為止，除了海爾，沒有一家企業能做到這一要求。
這是為什麼呢？其實很簡單，他們雖然效仿其理念，卻並沒有學到或者學會海爾落實這一理念的工具，也就是海爾的特色績效管理模式。在這種管理模式中，海爾將績效管理中的四個環節「計劃、實施檢查輔導、考核、反饋」在一天內完成，員工每天都能算出自己的薪資，還能知道今天的成績和不足，而且會被主管告知應該怎麼改進，這樣當然可以做到每天提高1%。可是那些紛紛效仿的企業則僅僅是學習了理念，便大肆的向員工宣傳和灌輸理念，而沒有學習落實理念的工具和方法，自然沒有能做到的。
「堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。」領導者都明白，要提高1%並不難，難的是怎麼能堅持每天都提高1%。要想堅持下去，單靠每個人的自覺性是不可能持久的，要持久，唯有靠制度來約束。這才是制度的真正作用，同樣也是海爾可以做到每天提高1%，而其他企業做不到的原因。
其實說白了，制度就是用來約束人的惰性、貪婪等本性的。曾經有一位世界出名的投資專家告訴人們他是怎麼管理他們的基金經理。炒股的人都知道，在股市好的時候，一般很少有人能抵禦自己的貪欲。其實基金經理也一樣，他們也沒有辦法抵禦自己的貪欲，因而，基金公司就通過制度來約束基金經理的貪欲。這也就是為什麼基金往往比散戶做的好的一個重要因素。通過績效管理可以讓一個企業回歸到自己的本質——以盈利為目的。將利潤作為企業的經營目標，將這個目標下達給每個部門、崗位和每個人，將盈利融入到企業的日常活動中，讓企業血液中都流淌著利潤。而績效管理的真正效果在於，它通過制度把它的循環固定下來，然後再通過這個固定來的循環管理員工，通過反復和不斷的循環使員工形成持續提高和持續改進的習慣，進而形成文化。
『柒』 企業研發對企業績效的影響 有哪些
主要研究結論如下：
第一、企業研發投入對企業績效有正向促進作用，增加研發投入有助於提升企業績效。第二、研發投入的績效存在滯後性，滯後一年的研發投入與企業績效存在正相關關系。滯後兩期的研發投入與企業績效正相關，但並不顯著，研發投入提升企業績效的功效在之後兩年時有所下降。我國創業板上市公司研發投入對企業績效的影響存在著滯後效應，且最佳滯後期為一年。
基於此，本文提出以下政策建議：第一、加大研發投入，加快研發成果的轉化。創業板公司的研發投入比重偏低，研發投入力度有待增強。經理人應當清楚的認識到研發投入的滯後效應，了解本公司產品研發投入滯後的周期，為進一步提高研發投入的績效做努力。第二、保證充足的研發投入資金。企業在技術研發過程中不論是研發人員，還是配套設備與原材料，都離不開充足資金的支持。充足的資金是研發活動的根本保證，更是高科技公司得以生存、發展和壯大的必要條件。
『捌』 科技研發部門如何進行績效管理
科技研發部門應該這樣進行績效管理：所謂科技研發部門績效管理，是指科技研發部門各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。
在科技研發部門企業發展的早期，企業規模比較小，經營業務比較單一，管理層次少，決策權集中在老闆一人手中，大部分企業沒有系統的績效管理，員工乾的好與壞就是老闆的一句話，績效管理沒有受到決策者的重視；企業進入成長期後，為了適應業務迅速發展的需要，設計合適的組織結構以及制度體系保證企業正常運轉顯得尤其重要，評價組織和員工的業績表現越來越受到管理者的重視，但此時企業著眼點還是為薪酬發放提供科學合理的依據，績效管理的諸環節中，唯有績效考核評價環節受到足夠的重視；企業發展進入成熟期後，企業經營環境比較穩定，但企業往往會面臨著越來越激烈的市場競爭，提升員工的工作績效是保證企業長遠發展的根本保證，因此競爭環境迫使企業有意識或無意識的進行著績效管理。無論企業處於何種發展階段，績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對於處於成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
科技研發部門績效管理成功的企業，都具有以下三個特點：
一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；
二是企業已經建立了規范、系統的績效管理體系；
三是企業各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。
隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對於面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然後設計績效管理的表格，最後通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由於缺乏經驗而碰到很多實際的困難。
如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業戰略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰術 (而不是戰略的) 的層面開始：工作描述與崗位分析。
工作描述，崗位分析和薪資
我們發現很多中國的企業在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到後面才進行，而不是在一開始。
為什麼這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然後才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。
但是我們認為，企業必須先考慮戰略，然後才是戰術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰略、關鍵目標和要實現的目標值，然後才向下級布置實施的任務。中國的企業也必須如此，在建立績效管理系統的時候，先明確戰略，然後再關注崗位職責這樣的細節，才會取得有效的成果。否則的話,再好的細節也會與公司的成功相距千里。
案例1 背景
我們來看一個xxx電子公司的例子，這家公司發展迅速，同時內部秩序也非常混亂。總經理要人力資源經理改變這種現象，搞清楚什麼時候誰應該做什麼。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家並推薦給總經理，總經理正忙於其他經營問題，於是就批准選用了這家咨詢公司。
接下來就是公司花大力氣投資於這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注於哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然後花了很多力氣來制定新的薪資計劃並與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化, 因此, 管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。
分析
這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。
公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？沒有。由於戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。
員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之後，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。
當總經理發現所有的努力並沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，於是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。
這個案例並不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什麼時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰略掛鉤。
績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。
所謂績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。
在企業發展的早期，企業規模比較小，經營業務比較單一，管理層次少，決策權集中在老闆一人手中，大部分企業沒有系統的績效管理，員工乾的好與壞就是老闆的一句話，績效管理沒有受到決策者的重視；企業進入成長期後，為了適應業務迅速發展的需要，設計合適的組織結構以及制度體系保證企業正常運轉顯得尤其重要，評價組織和員工的業績表現越來越受到管理者的重視，但此時企業著眼點還是為薪酬發放提供科學合理的依據，績效管理的諸環節中，唯有績效考核評價環節受到足夠的重視；企業發展進入成熟期後，企業經營環境比較穩定，但企業往往會面臨著越來越激烈的市場競爭，提升員工的工作績效是保證企業長遠發展的根本保證，因此競爭環境迫使企業有意識或無意識的進行著績效管理。無論企業處於何種發展階段，績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對於處於成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
績效管理成功的企業，都具有以下三個特點：
一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；二是企業已經建立了規范、系統的績效管理體系；
三是企業各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。
科技研發部門績效管理體系建立
1、科技研發部門績效管理有制度保障
越來越多的人認識到，人力資源管理是企業獲得競爭優勢的工具，而績效管理是人力資源管理的核心，不斷提升組織和個人的績效，獲得企業競爭優勢實現組織發展目標是人力資源管理的核心內容。
績效管理體系由績效創造、績效評價、績效激勵、績效提升等環節組成，這些環節的協調運作保證了績效管理效果的實現，促使績效得以提升。
進行績效管理首先要明確績效管理的宗旨和目的、績效管理的原則、績效管理對象范圍、績效管理的組織和領導等，在績效管理的組織和領導中明確企業高層、人力資源部門以及直線部門在績效管理中的職責。
其次要設計績效考核周期、績效考核者和被考核者、績效考核內容及權重、各個部門及崗位關鍵業績考核指標等績效考核體系中各方面的內容。
最後要明確績效考核實施、績效考核結果應用、績效管理制度修訂、績效考核申訴、績效考核文件使用與保存等方面內容。
績效考核實施部分詳細寫出各類績效考核的實施流程，這保證了績效考核的順利實施。
科技研發部門績效考核結果應用部分主要說明績效考核結果如何同員工的薪酬掛鉤，這是和薪酬管理制度的介面，除此以外，制度上詳細說明績效考核結果的其他用途。
績效管理制度修訂主要指出哪些部門和崗位有權利、有義務為進一步完善績效管理制度應該作出何種努力，在什麼情況下可以提議修改制度，應該由那些部門和崗位組織或參與制度修改過程的一個制度安排。
績效考核申訴是在制度上約束考核者應該對被考核者進行公正客觀的評價，當被考核者感覺受到不公平對待時，制度上保證被考核者可以通過適當的途徑採用適當的方式進行投訴，保證績效考核工作的公正公平。
績效考核文件使用與保存明確了哪些人員有權查閱復印相關績效考核資料，明確的績效考核文件的保存方法。
2、績效考核體系
績效考核體系包括績效考核周期、績效考核內容及權重、績效考核者、績效被考核者等各個方面，績效管理要明確由誰負責對誰在哪些方面進行考核，多長時間進行一次考核等方面的內容。
績效考核周期指的是多長時間進行一次績效管理循環，一般有周度、月度、季度、年度績效管理循環；
績效考核內容及權重部分詳細列舉企業各部門、各崗位績效考核的內容、各部分的權重、考核周期、績效考核者等信息。
績效考核者和被考核者指的是由誰負責對誰進行考核。
3、關鍵業績考核指標體系
績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行。有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此指標體系設計是績效考核體系設計的中心環節。
在績效考核實踐中，績效考核內容一般包括能力指標、態度指標、關鍵業績指標、部門滿意度、客戶滿意度、綜合評價等。績效考核指標體系是由一系列具有不同權重的考核指標組成的，在這些指標中，關鍵業績指標是最重要的，代表崗位的核心職責。關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標准、以及績效考核人等一系列要素組成。選擇合適的績效考核指標並明確各個指標的關系、制定客觀的評價標准、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節。
『玖』 如何提升企業經濟績效
隨著我國市場經濟的迅速發展,我國的市場機制不斷完善,企業之間的競爭也日趨激烈,為了在激烈的競爭中謀求生存發展之道,我國企業逐漸認識到經驗型管理方法已經不在適用目前科技的發展,採用先進的管理方法對企業應對激烈的市場競爭具有重要的意義.現代企業管理的核心是對人的管理,因此人力資源管理在當代企業管理中的地位日益突出.而績效管理是人力資源管理的核心工作,如何設計、執行績效管理系統是我國企業一直探索的問題,通過建立有效的績效管理體系,企業可以指導、激烈何約束員工的行為提高員工工作的積極性和主動性,進而提升員工和企業的績效促進企業戰略目標的實現.筆者就如何建立並完善績效管理體系,如何樹立正確的績效管理理念,並提出了相應的解決對策,以促進我國企業順利開展績效管理工作,加快企業健康發展.
『拾』 如何對研發部門進行績效考核設計
如何建立研發部門的績效考核指標體系？如何實施其績效管理？
近段時間，在為一個大型企業的技術研發部門做績效管理輔導（項目只做技術研發部門），在建立該技術部門的指標體系時，我思來想去，想跳出以前的思維來建立指標體系，從而建立該技術部門的績效管理指標體系庫。
研發部門人員的績效管理用項目管理方式考核肯定是方式之一？項目管理如何清楚的界定項目參與人員的職責？如何界定研發人員的項目工作與日常工作，交叉又如何考核？如何界定項目的周期性？項目跨度時間長、如1年、幾年的如何設定指標？。。。
第一種，現在企業一般在建立績效管理考核體系時，指標體系的建立一般是分層級建立，層層傳遞層層落實，有些甚至建立了龐大的指標庫，在此案例上，不見得可行；
第二種，有些企業現在還是沿用老的考核方式方法，主要以不成系統的行為指標考核為主，加一些工作目標，這種是不系統，不全的考核體系；重視的只是單純的考核，沒有提升到管理的角度
如果說績效管理是個難題，研發/技術人員績效管理就是當之無愧的難題中的難題了。
拋磚頭：
1、任何組織、業務、人員的績效管理，特別是指標的設定都需要回到特定的組織環境和組織運營的目的上來，不能為了考核而考核。比如對於程序開發設定指標，外包業務和公司內部程序部門肯定不同，程序支持的不同產品特徵對程序人員要求也不同；對程序設計人員、項目管理人員、職能管理人員也要有所區別。
2、要看企業管理的基礎——組織結構、組織目標及計劃系統、職責劃分、團隊文化如何等。
回頭再續
實際上，指標庫只是一種提法，是指一個體系的！
管理是要簡單化，但如何簡單？得就事論事。
績效管理、績效考核就沒這么簡單的！
關於研發部門人員的績效管理
一、我認為研發部門要重點關注的還是一些關鍵崗位，如項目經理、工程師、設計師、技術員等。當然還有一些輔助的崗位，如做產品認證的、資料管理的等等，這些輔助的崗位同其它間接部門崗位的考核還是差不多的。由此來看，把焦點放在研發關鍵崗位的考核上面來比較好。
二、上面大家談到研發人員有的項目工作與日常工作交叉的問題，以我來看，這個不是問題。日常考核做日常考核，項目考核做項目考核，這個不沖突，雙重考核沒有問題。
三、通常研發部門的主要職能是產品的研發，也有一些公司的研發部門承擔了產品研發和技術轉移和技術維護的責任。不管怎樣，公司對研發人員的期待是研發項目能夠帶來利潤，但前提是項目要先保質保量地完成。所以，研發部門的核心是首先讓研發項目完成，然後再讓這個項目的結果---新產品賺錢。
四、我先談談研發項目完成的問題。研發項目不過是自主研發、客戶改型以及老產品改良這幾種。每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標准了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標准，這個考核自然就好做了。
五、然後再談研發項目賺錢的問題。很多公司研發項目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那麼多的費用後面能不能把前面的投下去的費用給賺回來。就算新產品有在賺錢，缺少研發人員對這個產品的完善及關注，這個產品的生命也不長。所以我認為，研發項目轉化成新產品後還要將新品的利潤與研發項目的核心人物聯系起來，這就是所謂的分紅吧。這樣一來，也是留人的一招。
我也來談談城市神鷹提到的軟體公司如何量化考核
一、軟體類產品的研發一般都會在接到設計任務後，組建項目小組，制定祥細的設計方案和設計計劃，明確的確定產品的設計和開發階段，在這個大的階段，大的階段包括：需求規格說明與明確、概要設計、詳細設計、編程、測試和驗收等階段。這其中的每個小階段需制定單個的方案，明確參與人員、工作職責和工作要求；那麼這些階段就是設計和開發輸出的質量要求與衡量標准。
二、在軟體設計完成後，要經過必要的測試與確認，達到了預定的要求就算產品合格，必要時還要制定小樣進行驗證，或各種模式進行驗證和確認，這樣就能考核其成果啦。
首先要理清研發項目運作流程和關鍵節點(里程碑);其次,對流程中關鍵節點的清晰界定,並據此考慮崗位貢獻;再則,如何建立團隊整體考核與個體考核的聯系機制.僅供參考,歡迎大家指正.
我們千萬不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了嗎？研發人員崗位也很多，你的職責明確了嗎？是不是都是做項目的？你的公司有沒有發展計劃？研發中心承擔的任務是什麼？有時間限制嗎？要做到什麼水平？
2、其實問完第一個問題，考核就不難了。問題在於企業在考核的時候，很多時候都不知道給怎麼走。
3、考核方式：團隊考核時必然的。以項目為單位是肯定的。剩下的就是你怎麼定義項目了，這是做計劃的水平，不在這里討論。那麼團隊內部需要界定不同貢獻嗎？個人需要分開考核嗎？這看你的觀念，就和IT項目組一樣，大家一起做，一起分，可能有利於團結，但是不利於公平。如果要在團隊裡面做，還是那句話，平時做好計劃，人家項目管理能精確到天，我們不需要，能做到月就可以了。另外一個方法，直接給你項目組成員定一個「貢獻系數」，獎金按照貢獻系數分完後，再按照行為考核方法調整一下，不需要做到「精確」！因為沒有精確的！
3、指標問題：一是你的項目進度，二是產品上市後的利潤，三是研發成本（如果有預算最好了），這三個能控制到就可以了。最難的是研發成本是吧？成本難分析？大多數人不去認真分析，譬如我去做中試項目，佔用工廠一條生產線，怎麼計算成本，簡單點，佔用時間內該生產線的產品成本。其他的用料之類的，好算，學習的培訓的，也算，如果是你做，你就有這個責任去分析。
4、應用的問題：研發人員不要和一些支持部門一樣，等著什麼年終獎，有項目獎就可以。研發人員就和服裝設計師一樣，要養著，但是不能慣著。其他因地制宜。
5、對樓主的這個拋磚提點意見：這不叫案例，背景什麼都沒有，很容易就談空了。如果想做，來點實際的。
6、建議：做好績效管理的幾率比上成ERP的幾率要低。費勁周折最終才發現，原來我們缺少的是明確的職能、流程、溝通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和傾力親為的勇氣。 完！等拍磚！
一開始提出這個討論，是想泛泛談談研發人員的績效管理如何做，當然也不是當考核層面的。
我再把這個討論的背景案例細說一下。該案例是一個大型國企的一個技術中心，國企是管理、生產消費品類的，技術中心作為其核心部門（實際情況是，他們自認為，國企里其它人員的並不這么認為），現有人員工作積極人差、不主動，大鍋飯，工作沒創新、無創意，隨著行業的發展，技術中心面臨著產品開發與創新的挑戰，中心領導想通過建立一套有效的激勵機制來有效的調動職工的工作積極性和工作激情，來有效提升中心乃至公司的競爭力，所以想通過績效管理來有效進行改變此現狀。但身為國企，有很多歷史原因和企業特點是沒辦法改變的，比喻說臨時工與正式工的身份管理無法改變導致工資待遇（薪酬改革）沒辦法徹底改變，人員能進不能出，官僚盛行，溝通障礙很大，在該中心，這階段都是些沒辦法在短時間內改變的等等，所以，在這種情況下，如何做其績效管理，面臨著的是很多挑戰，與民企、外企是截然不同的。
訪中心在我們界入時，已經過四、五個咨詢公司的蹂躪，之前也已建立過績效考核辦法，但沒辦法執行下去，其實這個考核辦法，在一般的企業是可以先執行再改進的，但該技術中心一定要制定一個既簡單又有效的績效管理制度
要明確幾點吧：
1、首先要了解整個企業對技術中心的定位及目標是什麼。技術中心只是自認為是這樣的，很重要，但要明確的知道技術中心到底現在及未來在集團中承擔的責任，需要有什麼樣的產出，集團能提供什麼樣的資源支持
2、技術中心要改善的問題可能不僅僅是績效管理、績效考核。改變積極性不一定要怎麼考，首先要創立一個積極向上的氛圍，讓大家有目標，有動力，一定要和薪酬的改善結合起來，如果薪酬結構、薪酬水平不做出調整，再好的考核指標也很難執行，因為沒有動力
3、考核指標是一個層層分解的過程，首先要明確目標，之後將目標進行一層一層的分解就可以了，具體用什麼指標，是時間指標、質量指標還是其他的我覺得要和具體的工作職責聯系起來進行分解
4、既然是技術中心，你還要考慮考核周期的問題，因為很多成果是不能在月內、季度內出來的，你要考慮如何進行考，還要考慮獲得這些信息或數據的成本問題，不一定按項目考核就是一個好的辦法，你要看具體的職責分解和技術中心的戰略目標
總體來說，我覺得還是要深入透徹的了解技術中的關鍵問題點，只有找到問題的關鍵點才能對症下葯，可能不一定是考核的問題，也可能是流程、薪酬、文化等問題
企業的整體氛圍，以業績為導向的文化，領導者的決心及執行力度是很重要的，績效的制度方案是可以根據企業的實際情況來進行調整的，績效管理只能解決一部份問題，沒辦法把企業的所有問題都解決。
但是現在有很多國企，最缺乏的還是務實的工作態度、執行力強的工作作風、承擔工作責任的勇氣
每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標准了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標准，這個考核自然就好做了。