技術研發績效怎麼發

A. 研發人員績效考核，設定流程是什麼

技術人員績效考核方案，方案名稱受控國家編號一、總體設計思路，核的目的是全面、簡明地評價公司R&D技術人員的工作成果，貫徹公司發展戰略，結合R&D技術人員的工作特點，制定本方案。適用范圍公司所有R&D技術人員。考核指標和考核周期根據技術R&D人員的工作性質，技術R&D人員的考核內容分為工作業績、工作態度和工作能力考核。具體評估周期如下表所示。

工作態度測試核指標，名考核標准總分優秀平均分達標，得分達標責任心強， 工作能力指標，工作能力考核表指標，名稱考核標准總分優秀平均分，標准分滿分分析能力很強，年度績效考核，年度績效考核表，考生部門崗位考評員部門崗位指標，類型平均得分權重摺，合得分工作業績70%。工作態度15%。工作能力15%，合計100%特殊加分分數證明人註：特殊加分需附相關證明材料。

B. 研發績效考核如何設計

研發項目考核一般會與薪資相關聯，一般有以下三種方式：

方式一：績效工資與研發項目考核關聯

研發人員的績效工資（如5000元）與研發項目的當月考核成績相關聯。考核指標一般從進度、成本、質量三個方面設計，進度指是否按照當月時間節點完成研發項目；成本指研發所產生的費用控制情況。質量主要是研發的成果如何，是否達到要求。

方式二：單獨設立項目研發獎金+關鍵項目指標考核

項目研發獎金指公司根據項目大小、項目難度、項目成果預期等分為幾類（比如：A、B、C三類，一般需要公司提前評審），每一類有不同的項目研發獎金（如A類10000元、B類5000元、C類3000元）。根據研發進度、成本、質量等幾個方面設定指標，待項目研發結束，根據考核發放實際項目獎金。

方式三：研發成果收益共享

研發項目給公司帶來的收益的一定比例用作提成獎金。比如，新產品研發成功，前三年銷售額的一定比例用於獎勵研發團隊，提成逐年遞減模式。

以上三種方式是比較常見的方式。

C. 科技研發部門如何進行績效管理

科技研發部門應該這樣進行績效管理：所謂科技研發部門績效管理，是指科技研發部門各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。
在科技研發部門企業發展的早期，企業規模比較小，經營業務比較單一，管理層次少，決策權集中在老闆一人手中，大部分企業沒有系統的績效管理，員工乾的好與壞就是老闆的一句話，績效管理沒有受到決策者的重視；企業進入成長期後，為了適應業務迅速發展的需要，設計合適的組織結構以及制度體系保證企業正常運轉顯得尤其重要，評價組織和員工的業績表現越來越受到管理者的重視，但此時企業著眼點還是為薪酬發放提供科學合理的依據，績效管理的諸環節中，唯有績效考核評價環節受到足夠的重視；企業發展進入成熟期後，企業經營環境比較穩定，但企業往往會面臨著越來越激烈的市場競爭，提升員工的工作績效是保證企業長遠發展的根本保證，因此競爭環境迫使企業有意識或無意識的進行著績效管理。無論企業處於何種發展階段，績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對於處於成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
科技研發部門績效管理成功的企業，都具有以下三個特點：
一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；
二是企業已經建立了規范、系統的績效管理體系；
三是企業各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。
隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對於面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然後設計績效管理的表格，最後通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由於缺乏經驗而碰到很多實際的困難。
如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業戰略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰術 (而不是戰略的) 的層面開始：工作描述與崗位分析。
工作描述，崗位分析和薪資
我們發現很多中國的企業在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到後面才進行，而不是在一開始。
為什麼這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然後才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。
但是我們認為，企業必須先考慮戰略，然後才是戰術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰略、關鍵目標和要實現的目標值，然後才向下級布置實施的任務。中國的企業也必須如此，在建立績效管理系統的時候，先明確戰略，然後再關注崗位職責這樣的細節，才會取得有效的成果。否則的話,再好的細節也會與公司的成功相距千里。
案例1 背景
我們來看一個xxx電子公司的例子，這家公司發展迅速，同時內部秩序也非常混亂。總經理要人力資源經理改變這種現象，搞清楚什麼時候誰應該做什麼。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家並推薦給總經理，總經理正忙於其他經營問題，於是就批准選用了這家咨詢公司。
接下來就是公司花大力氣投資於這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注於哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然後花了很多力氣來制定新的薪資計劃並與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化, 因此, 管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。
分析
這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。
公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？沒有。由於戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。
員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之後，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。
當總經理發現所有的努力並沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，於是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。
這個案例並不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什麼時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰略掛鉤。
績效是一個組織或個人在一定時期內的投入產出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質資源，產出指的是工作任務在數量、質量及效率方面的完成情況。
所謂績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。
在企業發展的早期，企業規模比較小，經營業務比較單一，管理層次少，決策權集中在老闆一人手中，大部分企業沒有系統的績效管理，員工乾的好與壞就是老闆的一句話，績效管理沒有受到決策者的重視；企業進入成長期後，為了適應業務迅速發展的需要，設計合適的組織結構以及制度體系保證企業正常運轉顯得尤其重要，評價組織和員工的業績表現越來越受到管理者的重視，但此時企業著眼點還是為薪酬發放提供科學合理的依據，績效管理的諸環節中，唯有績效考核評價環節受到足夠的重視；企業發展進入成熟期後，企業經營環境比較穩定，但企業往往會面臨著越來越激烈的市場競爭，提升員工的工作績效是保證企業長遠發展的根本保證，因此競爭環境迫使企業有意識或無意識的進行著績效管理。無論企業處於何種發展階段，績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對於處於成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
績效管理成功的企業，都具有以下三個特點：
一是能正確看待績效管理的作用，同時具備推行績效管理的前提條件；二是企業已經建立了規范、系統的績效管理體系；
三是企業各級管理者和員工熟練掌握有關績效管理實施的工具和技巧。

科技研發部門績效管理體系建立

1、科技研發部門績效管理有制度保障
越來越多的人認識到，人力資源管理是企業獲得競爭優勢的工具，而績效管理是人力資源管理的核心，不斷提升組織和個人的績效，獲得企業競爭優勢實現組織發展目標是人力資源管理的核心內容。
績效管理體系由績效創造、績效評價、績效激勵、績效提升等環節組成，這些環節的協調運作保證了績效管理效果的實現，促使績效得以提升。
進行績效管理首先要明確績效管理的宗旨和目的、績效管理的原則、績效管理對象范圍、績效管理的組織和領導等，在績效管理的組織和領導中明確企業高層、人力資源部門以及直線部門在績效管理中的職責。
其次要設計績效考核周期、績效考核者和被考核者、績效考核內容及權重、各個部門及崗位關鍵業績考核指標等績效考核體系中各方面的內容。
最後要明確績效考核實施、績效考核結果應用、績效管理制度修訂、績效考核申訴、績效考核文件使用與保存等方面內容。
績效考核實施部分詳細寫出各類績效考核的實施流程，這保證了績效考核的順利實施。
科技研發部門績效考核結果應用部分主要說明績效考核結果如何同員工的薪酬掛鉤，這是和薪酬管理制度的介面，除此以外，制度上詳細說明績效考核結果的其他用途。
績效管理制度修訂主要指出哪些部門和崗位有權利、有義務為進一步完善績效管理制度應該作出何種努力，在什麼情況下可以提議修改制度，應該由那些部門和崗位組織或參與制度修改過程的一個制度安排。
績效考核申訴是在制度上約束考核者應該對被考核者進行公正客觀的評價，當被考核者感覺受到不公平對待時，制度上保證被考核者可以通過適當的途徑採用適當的方式進行投訴，保證績效考核工作的公正公平。
績效考核文件使用與保存明確了哪些人員有權查閱復印相關績效考核資料，明確的績效考核文件的保存方法。
2、績效考核體系
績效考核體系包括績效考核周期、績效考核內容及權重、績效考核者、績效被考核者等各個方面，績效管理要明確由誰負責對誰在哪些方面進行考核，多長時間進行一次考核等方面的內容。
績效考核周期指的是多長時間進行一次績效管理循環，一般有周度、月度、季度、年度績效管理循環；
績效考核內容及權重部分詳細列舉企業各部門、各崗位績效考核的內容、各部分的權重、考核周期、績效考核者等信息。
績效考核者和被考核者指的是由誰負責對誰進行考核。
3、關鍵業績考核指標體系
績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行。有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此指標體系設計是績效考核體系設計的中心環節。
在績效考核實踐中，績效考核內容一般包括能力指標、態度指標、關鍵業績指標、部門滿意度、客戶滿意度、綜合評價等。績效考核指標體系是由一系列具有不同權重的考核指標組成的，在這些指標中，關鍵業績指標是最重要的，代表崗位的核心職責。關鍵業績考核指標由指標名稱、指標釋義、績效目標、評價標准、以及績效考核人等一系列要素組成。選擇合適的績效考核指標並明確各個指標的關系、制定客觀的評價標准、確定合適的績效考核者是設計考核指標體系的關鍵環節。

D. 如何對研發部門進行績效考核設計

如何建立研發部門的績效考核指標體系？如何實施其績效管理？
近段時間，在為一個大型企業的技術研發部門做績效管理輔導（項目只做技術研發部門），在建立該技術部門的指標體系時，我思來想去，想跳出以前的思維來建立指標體系，從而建立該技術部門的績效管理指標體系庫。
研發部門人員的績效管理用項目管理方式考核肯定是方式之一？項目管理如何清楚的界定項目參與人員的職責？如何界定研發人員的項目工作與日常工作，交叉又如何考核？如何界定項目的周期性？項目跨度時間長、如1年、幾年的如何設定指標？。。。
第一種，現在企業一般在建立績效管理考核體系時，指標體系的建立一般是分層級建立，層層傳遞層層落實，有些甚至建立了龐大的指標庫，在此案例上，不見得可行；
第二種，有些企業現在還是沿用老的考核方式方法，主要以不成系統的行為指標考核為主，加一些工作目標，這種是不系統，不全的考核體系；重視的只是單純的考核，沒有提升到管理的角度
如果說績效管理是個難題，研發/技術人員績效管理就是當之無愧的難題中的難題了。
拋磚頭：
1、任何組織、業務、人員的績效管理，特別是指標的設定都需要回到特定的組織環境和組織運營的目的上來，不能為了考核而考核。比如對於程序開發設定指標，外包業務和公司內部程序部門肯定不同，程序支持的不同產品特徵對程序人員要求也不同；對程序設計人員、項目管理人員、職能管理人員也要有所區別。
2、要看企業管理的基礎——組織結構、組織目標及計劃系統、職責劃分、團隊文化如何等。
回頭再續
實際上，指標庫只是一種提法，是指一個體系的！
管理是要簡單化，但如何簡單？得就事論事。
績效管理、績效考核就沒這么簡單的！
關於研發部門人員的績效管理
一、我認為研發部門要重點關注的還是一些關鍵崗位，如項目經理、工程師、設計師、技術員等。當然還有一些輔助的崗位，如做產品認證的、資料管理的等等，這些輔助的崗位同其它間接部門崗位的考核還是差不多的。由此來看，把焦點放在研發關鍵崗位的考核上面來比較好。
二、上面大家談到研發人員有的項目工作與日常工作交叉的問題，以我來看，這個不是問題。日常考核做日常考核，項目考核做項目考核，這個不沖突，雙重考核沒有問題。
三、通常研發部門的主要職能是產品的研發，也有一些公司的研發部門承擔了產品研發和技術轉移和技術維護的責任。不管怎樣，公司對研發人員的期待是研發項目能夠帶來利潤，但前提是項目要先保質保量地完成。所以，研發部門的核心是首先讓研發項目完成，然後再讓這個項目的結果---新產品賺錢。
四、我先談談研發項目完成的問題。研發項目不過是自主研發、客戶改型以及老產品改良這幾種。每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標准了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標准，這個考核自然就好做了。
五、然後再談研發項目賺錢的問題。很多公司研發項目完成了就告一段落了，殊不知前面投了那麼多的費用後面能不能把前面的投下去的費用給賺回來。就算新產品有在賺錢，缺少研發人員對這個產品的完善及關注，這個產品的生命也不長。所以我認為，研發項目轉化成新產品後還要將新品的利潤與研發項目的核心人物聯系起來，這就是所謂的分紅吧。這樣一來，也是留人的一招。

我也來談談城市神鷹提到的軟體公司如何量化考核
一、軟體類產品的研發一般都會在接到設計任務後，組建項目小組，制定祥細的設計方案和設計計劃，明確的確定產品的設計和開發階段，在這個大的階段，大的階段包括：需求規格說明與明確、概要設計、詳細設計、編程、測試和驗收等階段。這其中的每個小階段需制定單個的方案，明確參與人員、工作職責和工作要求；那麼這些階段就是設計和開發輸出的質量要求與衡量標准。
二、在軟體設計完成後，要經過必要的測試與確認，達到了預定的要求就算產品合格，必要時還要制定小樣進行驗證，或各種模式進行驗證和確認，這樣就能考核其成果啦。
首先要理清研發項目運作流程和關鍵節點(里程碑);其次,對流程中關鍵節點的清晰界定,並據此考慮崗位貢獻;再則,如何建立團隊整體考核與個體考核的聯系機制.僅供參考,歡迎大家指正.

我們千萬不要就考核做考核。
1、首先，你做了工作分析了嗎？研發人員崗位也很多，你的職責明確了嗎？是不是都是做項目的？你的公司有沒有發展計劃？研發中心承擔的任務是什麼？有時間限制嗎？要做到什麼水平？
2、其實問完第一個問題，考核就不難了。問題在於企業在考核的時候，很多時候都不知道給怎麼走。
3、考核方式：團隊考核時必然的。以項目為單位是肯定的。剩下的就是你怎麼定義項目了，這是做計劃的水平，不在這里討論。那麼團隊內部需要界定不同貢獻嗎？個人需要分開考核嗎？這看你的觀念，就和IT項目組一樣，大家一起做，一起分，可能有利於團結，但是不利於公平。如果要在團隊裡面做，還是那句話，平時做好計劃，人家項目管理能精確到天，我們不需要，能做到月就可以了。另外一個方法，直接給你項目組成員定一個「貢獻系數」，獎金按照貢獻系數分完後，再按照行為考核方法調整一下，不需要做到「精確」！因為沒有精確的！
3、指標問題：一是你的項目進度，二是產品上市後的利潤，三是研發成本（如果有預算最好了），這三個能控制到就可以了。最難的是研發成本是吧？成本難分析？大多數人不去認真分析，譬如我去做中試項目，佔用工廠一條生產線，怎麼計算成本，簡單點，佔用時間內該生產線的產品成本。其他的用料之類的，好算，學習的培訓的，也算，如果是你做，你就有這個責任去分析。
4、應用的問題：研發人員不要和一些支持部門一樣，等著什麼年終獎，有項目獎就可以。研發人員就和服裝設計師一樣，要養著，但是不能慣著。其他因地制宜。
5、對樓主的這個拋磚提點意見：這不叫案例，背景什麼都沒有，很容易就談空了。如果想做，來點實際的。
6、建議：做好績效管理的幾率比上成ERP的幾率要低。費勁周折最終才發現，原來我們缺少的是明確的職能、流程、溝通的平台、配套的薪酬、最最缺的是理念和傾力親為的勇氣。 完！等拍磚！

一開始提出這個討論，是想泛泛談談研發人員的績效管理如何做，當然也不是當考核層面的。
我再把這個討論的背景案例細說一下。該案例是一個大型國企的一個技術中心，國企是管理、生產消費品類的，技術中心作為其核心部門（實際情況是，他們自認為，國企里其它人員的並不這么認為），現有人員工作積極人差、不主動，大鍋飯，工作沒創新、無創意，隨著行業的發展，技術中心面臨著產品開發與創新的挑戰，中心領導想通過建立一套有效的激勵機制來有效的調動職工的工作積極性和工作激情，來有效提升中心乃至公司的競爭力，所以想通過績效管理來有效進行改變此現狀。但身為國企，有很多歷史原因和企業特點是沒辦法改變的，比喻說臨時工與正式工的身份管理無法改變導致工資待遇（薪酬改革）沒辦法徹底改變，人員能進不能出，官僚盛行，溝通障礙很大，在該中心，這階段都是些沒辦法在短時間內改變的等等，所以，在這種情況下，如何做其績效管理，面臨著的是很多挑戰，與民企、外企是截然不同的。
訪中心在我們界入時，已經過四、五個咨詢公司的蹂躪，之前也已建立過績效考核辦法，但沒辦法執行下去，其實這個考核辦法，在一般的企業是可以先執行再改進的，但該技術中心一定要制定一個既簡單又有效的績效管理制度

要明確幾點吧：
1、首先要了解整個企業對技術中心的定位及目標是什麼。技術中心只是自認為是這樣的，很重要，但要明確的知道技術中心到底現在及未來在集團中承擔的責任，需要有什麼樣的產出，集團能提供什麼樣的資源支持
2、技術中心要改善的問題可能不僅僅是績效管理、績效考核。改變積極性不一定要怎麼考，首先要創立一個積極向上的氛圍，讓大家有目標，有動力，一定要和薪酬的改善結合起來，如果薪酬結構、薪酬水平不做出調整，再好的考核指標也很難執行，因為沒有動力
3、考核指標是一個層層分解的過程，首先要明確目標，之後將目標進行一層一層的分解就可以了，具體用什麼指標，是時間指標、質量指標還是其他的我覺得要和具體的工作職責聯系起來進行分解
4、既然是技術中心，你還要考慮考核周期的問題，因為很多成果是不能在月內、季度內出來的，你要考慮如何進行考，還要考慮獲得這些信息或數據的成本問題，不一定按項目考核就是一個好的辦法，你要看具體的職責分解和技術中心的戰略目標
總體來說，我覺得還是要深入透徹的了解技術中的關鍵問題點，只有找到問題的關鍵點才能對症下葯，可能不一定是考核的問題，也可能是流程、薪酬、文化等問題

企業的整體氛圍，以業績為導向的文化，領導者的決心及執行力度是很重要的，績效的制度方案是可以根據企業的實際情況來進行調整的，績效管理只能解決一部份問題，沒辦法把企業的所有問題都解決。
但是現在有很多國企，最缺乏的還是務實的工作態度、執行力強的工作作風、承擔工作責任的勇氣

每一個項目在立項時先確定組成項目組的成員、項目各階段的時間要求、質量要求、費用的要求。這些要求就是項目階段考核的標准了。在立項時還明確這個項目不同階段的獎金和罰金，項目組成員不同層次承擔不同職責當然也明確獎金分享的比例不同。有獎金基數，有分享獎金的成員，有每個崗位分享獎金的比例，有完成工作的量化標准，這個考核自然就好做了。

E. 技術人員績效考核方案

技術人員績效考核方案

為了確保工作或事情順利進行，通常需要預先制定一份完整的方案，方案的內容多是上級對下級或涉及面比較大的工作，一般都用帶「文件頭」形式下發。那麼優秀的方案是什麼樣的呢？下面是我幫大家整理的技術人員績效考核方案，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

根據2月7日董事長在《踐行企業理念，推進戰略轉型》會議中講話內容，按照集團總經理要求，技術研發監督辦公室制定xxxx年技術員工晉級考核方案，目的提升技術人才隊伍能力建設，以促進技術革新升級，產品更新換代。

一、技術人員晉級考核應遵循以下原則：

1、公開原則：必須對技術人員實施科學、合理、公正的績效考核，才能激勵員工在工作中形成學技術、鑽技術、比技術的氛圍，只有這樣才能提高大家業務素質，促進企業技術不斷進步。

2、差別原則：不但要考核每位技術人員的'工作行為，更要考核員工做出什麼成績，給企業帶來多少效益價值，xxxx年晉級者如果不想晉升上一級別不參加考核，通過xxxx年述職報告評分達到80分者保留原級別。

3、客觀原則：在評價技術人員工作業績時，一定避免人為的主觀因素，要把制定的《技術人員考核方案》作為主要依據，嚴格考核技術人員的業務知識，在產品和技術兩個創新中做了多少成績，為科技創新平台建設、科技成果申報做了多少工作，這些都要考核！

4、執行原則：為了提高生產設備的使用壽命和提高生產效率，設備使用人員應對設備進行預防、維護和保養，xxxx年所定級的技術員工必須接受生產設備運行考核，如果因責任心不強、技術失誤、違章指揮、管理不到位造成設備損壞或設備零部件失效被迫停車的和出現產品質量問題的，由生產設備運行考核小組評定考核，根據停車時間和造成的損失扣發該車間相應班組技術人員1-3個月的技術津貼，情節嚴重的取消技術資格。

二、技術人員晉級考核 定級范圍

凡從事下列工作並符合考核定級條件的員工均可申請參加考核定級。

1、以下作業人員：操作工、電工、焊工、鍋爐工、化驗工、儀表工、設備維修工。

2、下列崗位人員：科研中心、生產車間、配電部門、機修車間、化驗室。

3、上述崗位所在單位負責人。

4、非生產技術人員不參與本次考核定級。

5、根據考評成績確定晉級人數，考評分數達不到90分者不能晉級。

三、技術人員晉級考核內容

業務考核包括業務知識理論考試、技術創新能力評定、承擔科技工作的業績、思想品德、工作態度評分。

1、業務知識理論考試

理論考試不再有各公司自行出題自行考試，而是有各公司提供學習資料提交集團技術研發辦公室，由集團研發辦公室根據資料統一出具考試試題，相通的崗位統一考試，其他崗位單獨考試，統一閱卷，徹底杜絕人情分，以免出現雜音給公司帶來負面影響。

2、產品創新能力和技術創新能力評定

產品創新能力在產品多樣化、高端化、實用化做了哪些建議和創新，由車間主管評分。

技術創新能力，技術員工在平時工作中把解決了什麼技術難題和工藝革新、成本降低、產品改進等方面成果為企業帶來的價值。

3、為科技創新平台建設做出的業績

考核技術員工為公司以高新技術企業、創新性示範企業、重點實驗室等為內容的科技創新平台建設做了哪些工作，在科技項目、成果申報哪些技術支持。

4、思想品德、工作態度考核

對技術人員工作熱情和工作積極性方面所進行的考評，只有高尚的品德才能樹立深度的責任感，沒有責任感一切工作都是無稽之談。而工作態度影響著員工的工作業績和能力，通過對態度的評價，可以鼓勵員工發揮工作熱情、提高工作積極性，從而達到提高創新能力的目的。本項考核由參考人員直接上級給予打分，並報打分人員上一級簽字。

5、學習能力的考核

很大一部分人存在慣性思維，抱住固有的經驗不放，總認為工作就該按自己想法干，不學習也不知道外邊情況，別說自己技術能力處在行業前端了，其實已經落後很多還不知道，缺乏客觀看問題和工作的態度，本項考核由參考人員直接上級給予打分。

四、技術定級考核的條件

1、一級工是企業技術員工最高榮譽，不僅具有系統的理論知識，而且能夠根據工作實際選定課題，並積極帶領相關人員進行研究，取得技術成果為企業創造經濟效益。經考評小組認定後報集團公司總經理最終審定。

2、申報二級工考核定級的員工：技術領域的帶頭人具有很強的創新意識，能夠將取得的成果和新點子善於付諸實施帶來實際效益。積極參與科技創新和產品創新，能夠獨立或協助技術骨幹完成創新成果。

3、申報三級的員工為生產技術骨幹，在日常工作中不僅熟練操作規程，而且能夠提前預知、預防出現技術故障，具有創新意識，能夠幫助扶持低級員工熟練操作規程，不斷進步。

4、申請四級工的員工必須熟悉所在車間、部門的工藝及工作流程，精通自己崗位能對常見的問題及時做出預判，並能及時處理，工作中能向新員工員工傳授經驗，積極向比自己高的員工學習，積極參加與技術創新活動。

五、考核的組織實施

1、參加考核的人員經本單位主管推薦後到各科研中心報名。

2、集團公司組建考評組，由各公司總經理、分廠廠長、各單位生產主管和科研中心專職人員組成，由集團公司技術研發監督辦公室審核，並上報集團公司總經理簽字批准。

3、考核全部完成後統一由考評組集中評定，把各項分數累積後按照所對應的條件高低進行排序。

4、考核結果和內容進行公示一周，一周後無異議確定完成晉級考核。

xxx集團xxx辦公室

二0一三年一月三日