2b技術團隊怎麼打

① 2c產品轉2b需要掌握的信息點

2b產品和2c產品，在服務對象上有很大的區別。產品第一要點：目標群體的特質化，也將導致產品的架構特質化。不同的產品，即使同是2c產品或同是2b產品，因為戰略方向不同，服務群體不同，產品調性也呈現豐富多彩的差別。服務群體的不同帶來的是需求的變化，使用情景的變化，使用習慣的變化。

2b產品，從大的方向上來說，服務於一個群體，產品的功能需要覆蓋一群有關系的人，以及這一群人的附屬環境（公司環境，工作設備，工作情景……）。這些服務的基本方向，決定了2b產品在組成上，擁有和2c產品截然不同的基本特性。

1、2b產品需要支持多個id共存，以滿足團隊管理

2、微信私人對話信息僅面向對話的雙方開放，而群聊則面向多個用戶id（對話情景不同，對話的開放性不同，涉及的id數量范圍就有變化）

3、以筆記為例：2c產品，只服務於一個用戶ID，用戶注冊登錄，綁定在一個專屬的id上。2b的工作筆記服務軟體同一批數據，開放給多個相關的賬戶id，伺服器記錄的數據信息，綁定的對象是一個團隊id（也可以是一堆個人ID，不推薦），個人id在登陸後，通過對應綁定的團隊id，就可以查看團隊id對應的所有數據，實現數據的多賬號共享。

4、2b產品往往也支持多團隊切換。舉例：不同團隊每個人上傳的資料，對同一團隊的成員都是開放共享的。那麼，這樣的一款團隊數據共享應用，基本的賬號管理中，一定需要一個多團隊切換的功能，才能保證，在A團隊中上傳的資料，僅屬於A團隊，在其餘團隊中無法查看。

5、團隊的區分是實際業務需求。2c產品的付費業務，個人付費屬於個人，用在哪個群組就用在哪個群組。2b產品中，付費業務往往屬於團隊共有資源，例如雲盤空間存儲量、工作電話撥打時長、郵件和簡訊業務數量等。團隊A購買的資源，分配給團隊id，不給個人。團隊id的門檻設置，就是為了將所有功能業務的數據完全隔離，進入應用，就必須先區分工作團隊，給個人帳號扣上對應的團隊帽子。這就將團隊id的優先度提前到功能操作之上，這種產品架構，在2c產品中，往往是很少見的。
所以，在有一定復雜度的2b產品中，應用的數據應該是憑借團隊id來進行區分的，而不是個人id。

2. 個人id等級區分
當數據需要覆蓋到多個賬戶ID，往往存在許可權管理的需求。qq群中都需要區分管理員和普通成員，在實際團隊工作中，更需要這一類身份區分的設計。這種id等級的劃分，往往基於團隊/公司的職位等級和崗位性質，例如，團隊管理員需要知道所有隊員的工作進度，老闆可以查看所有成員的工作筆記，高等級的賬號可以管理團隊成員的添加和刪除，而一般職員只能管理自己的工作業務，不能/沒有許可權查看、管理其他人的工作進度。

基於這種實際團隊工作機制，2b產品在一個團隊id對應的各項功能和數據中，有的功能和數據僅開放給特定的高級賬號，其餘賬號只能查看管理基本數據和個人創造的數據，其餘的數據沒有許可權訪問。這種賬號等級的區分，才更符合一個有一定工作復雜度的團隊的實際管理。

團隊許可權基於團隊而產生，所以，在不同的團隊中，個人賬號的許可權是允許不同的。一個個人賬號id，可以綁定多個團隊id，從而以不同身份許可權參與到不同團隊的工作中去。切換團隊，也對應切換了身份許可權。這也說明了一點，2b產品的數據，更多的是憑借團隊id進行隔離。

3. 保密性 安全性
工作內容要求一定的保密性和安全性，這個不需要解釋。信息保密的需求，2b產品會比2c產品更為迫切。2b產品往往需要考慮，如何保證工作內容、對話內容不泄露，從而誕生了一些相對特殊的產品功能。

2b產品可能不允許復制，只允許粘貼；可能設置秘密通話功能，對話內容數據24小時內自動粉碎；可能屬於公司私有雲服務，外網無法登錄；可能高級賬號可以對部分文件進行雲備份；可能每一個賬號的操作軌跡都會被自動記錄，由高級賬號進行監測；可能賬號與硬體綁定，切換硬體賬號失效

可能部分2b產品相比2c產品易用性會相對較低，2B產品服務價值往往遠大於體驗價值。設計一款優秀的2B產品，切中價值痛點，構建完整的產品維度，隔離管理相關數據，並保證數據的安全和保密，才是基本的要求。而易用，在不折損其他價值的情況下，會成為一項加分項。

2b產品在解決基本的業務需求之後，可以將產品線延伸到什麼程度？除了基本業務服務，什麼功能可以讓產品更加成熟、更有價值？

像這種可以實現企業向外對接客戶的2b產品，它的核心價值是實現人的對接，可延伸的價值應該做到人的營銷。核心功能get到客戶，延伸功能維護客戶，並激發客戶，爭取讓一般客戶轉換為忠誠客戶。如果能做到這個程度，那這樣的輔助客戶對接的產品，對人的影響，會從對接的時候開始，一直影響到對接結束之後很長一段時間。不僅幫助平台方（B端）積累商務資源，還幫助轉化商務資源。

這個軌跡可以理解為兩個概念。第一，指的是工作成員的賬號軌跡：7:00 A賬號更新了任務，B賬號參與了聊天，C賬號修改了個人資料，D賬號實施了一次XX界面的截屏…………巨細則由產品本身的要求來定。總而言之，處於指定團隊內的所有賬號的所有活躍狀態，都會被記錄下來，可由高級管理員進行查看、操作、刪除等。這樣的工作軌跡可用於：

復查信息修改情況，異常情況下可以找到恢復節點（如果產品信息允許備份並恢復的話）
明確數據的修改動態
掌握成員帳號的動態
等等

第二，可以理解為涉及的客戶信息的登記軌跡。其實就是客戶數據記錄和管理：A先生在7月2號參與了本公司的某某發布會，在8月4號又參與了公司展覽，一季度內交易金額為XXX……所有記錄在案的客戶信息跟蹤記錄並持續更新，可以幫助:

分類客戶
幫助找出潛在客戶
幫助有針對性地跟蹤特定客戶

② 如何打造一支優秀的團隊

（1）明確的目標。團隊的每個成員可以有不同的目的、不同的個性，但作為一個整體，必須有共同的奮斗目標。

（2）清晰的角色。有效團隊的成員必須在清楚的組織架構中有清晰的角色定位和分工，團隊成員應清楚了解自己的定位與責任。

（3）相互的技能。團隊成員要具備為實現共同目標的基本技能，並能夠有良好的合作。

（4）相互間信任。相互信任是一個成功團隊最顯著的特徵。

（5）良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流，才會使成員的情感得到交流，才能協調成員的行為，使團隊形成凝聚力和戰鬥力。

（6）合適的領導。團隊的領導往往起到教練或後盾作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是企圖控制下屬。

③ 尼爾機械紀元中，2b小姐姐不死的結局怎麼打出來

玩一次是A結局、玩兩次是B結局、第三次選擇9s是C結局，第三次選擇2A是D結局、ABCD四個結局全部結束這時候問你你願不願意付出刪除存檔的代價救活2B9S，你選擇是，然後就觸發了E結局。2B就被救活了

拓展資料

《尼爾：機械紀元》故事背景設定在遙遠的未來，講述在被摧毀的地球上由人類的敵人外星人派來的機械生命體與人類方派出的人造人「尤爾哈」部隊進行戰斗的故事。

外星人突然入侵地球，他們製造了名為「機械生命體」的軍隊。在外星人勢不可擋的力量面前，人類逃往月球。為了重新奪回地球，人類建立了由「戰斗型機器人」所組成的戰斗抵抗組織。

為了打破戰場的僵局，人類設計了「尤爾哈（另譯：寄葉）」作戰單位——最新型的先進的機器人戰士。在一片貧瘠荒涼、渺無人煙的地球上，機械生命體與機器人戰士展開了大戰。這場戰爭將會成為打開未知奧秘的關鍵

④ 遇到2b怎麼辦，好想打人啊

學會控制自己的情緒，社會上有很多人不會和自己胃口的，你會經常看到有些人的行為舉止、言談相貌、文化層次，與自己不格格不入的，如果遇到這些情況，動不動你就想動手、想罵人。那我想你自己的文化素質也不會很高。所以說作為一個高層次、高素質的公民，我認為保持一種理智，是對自己的一種最大的鍛煉。可能現在還年輕，有那種沖動，但是學會控制自己的情緒，時刻保持頭腦清醒，對每個人來說都是格外重要的。因為我們的社會會不斷像我們反饋出多種多樣的信息，適者生存，你能接受的就要學著去接受。自己學會一笑而過，遇到很讓人咬牙切齒的人，我們冷笑就過去了，何必在那種人身上浪費生命。

⑤ 2B產品經理需具備的三個能力：產品、業務和技術

也許會有朋友看到「2B」這個詞會說：標題黨、罵人。其實2B是「To Business」的意思，類似的有2C「To Consume」。 2B是指公司的主要客戶是企業，2C是指公司的主要客戶是消費者 。

當當、淘寶、大眾點評、OFO單車……此類公司的客戶就是普通的消費者，標準的2C公司。IBM、麥肯錫、企明創想（請允許我把我們公司放在這里，小廣告）……此類公司的主要客戶是企業，標準的2B公司。

1.核心概念：產品經理

產品經理起源於1927年，寶潔公司的佳美香皂產品與象牙香皂直接競爭，盡管寶潔公司使用各種策略，但銷量一直起不來，很難與象牙香皂競爭。經過分析，寶潔公司發現公司內同類產品的市場、銷售、廣告、品牌等是由不同的人負責，在人力與資源成本方面造成了極大的浪費，同時沒有形成合力，更不能夠全面的服務客戶，於是規劃出產品經理這個角色來承擔同一品牌的所有工作。

後來產品經理被引入到互聯網領域，具體指產品經理根據用戶的需求，創造產品方案，再通過技術、商業模式，推動開發出相應的產品，組織、安排、協調、主導產品全生命周期的工作。

喬布斯是蘋果公司最大的產品經理，張小龍就是微信的產品經理。小米、魅族、360等企業的大BOSS都是自己公司最大的產品經理。當然，在我們公司我也是最大的產品經理。公司大的產品決策，關鍵的產品思想都是我在處理。細節性的產品設計會安排產品經理或者產品助理負責。

2.應用場景：2B企業也需要產品經理

我08年開始參加工作，第一次使用企業IT系統時，心裡想：怎麼會有這么難用的系統。但也不得不用，因為企業內的業務就是通過這些難用的系統來承載的，不用系統，業務就沒辦法開展。再難用也得用。

移動互聯發展的今天，也還存在有很多類似的公司，企業內的IT系統也還是業務代表、需求分析、開發經理三個角色：

1）業務代表： 負責提需求，有的需求是業務代表自己的，有的是代替最終的客戶提需求，最後輸出的是需求說明書；

2）需求分析： 也叫BA，負責業務代表所提的需求分析工作，把業務需求轉化成為IT需求，最後輸出需求規格；

3）開發經理： 主要負責需求的IT實現，通過技術的方式來解決需求。

當然，這其中也有UI設計、前端製作、後端開發、安全設計、部署設計等角色。也有項目經理對項目的交付負責，但缺少一個角色對產品的全生命周期負責，特別是針對需求的產品解決方案，同樣的業務點，應該用什麼樣的產品、用什麼樣的設計、用什麼樣的體驗？這就需要產品經理這個角色了。

因為缺少這個角色，所以會出現以下的場景：

開發經理：功能開發好了呀，你要的不就是這個功能來支持嗎？快點驗收項目吧，我還有下一個系統要開發。

業務代表：業務是能支撐了，但也太難用了吧，需要這么多的操作嗎？有沒有更好的方案？

需求分析：嗯，好，那你說，需要怎麼樣的產品與體驗？

業務代表：（只能無語）

這就是因為缺少產品經理這個角色，所造成的問題。

09年，我就在華為引進了產品經理角色，具體可參考文章《 組建鐵以知識主管為核心的，運營經理、產品經理、業務經理鐵三角團隊。 》。

問題來了，是不是業務代表或者需求分析向前、向後各一步，就變成產品經理了？是不是需要從BAT中找一個產品經理就可以了？

基於我多年的2B產品經理經驗，基於近期與一位2B企業的美女CEO交流，分析總結出2B產品經理所需要具備的三個核心能力：

第一：產品能力， 也就是2C的產品經理所需要具備的能力，明白、理解產品設計的基本原則，有一定的互聯網產品經驗，極度的產品人思維（眼裡都是產品，看到問題就想改進，就能想到優化方案）；

第二：業務能力， 最好有一定的相關業務背景，比如知識管理產品，最好懂知識管理業務。當然，如果不懂業務就需要有極強的2B業務學習能力，為什麼是2B業務學習能力，而不是2C業務學習能力？因為B端的業務是極其復雜的，除了業務本身，還得理解業務背後的組織、文化、流程、周邊等；

第三：技術能力， 這里的技術能力並非是指技術經理的能力，而是技術理解與技術轉化的能力，需要具備本業務領域相關的技術知識，知道有哪些新的技術點，有哪些業務需要用更優的技術方案（當然，知道就行，實際操作需要技術經理）。

2B的產品經理其實就是技術驅動業務、業務驅動技術和產品驅動業務、業務驅動產品。應用技術的能力與產品的手段來達成業務的目標。核心的落腳還是業務。

話說，這樣的人才比較難得，如果你團隊有這樣有力的人，好好珍惜吧。

3.重點小結：

企業業務領域需要2B的產品經理，要承擔好這個角色需要具備：產品、業務、技術三方面的綜合能力。

⑥ 面向企業提供服務型（2B類）的產品，運營邏輯是怎樣的

那麼，2B類產品的運營怎麼做？

先回到本質思考：運營要解決什麼問題？

一是拉新（產品的用戶增長），二是留存（產品的用戶維系）。

但是，2B類產品與2C類產品在拉新與留存上所需要針對的問題和解決方案也不盡相同。

1.1用戶決策過程的差異

2C類產品的運營中，用戶從不知道這款產品，到決定去使用，經過至少5個步驟：產生興趣、進行關注、受到進一步刺激、決定行動、開始使用。

而2B類產品的用戶決策的流程復雜得多，且極度不標准化的，每家公司的決策流程都是不同店，而且產品面向的是一群人，包括創始人、HR、技術管理層、銷售管理層等等，每個位置的人都有不同的態度，這是一個復雜的決策對象共存的決策鏈條，這是2B類產品最大的考驗，與2C類產品單一的決策對象完全不同。

1.2運營者技能要求不同

2C類的牛逼運營，卻不一定做得好2B類運營，反之亦然。因為兩者之間的工作類型有很大不同，運營者的技能要求不能互換、復用。2C類產品運營的工作重點，很可能在2B類產品運營眼中根本不值一提。

1.3運營做法的差異

2C類產品，產品的使用者就是運營面向的對象，他們的使用體驗決定了產品的口碑好壞，因此2C類產品更關注的是用戶體驗。

2B類產品則需要運營者對於企業經營的業務，對於不同行業、不同領域的公司在業務流程和邏輯上的差異和共性，有更深入的理解和洞察，而產品的體驗影響比2C類產品要小。通俗講，企業用戶不會為「產品體驗很好」而買單，反而以「這個東西能幫助我們提升業務效率或者降低成本」而購買。

一家企業，最終願意購買和持續使用產品的核心原因有以下幾個：

2.1企業是否認可和接受企業自身存在著某些問題，且你的產品有可能幫助他們。

企業的問題有兩類，一類是容易被感知的，如銷售額提升了多少；另一類是不容易被感知的，如一個OA軟體，是否真正提升了工作效率等。如果屬於第二種情況，運營者可能需要大量對用戶的教育和市場的培育。

2.2你是否能夠擊破企業購買決策鏈條中的關鍵環節。

這里有3種情況：

1.企業開始的使用成本比較低，如一套客服軟體，前10位客服坐席免費使用，這類產品需要靠PR和用戶口碑先驅動新用戶使用產品，然後這類產品的用戶體驗做得足夠好，讓用戶習慣並依賴後，再通過後續付費服務盈利。

2.企業開始的使用成本較高，但采購決策權高度集中在一個人身上。這列產品，運營重點在於如何批量找到精準的目標用戶，然後解決他們。如：雲服務產品，經常搞會議、沙龍等形式，聚集目標客戶。

3.企業開始的使用成本很高，但是采購的決策流程很復雜，有N個人對決策產生影響。這類產品，需要銷售人員出面，逐一搞定相關的決策人員。如：一套在線學習軟體，可能先搞定HR，再搞定業務部門老大，再搞定具體員工等，十分依靠銷售的能力。

2.3用戶在使用過程中能否真實感受到價值和效率的提升。

為了讓用戶持續使用，產品的運營團隊，可能要對用戶的使用過程進行持續的引導和教育，不斷告訴他們，這個怎麼用，那個怎麼用，有什麼價值等等，總之，就是要讓用戶一直去用。

2.4用戶是否對於你的品牌有更強的信任度，從而在整個決策流程中，變得更順暢？

這部分工作的重點在於，品牌的建設和傳播，屬於隱性的工作。

品牌建設和傳播，一方面是幫助用戶建立認知，另一方面是建立行業和用戶，他們對於品牌的信任度。

如，一款辦公軟體，天天都看到他們在地鐵、電梯、辦公軟體等廣告位出現，時不時地有媒體報道xx大企業使用了這個軟體，提升了效率進而提升了整體業績等案例，這種種的曝光與外部背書，降低了用戶決策過程的成本。

如何做好品牌和傳播，就是要考慮在正確的時間、地點，讓正確的內容出現在正確的對象面向。常見工作包括：觀點案例的輸出、CEO、負責人員的行業大會刷臉，一部分工作投放、品牌傳播型活動等等。

2B類產品的運營要想做好，必然需要考慮以上4塊重要節點。

因此， 2B類產品的運營人員，在個人能力上，要麼需要偏重於線上的傳播和品牌；要麼需要偏重於線下活動和銷售轉化。兩者至少有一樣是做得不錯的，否則2B類產品的運營難以被打開局面。

——核心觀點來自《運營之光2.0》

⑦ 懂不懂2B2C業務，看你怎麼理解商業模式

我們在第一篇以用戶的視角帶你了解2C和2B兩種產品形態各自的特點，以及如何為滿足用戶需求而提供形式各異的解決方案的。然而產品形態並不能決定一家企業能走多遠、走多高，關鍵還得看企業採用什麼樣的商業模式來運作這兩類產品。

商業模式是指為實現各方價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最好的實現形式來滿足客戶需求、實現各方價值（各方包括客戶、員工、合作夥伴、股東等利益相關者），同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

簡而言之， 商業模式就是企業持續賺錢的方式 。

商業模式的核心邏輯 由三個部分組成：創造價值，傳遞價值，獲取價值是三個環環相扣的閉環，三者缺一不可，少了任何一個，都不能形成完整的商業模式。

創造價值 是為滿足用戶需求，提供優質的產品方案，這個階段主要是價值定位和產品設計；

傳遞價值 是通過資源配置，活動安排來交付價值，比如組織搭建、團隊文化等，我們通常說的降本提效主要發生在這個階段；

獲取價值 是通過一定的盈利模式來持續獲取利潤。

這一篇讓我們把視角從用戶身上轉回企業本身，探索2B和2C企業是如何玩轉商業模式的。

創造價值這里我們從2個方面討論，1個產品價值定位，1個是產品的設計。

價值定位

2B產品的價值通常定位於滿足客戶業務工作的需求，這就需要熟悉客戶的業務邏輯，甚至比客戶還要了解客戶所在的行業信息，進而幫助客戶提升工作效率、降低成本。當然，2B產品的需求相對比較明確，客戶一般也是按需求進行付費。比如現在SaaS類CRM系統，不管是華為雲、阿里雲，大部分功能可以直接應用到客戶業務中，再結合部分定製化開發的需求來幫助客戶提升效率。

2C產品的價值則定位於滿足用戶個人需求，但這里的需求比較模糊，因為多數人可能對自己都不夠了解。所以在滿足需求之外，2C產品還要關注對人性的關懷，比如注重產品體驗，這樣才能進一步黏住用戶，否則替代成本相對較低的C端用戶很容易流失。這里就不舉例了，大家可以自行腦補一下。

產品設計

在產品設計方面，2B產品著重於對行業業務流程的准確理解和梳理，這是實現產品價值的必要前提條件。而且由於產品路徑較長，產品使用過程中遇到的問題和建議需要經過層層反饋才能到產品經理手上，導致反饋周期變長，所以2B產品的迭代周期也比較長，一般大於一個月，這種情況下客戶也不願意經常改動需求影響效率。

另外在個性化需求開發方面，產品為了適應大公司客戶自己成熟的流程，會有很多定製化開發的工作，這點要比小公司多很多。

2C產品的設計簡單說就是體驗為王，一方面產品會更加註重用戶的反饋，另一方面並且反饋路徑有很多（這里不僅有來自外部用戶的評價，也有來自內部的數據監控）。所以2C產品的迭代周期可以很快，一般一周左右一個版本。IOS平台甚至為了避免APP頻繁更新而推出了「靜默更新的概念」。

產品、研發人員開發出產品創造價值，產品賣給用戶是傳遞價值，而傳遞價值無外乎就是信息流、資金流和物流的萬千組合。

傳遞價值，就是在傳遞這三件事：信息流、資金流和物流。

在互聯網行業，不管是2B還是2C，資金流和物流上基本是趨同的，主要區別在信息流上。用戶對於2C產品通常通過比價、查看評價得分和商品介紹就可以下購買的決策。而2B產品公開的信息很難取得買方足夠的信任，對於購買決策的參考價值有限，更何況2B還有一個在2C領域很難想像的交易模式——公開招標。

所以為了解決這個問題，2B公司在線下建立一支銷售隊伍和客戶面對面溝通是必不可少的。這支隊伍通常由銷售經理、售前顧問、工程交付經理組成前鋒（和客戶直接接觸），後台支持還有產品、研發和測試的技術團隊，以及相應的人力、法務和財務團隊。

2C公司大多是沒有線下銷售團隊的（畢竟線上提供的信息已足夠方便用戶進行決策），最多也就是簡單的電話銷售和電商銷售，多數靠的是運營和市場活動（AAARR等）。比如注冊有獎勵（拉新），邀請好友有獎勵之類的病毒式營銷（轉介紹）。

另外2B和2C的公司，在市場銷售和技術研發上投入比例存在著強烈對比。2B公司重營銷，所以團隊構成上銷售團隊比例會大於產研團隊，且產研人員的流動率遠遠超過銷售員流動率。而2C公司則恰恰相反。

當然，為了迎合外界的市場需要，2B公司還是會號稱自己是一家技術驅動和產品驅動的公司。

據說，已經轉型2B的阿里巴巴對銷售人員有一個硬性規定：每位銷售人員每天必須要完成八個拜訪。在交通嚴重擁擠的一線城市，幾乎所有銷售管理者都認為這是個不可能完成的任務，而阿里巴巴憑著這支執行力極強的隊伍，快速獲取了用戶並搶占市場，造就了一系列奇跡。

獲取價值需要一個好的盈利模式，而不管基於何種盈利模式的交易形式都要先解決信任問題，早期的支付寶就是解決淘寶上買家賣家之間信任的問題，相比較2C產品，2B產品要想解決信任問題反而更難。

因為2B產品的更替成本和機會成本較高，企業認可一個公司的服務後就不會輕易換供應商，所以在購買時更會有漫長的理性決策期。作為2B產品的營銷人員，要深刻理解這條決策鏈上不同人的思維方式、深入到不同決策人的決策環節，包括創始人、市場、行政、員工等都是需要攻克的，這在 C 類產品中是不太可能的。

因此2B企業建立信任就變得尤為重要。

信任一般來自於五個方面：

①除了產品要好，也要提供專業的服務，是細分領域絕對的專家；

②給外界一種穩定、可以一直陪伴企業成長的形象，不用擔心突然無法提供服務；

③有標桿客戶背書，有品牌客戶的真實案例；

④有第三方權威認證，行業報告的客觀評價；

⑤向合作夥伴展示願景，引領客戶的需求。

這也解釋了為什麼2B大部分產品是需要強大的市場銷售體系的，商務需要與客戶團隊或公司的決策者或者業務負責人進行定向營銷，決策者的需求滿足情況決定了產品能否落地。

2B企業在與大型客戶建立信任之後還要面對公平競爭的問題，這里就有個2C企業完全不會經歷的場景——招投標。而且2B產品在招投標的時候要在功能清單上打勾評分的，功能越多者得分越多，這個和「克制」的2C產品有本質區別。

2C公司往往採用廣告投放、口碑營銷等方式獲取流量，這是由於 2C公司的潛在用戶群體規模龐大，並且他們之間大多是沒有聯系的，所以需要大量的營銷才能獲取足夠多的用戶。而對於2B公司而言，用戶群體相對較小，並且之間的聯系也更多，所以2B公司 的營銷策略有些像2C公司 的社群運營：尋找 KOL，通過KOL的影響來吸引更多的用戶。其中的KOL，在2B業務中，就是對行業有著巨大影響力的頭部公司。只要頭部公司採用了相關產品，其他企業就會迅速跟進。這里其實解決的還是信任問題，有頭部企業的背書自然容易打消其他企業的顧慮。所以也能得出這樣的結論：2B公司相較 2C公司更容易建立市場門檻。

但有的2B公司的目標用戶是小企業或者個體戶，那這就和 2C的普遍營銷策略相似了，這里不再贅述。

在今天的文章的最後我們看一組數據，2C領域三大巨頭Google、Facebook、Amazon市值加起來20000+億美元，中國排名前三的ATM的市值超過9200億美元，相差不算很大。但在2B領域，美國三大企業服務領軍公司Oracle、SAP、Salesforce市值總和在5000億美元左右，但在中國2200萬家企業里卻不存在一家市值達百億以上的SaaS公司。

B端市場的商業模式、商業邏輯、產業屬性截然不同，相較於C端，B端業務體量更大，也更復雜。2B，將是一條更慢、更難，也更值得期待的路。

從2018年起，2B聲勢振聾發聵，從BAT到各大獨角獸，轉型決心之大，行動之快備受關注。就在此文截稿之時又了解到互聯網新巨頭位元組跳動也在To B領域找事，且觸手伸得比想像中更遠，除了金融財會SaaS之外，從OA到CRM再到DMP、MA，近兩年流行且被驗證過的企服產品，其都在布局。

2B能力決定下一個十年的互聯網格局。

end

本文主要是從IT行業的視角來解讀2B和2C產品的商業模式區別，其他行業在業務細節肯定會存在細微差別，各位同學可以自行領悟。

⑧ 如何打好cs沙漠版st_2（團隊5人）

首先說武器配置，一般來說，T的開局有2種裝備方案，USP+Flash。Glock+半甲。2種武器配置適合2種的進攻路線。

de_st2的進攻點相當明確，A大道，A小道，中門，B區。主要交火區域在A平台和B區內。由於T開局武器的限制，是不會貿然沖中門的。而A小道的區域十分狹窄，很容易被HE造成重創，所以也很少有戰隊手槍局選擇走A小道。那麼，就剩下2個區的進攻點。

A大道：

攻擊此點比較適合的武器配置是USP+Flash。對形最好保持5人，集中火力優勢。從A門出去，一般不會碰到壓前防守的CT，然後在進入A道對方防守視野前排成1字形一起閃出。這樣的話，如果在A大道視野范圍內有防守的CT，那麼5個人的火力優勢會瞬間秒殺對手。然後就是攻擊平台，此時應該使用Flash，為攻佔A平台做掩護。一般是讓靠隊伍後面的3名隊員分別扔向A小道，CThome，和平台。後面3位隊員扔出flash後前2名隊員馬上通過。CT局CT為了守2個點，不太會採用密集防守，所以要防止的是對方的反撲，也就是在埋下C4後如何守下A平台。壓前攻上的2名隊員要在觀察對方反撲態勢的時候使用flash來拖延。對於埋下C4以後的T來說，每一秒都是很寶貴的。

CT的反撲路線一般在小道或者中門。本人建議攻下A平台後5名隊員從小道壓下，用火力優勢和反撲的CT打肉搏戰。可以討到一定便宜，因為那時分散防守的CT對形沒有調整好，很容易出現以多打少的有利局面。如若CT從中門反撲，那從後插上也可以很大程度的牽制對方。

B點：

進攻B點的武器配置一般是Glock+半甲，因為沒有手雷的掩護一定要注意進攻節奏。人員分配方面，為了防止對方的中門集結防守，使自己處於不利的一面，建議是5人強攻B點，如果B點沒有CT的話接下來布防的位置很講究，CT反撲點有3個，B洞，B門，B門上的小洞。這里CT反撲會從這3個點進行共同反撲，那麼就要T分工防守這3個點。另外T的防守注意千萬不要被某一點吸引全部的火力，不然會付出很慘痛的代價。

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CT的防守：

武器配置方面，CT因為一開始USP的武器優勢，可以更多的購買HE和Flash，在裝備方面就佔有一定的優勢。

防守位置：

CT在手槍局的防守位置沒有專盯哪一點防守的說法，更多的是做好各點之間的銜接，不要被T把防守位置拉開。

本人認為比較的好的防守方式是中門集結防守，這樣比較容易進行各點之間的策應。

位置：2名CT在中門，2名在B門外和B門上的小洞，另外一名在小道附近探察。這是比較傳統的集中火力防守一點的站位。主要是對付B區的進攻。當2CT發現有T進攻B點的時候，切記不要貿然出去與對方硬拼，重要的是通知隊友，然後2名中門防守的CT，和小道防守的CT從B洞進入。使用flash和HE開路，3名從B洞和B門外防守的2名隊員要共同進行反撲攻擊，這樣可以分散對方的火力。

如果在小道的CT探察到T是進攻A平台的，那應該馬上通知隊友，自己撤退，等待隊友一同反撲，切勿操之過急。

CT還有的防守戰術是以攻代守，既從中門沖出，這里HE和flash的掩護很重要。

經濟局：

手槍局一方失利以後就會轉入這樣的局面。

一般來說，在這樣的局面下有2種做法。一種是直接的eco，還有一種說拖光這一局，不讓對方經濟得到發展。

T的經濟局：

eco：

T的eco局因為glock18的威力局限性，要盡量避免與CT的正面交火。通常戰術是rushB點埋C4。埋下後要盡量的拖延時間，並且由於武器方面的劣勢，要集中退守，對形要保持集結狀態。

拖延：

對於CT來說，拖掉一局CT照樣可以拿分，所以CT很少會貿然的進行攻擊。本人的建議T的拖延局可以在A門外的箱子這里多人在這個點，2個看大道，2個看A洞，直到時間用完為止，如果CT進行搜索的話，5把glock面對1到2個目標的話，相信能給對手造成不小的傷害

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CT經濟局：

eco：

CT的USP有一定傷害力，在eco中較之T有一定優勢，但是由於積分規則，T是不會讓CT拖完一局的。而T埋下C4後進行分點落防，CT反撲就處於很大的劣勢。所以CTeco局的主旨就是速戰速決。本人認為5人從中門殺出，如果碰上分點進攻或者在中門附近牽制的T來說。人數優勢可以給對方造成重創.

均衡局：

既雙方經濟相當，配置相當的情況。這樣的局是最有看頭的，雙方武器相當，就要看哪一方的策略，配合和戰術更能壓倒對方了。以下介紹幾種比較基本的戰術

T的均衡局：

T的攻擊，在de_st2這樣一個交火點很明確的地圖上，意識也要很明確，重要的是攻佔一個點，而不是更多的擊斃對手。下面分攻擊A區和B區這2個點的不同戰術說一下：

A區：

攻擊A區有3個點，中門，小道，大道。一般用配合進攻較多，既分2個點共同攻擊。

人員分布各不相同。下面分開說。

4-1：1個隊員在中門牽制，4個隊員進攻A大道或A小道。中門牽制的隊員在這樣的的戰術下很重要，要做到冷靜。特別記住，要做的是牽制，而不是滅敵，給隊友多拖延1秒，就多了一分勝算。如果CT是聯合守平台的話，中門的隊員可以從小道策應，或從中門出去參與進攻。

3-2：2名隊員在A小道，3名隊員攻擊A大道，戰斗最好是在小道這里先打響，吸引對方火力，盡可能的分散A平台上防守的CT。

集合進攻：共同攻擊一個點，集中火力優勢。這里要注意對形，不能亂。

B區：

攻擊B區一般使用3-2聯合夾擊。5名隊員先進入B洞，然後3名隊員從B洞進攻B點，2名從中門出來進攻B點。必須注意攻擊的時間，要等隊員都落位了才開始攻擊。

4-1：1名隊員中門牽制，4名走B，和上面攻擊A大道的戰術是一樣的，這里就不再多說了。

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CT的均衡局：

CT在這類情況下的防守落位有2種，一種是分散防守，一種是密集防守

分散防守：

隊員分別看守2個區。一般是的人員配置有2-3。2-1-2。下面說一下：

2-3，2個防守B區，因為不是密集防守，為了防止處於以少打多的不利局面，一般選擇不進入B區，一個在B門外，一個在B門上的小洞。負責在B門上的小洞防守的CT要兼顧中門；另外3名在A大道的CT，防守分布位置有2種，既重點守A大道，或重點看守小道。本人建議不要使用壓前防守。很容易被對方多人攻擊。

2-1-2：2個看B區，位置如上。1個看中門，可以用那裡的2個箱子做掩體防守。這樣的防守是主要防小道的，那平台的2個則是壓前防小道。

集中防守：

5個CT都進入一個區防守。

防守位置：

A區：使用集結A平台防守，2個CT壓後防守小道，一個在小道上來的箱子這里。另外一個在他右後方，有牆壁可以掩體的位置，另外3個CT壓後在箱子這里。當然，還有別的不同的位置，搭人梯也可以到很多比較好的防守位置，這些要大家自己慢慢琢磨了。

B區：B區進入的箱子後面安排2名CT，一個看B區小洞，一個看B區大洞，2名可以在T的埋雷點這里綠色的箱子後面防守，一個在有2個木箱子掩護的角落裡，這是比較壓前的防守，壓後的話可以把位置都往後移。

防守的位置要隨機應變，隨時找出最能給對方壓力的位置，沒有特定的，大家可以自己多想想

每個地圖沒有固定的打法，出奇制勝也是一招絕殺。當然大多數時候都採用這些戰術，見高低的是各個戰隊間的配合和心理素質。

⑨ 如何打造高績效技術支持團隊

高績效團隊的要素一般包括兩個層面： 一、良好的個人、團隊與企業的關系； 這與通常所說的企業文化有一定關系但不是全部，說白了就是想要有一個高績效的團隊，就是需要個人舒心、團隊上心、企業放心，具體可以詮釋為以下三點： 首先是團隊成員與企業一心，與團隊一心，樂於為所從事的事業努力拚搏。這一點取決於團隊和企業對待員工的待遇、態度和任務的安排技巧； 其次是團隊關心、關懷和依靠員工，與企業共進退、與其它團隊步調一致。這一點取決於： 1、團隊對待員工的態度和目標任務的分解、管理能力； 2、團隊與其它團隊間的協調配合水平。這一點是優秀的團隊管理者、管理決策層的必修課，很多效率低下或發生責任事故的情況都與這一點有關； 3、企業對團隊的管理水平，包括團隊建設及成長培育、責權利的制定和項目的規劃考核水平； 第三是企業除了開拓市場的能力和獲利水平這一個「外功」以外，如何對待員工、如何對待團隊、如何管理項目這三個「內功」尤為重要。其中： 1、所謂的「外功」，這一點取決於企業決策層對市場的觀察、機會把控能力，也是團隊、員工的希望源泉； 2、所謂的「內功」，這一點取決於決策管理層對員工、團隊的待遇、態度、制度和工作方法。這一點連同項目的制定、考核也是一個優秀決策管理層的必修課。 二、良好的任務管理 首先，先說說目標任務管理。這一點可以參考管理大師德魯克著名的SMART原則，具體一下，許多資料，這里簡單研討一下，希望對您有所幫助： 1、首先一個高績效團隊成立的初衷就是要完成公司賦予的任務目標的，這個目標必須要明確、具體，而不是含糊不清的——這就是SMART原則中的「S」[Specific]。比如「銷售XX產品」，而不是像「去給我找個值錢的東西回來賣」； 2、其次是這個目標任務是具體的，可以分解、可以量化的，而不是籠統的——這就是SMART原則中的「M」[Measuable]。 3、第三是這個目標是現實的，而不是不著邊際，天方夜譚——這就是SMART原則中的「A」[Attainable][Achievable]，比如銷售能力1個億，非要定10個億的銷售目標。 4、第四是：A、一解為這個目標任務不是孤立的，與其它目標具有相關性，或可理解為在目標制定和實施過程中充分考慮與其它項目的銜接，為協調一致共同發展創造條件——這就是SMART原則中的「R」[Relevant]；B、另一解為這個目標任務是可以實現、可以考核的——這就是SMART原則中的「R」[Realistic]。本人認為二者視不同項目擇取，比如大型軟體設計、建築工程，適合A或A+B，銷售目標適合B或A+B； 5、第五是時限，即要在規定時間內完成，而不是根本沒有時間或時間節點——這就是SMART原則中的「T」[Timing][Time-Based]。比如一個月或一季度完成多少銷售任務。 其次，任務管理除了SMART原則外，就是在此基礎之上對目標任務的制定、分解和考察、考核辦法，按照SMART原則層層分解下去，合理安排制定出任務計劃，除此之外，相應的培訓、交流和合理的考核辦法是實施是否高效的關鍵。 先簡單探討這么多，至於這個團隊的打造方法和步驟，先看看上面這些內容，充分理解以後建議以下步驟： 1、確定團隊的目標任務，分解為職責； 2、確定團隊的工作內容，分解為崗位； 3、評估團隊的工作量，定崗定員； 4、根據企業責權利和成本控制指標重新評估所需崗位和人員數量； 5、建立團隊工作流程和考評制度； 6、建立團隊培訓機制和交流氛圍。

⑩ 如何打造一個優秀團隊

1、以盡責性和隨和性員工為團隊主體。

任何一個團隊想要成功，都需要做好兩個方面：高質量地完成團隊的核心任務；保證團隊成員之間的協同配合。盡責性員工可以保證迅速、高質量地完成團隊核心任務。而隨和性員工則可以促進團隊的協同配合。因此，當一個團隊配備以盡責性和隨和性為主體的員工時，團隊就具備了產生高績效的基本條件。

2、合理搭配領導者和追隨者角色。

現代企業越來越多地採用自主管理團隊來解決各種問題。這種管理方式強調團隊的自主性，弱化外部領導對團隊的干預。團隊可以根據實際情況自主調整內部分工，改變工作流程，從而提升績效。

在這樣的背景下，團隊內部也逐漸產生明確的分工，如，有些團隊成員扮演類似領導者或協調者的角色，而另一些員工扮演追隨者或合作者的角色。管理者應當注意到團隊內部的角色分工，在搭配團隊員工個性配方的時候考慮到個性和角色的契合。

3、打破團隊思維模式。

團隊思維對團隊決策和績效負責，這有時會產生災難性的影響，因此管理者需要時刻警惕過於強大的團隊思維的負面影響，可以通過人員的構成調整，來打破團隊思維模式。開放性員工往往不循規蹈矩，喜歡嘗試採用不同的方法來執行任務。

因此，開放性員工對打破團隊思維有著至關重要的影響。開放性員工往往能夠扮演批評者的角色，對團隊的決策提出新的想法和建議，可以挑戰絕大多數人的意見，使其他成員進行反思。

(10)2b技術團隊怎麼打擴展閱讀：

注意事項

成員會相互影響，如同流行感冒一樣。某個團隊成員的行為不僅僅影響到他個人的業績，同時也會影響到他周邊的同事，以及整個團隊的表現。

因此當團隊中存在某個有著非常負面性格的成員時，將會降低團隊的績效水平。例如，當一個團隊有一個非常不負責任的員工（低盡責性），這種不負責任的個性將會帶動其他一些團隊成員也變得不負責任，使團隊無法順利地完成任務。

類似地，當團隊中出現一個難以相處的隊員（低隨和性）時，團隊的配合就會出現問題。研究表明，在一個團隊中，盡責性和隨和性的最低得分對團隊績效的負面影響非常顯著。