如何改進績效的技術

1. 績效的改進方法

績效改進的三條道路

提升組織績效是企業績效改進過程中始終不渝的追求目標。企業所有的工作都圍繞著戰略目標，企業經營管理活動首先是力爭實現符合戰略目標的績效目標。因此，人們在追求企業不斷發展的道路上，從不同的領域探索著績效改進的方法和途徑。

追求組織績效持續改進的道路多如牛毛，其中，三條“高速路”不能不提。

第一條就是全面的質量管理，PDCA戴明環與朱蘭質量管理三部曲在企業界幾乎無人不知。全面質量管理不僅提高了產品與服務的質量，而且還在企業文化改造與重組的層面上，對企業產生了深刻影響，使企業獲得了持久的競爭力。

第二條高速路是作為人力資源管理核心的績效管理。上世紀90年代，中國企業加速引進和學習歐美的管理工具，其中，目標管理、360度考核、平衡計分卡等績效管理工具很快在中國很多企業中得到推廣。傳統的績效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本，是創造利潤的工具。平衡計分卡將靜態的結果(財務指標)和動態的行為過程(非財務指標)二者有機地結合起來，目的是克服以財務為核心的績效管理系統的缺陷，幫助企業改善業績。

第三條高速路則是隨著科技與生產的進步，企業規模的膨脹，國際化進程的加速，管理者在不斷遇到新問題和解決問題的過程中，逐漸認識到人力要素的重要性。企業培訓作為人力資源開發的重要手段走到了企業經營管理舞台的前台。企業期望著科學的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質、能力、工作績效，從而發揮出員工最大的潛力，提高個人和組織的業績。系統工程學、傳播學、學習心理學、技術為一體的ISD(教學系統設計)理論與ADDIE模型在培訓領域已成為人們耳熟能詳的理論。

績效改進之路的交匯點——績效改進技術

從產品入手的組織績效改進方法在抓產品質量的同時，發現人同樣是不可忽視的重要因素。於是，企業設定了動作標准和指標，並責成企業的人力資源部門按照標准進行考核。企業會對考核結果不甚理想的人進行培訓，讓其按照企業的標准和要求做事，並且在“教”的方法上不斷推陳出新，以實現個人與組織的績效目標。遺憾的是，結果並不盡如人意。出了什麼問題呢?

績效改進專家認為，在改進員工工作之前，首先要根據企業制定的目標和標准來識別問題，找出問題，由此選擇和設計解決問題的方法，並將解決問題的方法落實到工作中，使工作成果最終達到企業標准，實現企業目標。比如，如果因工作流程的問題而導致員工績效不達標，那麼，再嚴密的績效管理，投入再多的培訓資源也解決不了問題。解決問題的措施就須依靠流程改進或再造。

績效改進專家採用的'技術就是績效改進技術，它要求一切從問題出發，以達成最終結果為目標。同時績效改進技術打通了原本各成體系、各自為陣的管理體系和手段，使“各家之長”在績效改進這個共同的平台上得以充分的施展。績效改進技術會採用最適當的解決問題的方法，比如全面質量管理、績效管理、員工培訓、流程改造、產品創新等。

所以，在追求提高組織績效為目標的道路上，質量管理、績效管理、教學系統設計這些方法雖然各自切入的角度不同，但最終這幾條原本並行發展的道路在績效改進技術這個“環島”上交匯了。

績效改進——培訓工作者的新挑戰

從關注培訓本身轉向關注績效改進，可以使培訓工作者站在企業戰略的高度、著眼於企業的實際經營業績、以組織績效為依據設計和規劃員工培訓，不再只局限於員工的學習和課堂教學。從培訓向績效改進轉變的過程，是一個組織變革的過程，也是一個長期而復雜的過程。轉變的實現不是一蹴而就的，需要培訓工作者在績效改進的基本理論上達成共識，需要具有系統思考能力的專業人員。

績效改進，在發現和分析績效問題、規劃和開發整體績效改進方案、實施和評估績效改進的過程中，需要應用多種相關理論知識，也需要依賴在企業經營與管理的實踐工作中積累的經驗。因此，要成為績效改進的專業人員，需掌握績效改進方法，即績效改進技術，需要沉澱專業工作經驗，還需要具備從事績效改進的專業能力。

2. 如何提升績效

如何改善績效

1、用己所長。
績效不好，人們常常從業務項目身上找原因，其實，還應該反省一下自己是不是存在問題，有沒有用己所長，發揮出自己的特長。如果
為人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，為人所長是第一。是一條狗就不要去爬樹，爬瞭然後又去怪爬得不好，因為狗並不擅長爬樹，即便是一條優秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應該檢討我們自己是否應該去看門或緝毒什麼的。
人最大的困難在認清楚自己，西方有一句話「在鏡子面前，脫?衣服，看著自己，看清楚你到底是什麼？」這樣才能人盡其用！
2、加強培訓。
通過培訓可以改善個人的績效，進而改善部門和整個組織的績效。這里需要指出的是，並不是當自身出現問題的時候才安排培訓，而是任何時候都要培訓。其實，個人的培訓應該是依據社會和公司需求長期的、持續的、有計劃的進行。
但平時工作已很繁忙，怎樣才能對自己有效培訓呢？方法不外乎兩種：1、工作過程就是培訓過程；2、非常有效地管理時間。而華康效率手冊就有這兩種功能，它首先讓你量化你工作計劃和工作進度，然後強制讓你自己評估自己的執行能力；周期性的反省和自我檢討，會使你工作能力和自我管理能力，慢慢的提高！當你很有效的管理時間後，就會有時間進行某些特種培訓，而且事半功倍。
3、明確目標。
有時公司沒有清楚地告訴我們，我們的工作應該是銷量第一？還是服務第一？還是利潤優先？或者是三者兼顧。如果我們沒有明確的工作目標，那麼通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由於我們工沒有得到明確的目標指引，我們的努力方向同公司所希望達到的結果難免有所不同。市場計劃的統一，上下層管理人員和前線人員的溝通就顯得非常的重要了！
4、建立績效標准。
清晰的績效標准可以讓自己有成就感，知道自己已經達到或者超出了要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標准可以使沒達到標準的自己有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標。注意：清晰的績效標准，必須於自己短期能力范圍相結合，太高和太低都是毫無作用的！
如果你平時都有用效率手冊記錄和評估自身工作能力，那清晰的績效標准就非常容易定出，順便也可審視自身的能力發展！
5、及時監控績效考評。
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。對自己的客觀監控和客觀評估是個人能力提升前提！
6、幫助自己找到改進績效的方法
當發現你自己的績效不好時，僅僅自問「我的績效不夠理想」是不夠的，重要的是自己還應該要指出自己績效不好的原因是什麼？改進的方法有哪些？ 也不妨向信任的人徵求一下意見！
任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚、欣賞，沒有哪個人喜歡挨批評。所以，我們比較主張以輕松的心態看待自己。對自己的一點點進步、成績、優點等都應該贊揚、欣賞。這樣能夠起到激勵的效果，促使自己不斷的進步。但是，人都是有缺點的，人也都會犯錯誤。當我們看到自己犯了錯誤的時候，如果我們不敢面對批評，視而不見甚至姑息縱之，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以自我批評，給自己一定的壓力。這樣，對自己能力、業績的提高都會有較大的益處。但是應當注意的是，1、批評不等於強自己所難，而是勇敢地面對該錯誤給公司、他人帶來的損失和麻煩。2、要主動的承擔應該承擔的責任。3、分析犯錯誤的主觀、客觀原因。更重要的是找到解決問題的方法，避免今後犯類似的錯誤。

3. 績效如何改進怎麼改進績效

1、企業推行績效管理旨在提高企業經營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。
2、企業若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題：是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識。是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理。是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。
3、其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，並考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，並促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。

4. 績效改進要點與措施 擬採用什麼方法改進不足

一、績效改進要點：

績效改善計劃旨在讓員工改變他們的行為。為了使變化得以實現，符合以下四點：

1、願意

員工自身對變革的渴望。

2、知識和技術

員工必須知道做什麼和怎麼做。

3、氣氛

員工必須在一個鼓勵他們提高績效的環境中工作。而營造這種工作氛圍最重要的因素就是主管。員工可能因為害怕失敗而不敢嘗試改變。在這種情況下，主管應該幫助員工建立信心。

4、獎勵

如果員工知道這樣做會得到獎勵，更有可能改變自己的行為。獎勵可以是物質上的和精神上的。物質條件包括加薪、獎金或其他福利。精神方麵包括自我滿足，贊揚，增加的責任，更多的自由和授權。

二、績效改善措施如下：

在實際工作中，以下措施可以幫助各級主管為員工制定績效改進計劃。

1、對各級主管進行廣泛的培訓和關註：

在績效管理的推進過程中，各級管理者和員工普遍反映不了解績效管理四個階段之間的關系，從而影響績效管理的推進。對考績結果的應用也是如此。

各級管理者對績效考核結果的應用知之甚少，對績效改進的操作流程也不清楚。因此，不能將結果應用到實際工作中，使績效管理停留在表面。有鑒於此，需要進行廣泛的培訓，重點是各級的主管。培訓內容包括績效管理的基本知識、流程和應用技能。

培訓的目的是澄清各級管理者對績效管理的錯誤和模糊認識，績效管理不是給他們增加額外的工作，而是更好地管理工作；績效管理不是要在員工之間製造差距，而是要找出並評價員工的績效和能力，然後有針對性地幫助員工改進。

雖然在績效指導和溝通上投入大量的時間和精力，但可以在未來扼殺，並為企業帶來長期利益。通過培訓，首先提高管理者對績效改進等內容的理解。

2、通過績效管理制度的公布，明確相關獎懲措施，確保績效改進的制度化實施：

在實施績效管理的過程中，出現了一種敷衍了事的現象。因此，有必要對那些能夠為員工著想並制定績效改進計劃的管理者明確獎懲制度，對那些培訓後仍然敷衍的管理者進行懲罰。同時，對於不適合或不願意管理的員工，可以進行工作調動。

(4)如何改進績效的技術擴展閱讀：

績效改進方法:

一、分析工作績效差距：

1、客觀比較法

將員工在考核期間的實際表現與績效計劃進行比較，找出工作績效差距和不足之處的方法。

2、水平比較法

將員工在評價期間的實際表現與上一階段的實際表現進行比較，衡量並比較其進度或差距的方法。

3、橫向比較法

在每個部門或單位中，每個員工之間的橫向比較法。

二、提高工作表現的策略：

1、預防戰略和威懾戰略

預防策略是在分配任務前明確告訴員工該如何表現。

威懾策略是及時跟蹤員工的行為，發現問題及時糾正。

2、積極激勵策略和消極激勵策略

積極激勵策略主要採取激勵方式，而消極激勵策略主要採取懲罰方式。

3、組織變革戰略和人員調整戰略

針對考核中體現的問題，及時調整組織結構、運作方式、人員配置等方面。

三、績效管理中的沖突及解決方法：

1、員工自我矛盾

員工一方面想得到真實的評價，另一方面又想得到表揚。

2、主管自我矛盾

過於鬆散無法完成改善的目的，過於嚴格的影響關系。

3、組織目標矛盾

組織目標與個人目標的沖突。

5. 個人績效改進措施及建議有哪些

1、加強培訓，提升員工對績效管理的認識

如果沒有意識到績效管理的最終目的，重視程度不夠，那績效管理就很難推行。所以在實施績效管理之前，要重點對各單位管理者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作而不是加在身上的額外負擔。

2、建立目標明確的績效管理計劃

績效計劃應對執行績效管理做出深入細致的規劃，保證每個環節都有人負責，保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。

績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計劃得以貫徹實施的關鍵，績效管理計劃要充分明確以下流程：公司戰略目標——績效管理模型——績效方案——績效管理控制——績效目標評估——績效考核結果的運用。

3、績效考核實行過程式控制制

過程式控制制在於三個環節：溝通、監督和指導。績效溝通在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系。

制定績效目標，一定要由考評者和被考評者經過充分溝通，雙方共同確定和完成；實施績效計劃，部門負責人應就績效計劃的內容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業績。

4、實行全方位績效評估，考評結果公開

績效考核是績效管理的核心環節，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標准和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成考評成績。

對量化指標堅決按照量化目標評分，對不能量化的指標採用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。

全方位績效評估要設定不同考核比例權重。對個人評估以直接上級評分為主，對部門以民主互評為主。其次，績效考核結果必須公開公示，使員工了解自己的業績狀況和考核結果。

5、建立健全績效反饋機制

績效反饋是績效考核周期最後的環節，績效面談是績效反饋的主要方式。績效面談不僅僅是告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什麼會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效以及下一階段的績效改進。

6. 績效考核工作如何改進

1.從工作職責出發，設計量化考核指標。從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。例如組織培訓，可用組織培訓的次數、組織參加培訓的人次、培訓中發放材料的數量等量化指標對其進行衡量。
（2）工作質量維度。例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。
（3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。例如，對「組織安排培訓」這個指標的考核標准，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的「按時組織培訓」。
3、建立量化記錄體系。設計工作日誌和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響

7. 對績效提出有針對性的改進方案，如何系統和針對性的做好績效改進呢

針對原有績效做出方案的改進，要把握整體的步驟，遵循診斷——論證——改進——試行——反饋——再改善的過程及原則來改進績效，使績效更加的貼近實際工作，做到預定的目標。

為了保證改革方案運行得更加順暢，可以在小范圍內進行試點，並且根據試行情況記錄運營中所存在的問題，以及各位試行者的體驗感受，根據這些在作出細微的調整。如果時間允許的話，可以再試運行一段時間，情況不允許的話可以發布進行整體的運行。

不是說新的績效體系發布後，我們不需要再關注他，我們還是要持續的記錄這裡面的優缺點，但是不會再根據缺點進行短時間的調整，而是以兩年或者某一個時間段結合公司的發展來進行更進一步的完善動作。

遵循上樹的動作，我們可以更加系統的針對績效體系做出完善的動作。

8. 如何進行績效改進，期望得到怎樣的協助與指導

首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；
其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，並確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓等。要做好績效改進工作，首先必須明確它的指導思想，績效改進的指導思想主要體現在以下幾點：
1．績效改進是績效考核的後續工作，所以，績效改進的出發點是對員工現實工作的考核，不能將這兩個環節的工作割裂開來考慮。由於績效考核強調的是人與標准比，而非人與人比。因此，績效改進的需求，應當是在與標准比較的基礎上確定的。 績效標準的確定應該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標准績效與實際績效之間的差距（而非員工與員工之間績效的差距），才能明確績效改進的需求。通過員工之間比較進行的考核，只能惡化員工之間的關系，增加員工對績效考核的抵觸情緒；而通過人與標准比較進行的考核，由於有了客觀評判的標准，員工從心理上更能接受績效管理，因為他們明白績效管理的目的確實是為了改進他們的績效。
2．績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。 績效改進不是管理者的附加工作，不是企業在特殊情況下追加給管理者的特殊任務，它應該成為管理者日常工作的一部分，管理者不應該把它當成一種負擔，而應該把它看作是一項日常的管理任務來對待。當然，這種自然融入的達成，一方面有賴於優秀的企業文化對管理者和員工的理念灌輸，使他們真正認可績效改進的意義和價值，另一方面有賴於部門內雙向溝通的制度化、規范化，這是做好績效改進工作的制度基礎。
3．幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。管理者不應該以「沒有時間和精力」、「績效改進效果不明顯」等各種理由來加以推脫。 對績效管理的一個普遍的誤解是，管理者常常認為它是"事後"討論，其目的僅僅是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。績效管理並不是以反光鏡的形式來找員工的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，從而提高下屬的業績和能力，以免日後付出更大的代價。所以，管理者應該勇於承擔績效改進的責任。 組織在尋找和運用改進績效的方法時,往往在沒有進行系統的績效分析的情況下,就匆匆進行組織干預,而且所用的干預手段常常是單一的,結果是治標不治本。事實上,組織是一個整體,無論是組織績效,還是組織中個體績效的改進,都應該首先對各種制約要素,及其相互關系進行系統分析,並在此基礎上產生綜合的干預和改進方案並加以實施。人類績效技術正好體現了這種改進理念。
人類績效技術的典型特徵是：①是一套結構化的應用性方法和程序。用以識別績效差距,以可觀察和可測量的方式確定其特徵,對其進行分析,選擇適當的干預措施,並以可監控的方式加以應用。②強調系統性。它將所識別的績效差距看成是系統的要素,並與其他要素相互影響。績效被看成是各種因素(選撥、培訓、反饋、資源、任務干預等)相互影響的結果。③建立在堅實的科學基礎和豐富的實踐經驗之上。它通過由科學研究或已有記錄的成功事例得出的方法實現理想的績效目標。④始終努力尋找低成本、高效益和高效率的方法,並將焦點放在人類行為者的收益和系統價值上。它反對以犧牲一方換取另一方,它的目標是實現對行為者或員工,以及系統都有價值的成果或績效。 按照系統論的觀點,企業中選拔、培訓、激勵和組織設計等都可以作為績效系統中的組成部分。