為什麼干技術的當不了老闆

⑴ 為什麼大多數懂技術的人做不到老總，而那些不懂

大多數懂技術的人做不到老總，而那些不懂技術的人卻當上了老總或老闆，這事不能一概而論。
先說懂技術的人群：
優秀企業的高管和頂級專家。馬化騰、李彥宏、丁磊、雷軍等，哪個不是工程師出身呢？我所在的國企，廠長，總工程師，都是搞技術出身。
再談「不懂技術」的人群：
所謂「不懂技術」的人群，指的是從事管理、營銷、財務等方面的人才。這一部分人，確實大多數當上了老總或老闆（在此不一一舉例）。因為他們所學專業不同，擅長管理、銷售、財務等等；他們熟悉市場，人脈關系好，對外抗壓能力強，能力也不錯。
總之，要想當上老總或老闆，必須具備德才兼備，經濟實力，文化素養，管理能力，統帥團隊的品質和能力。

⑵ 少數員工工作技術能力太強，為什麼不願意當領導

當不上領導是因為他沒有當領導的本事；不願意當領導是因為他雖然有當領導的本事，但從心底里不願意施展當領導的本事。

假設你已經知道只需要給大領導每月送點禮並且每次領導講完話你都要拍馬屁，堅持三個月，就可以升職當領導。現在問題來了？

看看我們部門的幾個金牌培訓師，他們每天干什麼？就是去做課程開發或者上課，醉心於自己喜歡的事情里，做完這一件做下一件，根本不需要考慮過多的人事斗爭，而且個個都很有個性，也不會區揣摩領導的心理。關鍵是，他們的工資也不低！

領導更多的時候是在「做人的工作」，技術專家是在「做事的工作」，做人的工作意味著瑣碎，要揣摩心理，同樣的話對不同的人要考慮不同的表達，要會洞察各種微妙的變化，要會安撫人心激勵下屬，還要以身作則，其實是很耗費心血的，這也是很多技術專家不願意當領導的原因。

但是，當領導好處也是很明顯的，首先是過癮，拍板的過程是非常愉悅的；其次就是有資源，你給人分配東西，很有掌控欲和成就感；最後就是工資高，領導的工資基本都是要高一些的。

⑶ 員工因技術能力太強而當不上領導，為什麼

領導更多的時候是在「做人的工作中」，技術專家是在「做事的工作中」，做人的工作中代表著零碎，要揣測心理狀態，同樣的話對不一樣的人要了解不一樣的表達，要學洞悉各種各樣微妙的轉變，要學安撫人心鼓勵屬下，還需要言傳身教，其實是很消耗精力的，這也是很多技術專家不願當領導的原因。這一社會變化的太快了，如果在互聯網公司，你沒有憂患意識，並沒有技術性鑽研的精神。

但最起碼應當能不讓人討厭，可以與人交往和睦，這樣才能在工作溝通中具有良好的效果。假如為人正直讓人詬病，那麼即使成為領導也不能讓屬下相信，這樣既管理方法不太好自身的團隊，也無法激發職工的積極性與創造性，造成不上穩定的工作實際效果。社交水平最容易理解，即跟人打交道的能力。包含上、下、同級、顧客、合作方等，也有人說情商智商能夠歸納社交水平。

⑷ 為什麼有員工因工作技術能力太強，而當不上領導這種現象為何普遍發生

升職加薪是每一個工作人員在工作的過程中都非常想要去獲得的，為此有很多的員工非常的努力，比如說努力的提高自己的技術水平，努力的去提升自己的工作態度和工作能力等等，升職加薪和員工的工作能力，工作態度是有一些關系的，但是不少企業有一些員工即使工作能力非常的強，但是也不會獲得升值的機會，這是什麼原因呢？為什麼會發生這樣的現象呢？下面就和小編一起來了解一下吧。

總的來說，有一些員工確實會因為工作技術能力比較強而當不上領導，當然這些都是因為員工的工作技術比較強，作為一名員工的話，可以為公司帶來更大的效益，同時也有可能是因為只有工作技術而缺乏管理能力的話，是不利於公司的長期發展的。

⑸ 有員工因工作技術能力太強，而當不上領導，你知道為何嗎

首先否定這個基本推論，很多管理者甚至領導者都是技術出身，成為既懂技術，又懂管理，還懂人性的優秀企業家。但總的來說，這個題目太大，我先不講大理論，從一個我親身經歷的小例子破題吧。

在講例子之前，還是先擺明我的總體觀點：管理者要分幾層、中層和高層三個層次，對懂技術的權重比例逐步降低的，到了更高層次，管理者變成領導者，技術含量已經微乎其微。所以，技術水平越高，成為高層領導者的概率越低。

第三，如果是高層管理者。

比如，集團公司的高管層，特別是董事長、總經理。他們的責任就是帶領企業打拚市場，闖出一條發展之路，甚至要創造基業長青的百年老店。對於領導者來說，戰略眼光、市場感覺、決策能力、駕馭隊伍能力、建立現代企業治理體系、建立激勵機制、選人用人、培育企業文化和企業價值觀。

達到這樣的高度，懂不懂技術，已經非常次要了。當然了，如果當年出身技術，精通技術，又具有以上領導力，那麼，這個領導者就更加如虎添翼。實際上，到了高層，懂不懂技術，已經不重要了。比如，職業經理人制度，他們跳來跳去，並不需要精通每一項技術。一個集團公司，有幾十個技術線，他能精通得過來嗎？

在職場和商場上，不懂技術的企業家和懂技術的企業家，其實是並存的。比如，日本的一些著名企業家，一輩子都在一個公司，從底層干起，他們懂技術，更懂員工的人性。比如，美國最偉大的企業家之一，美國通用電氣總裁韋爾奇，他不懂汽車技術。還有國內的企業家，馬老師不一定懂編程技術，依然成為老大。那個馬老師其實是懂技術的。

不管他們懂不懂技術，其實都不重要，關鍵是他們是不是具備領導者的素質。

第四，為什麼技術專家很難升到高層次領導者呢？

換一個角度，為什麼非讓一個技術專家當企業領導呢？

職場上，多了一個不優秀的領導者，卻少了一個優秀的技術專家。現在大型企業，都建立了技術成長成才通道，就是讓專業技術人才不要想著當管理者，發揮技術優勢，鑽研技術，走技術成長通道。

技術骨幹為什麼不適合當領導者呢？這是一個偽命題，有的技術骨幹，也具備領導素質，後來成為優秀的領導者。但是實事求是的講，搞技術的一旦時間長了、太精通了，懂技術的優勢就成了管理的制約。

比如，技術專家思維是線性的。研究一個問題，就圍繞這個問題鑽研深入，直到解決問題。這個思維適合搞技術，但不適合搞管理，管理主要是管理人，人是多元的，管理手段也應該是多元的，對症下葯，用直線思維，就如同錘子，見到問題就砸進去，但人不是釘子。

比如，技術專家比較較真。這是搞技術的精神和品質，技術是冷的是黑白分明的，但人是有血有肉的，不同的人有同的需求，人不是機械，不是數字，不是黑白，不是唯一的答案。過於較真，就很難調動每一位員工的積極性。

比如，技術專家不會「彈鋼琴」。技術專家容易鑽到技術本身裡面，不會跳出技術來看技術。舉例，他會挑燈夜戰幾十年，就為研究一個難題，可以什麼都不管。但是管理者不一樣，他需要跳到更高的角度來看問題，某一項技術不攻克，是不是研究人員有情緒了，某個技術不進展，是不是用錯人了？領導者的十隻手指頭像彈鋼琴一樣，有強音，有低音，把每一個人的作用都用好。