電廠人如何從技術型走向管理層

1. 如何從技術走向管理 從技術走向管理需要注意些什麼

1、工具：技術，管理。

2、在從事技術的時候，主要做的事情就是管事，而轉向管理後，主要做的事情就是管人，管事和管人的邏輯和方法是不同的，要能區別的對待。

3、從事管理之後，不要把所有的問題都攬在自己身上，要能夠推動團隊做事，推動解決問題，把個人的成功引申到團隊成功上去，這樣的思維是干好管理的第一步。

4、轉向管理後，就不要過多關注工作任務和事務性工作，應該將更多的時間放在團隊建設、了解客戶需求以及找出更好的團隊協作工作方式上面去。

5、從事管理後，不要過多關注緊急而不重要的事情，很多剛剛從事管理的領導往往會過多的關注當下緊急卻不重要的事情，感覺這樣很有成就感，這樣做的風險就是很多重要不緊急的事情會發展為重要而緊急的事情，更會讓自己後期麻煩不斷。

6、作為管理者，適當的拋出一些問題，激發團隊的力量，讓團隊成員提供問題的解決方案，提出自己對問題的看法，把解決問題的責任交給團隊，而自己做一個鼓勵者和引領者。

7、技術人員提升做管理很好，內行人帶隊比外行人帶隊強多了，只是技術人員往往說話較直接，浮躁的老闆或頂頭上司不喜歡，所以技術人員轉向管理，還要學會溝通。

2. 如何從技術牛人升階為管理牛人

逆向對接！

這個問題的實質是，一個技術出生的科長怎樣做好科室的管理工作？主管怎樣做好部門的領導工作？如果你在部門管理實踐的路上有所迷失甚至無所適從，如果你希望進一步成長，以下介紹的這套書值得參閱。

知乎上的電子書《精進你的領導力》，分別從人員、事項、信息、自我等四個層面或維度，脈絡分明地聚焦於數十個大大小小的職場具體場景，深度分享可供參考的實踐領悟、理論落地，交流可實操的管理經驗、成事方法，觀點獨特，語言簡練，是能讓讀者輕松閱讀、實踐的入門、提升、修煉手冊。分別為《精進你的領導力-團隊管理》《精進你的領導力-行動管理》《精進你的領導力-交流管理》《精進你的領導力-自我管理》（亞馬遜也有上架）。

明茨伯格把管理者的角色歸納為三大類十小項。管理是一個體系的事，包括了人、事，也包括信息，還有深層的自我管理。浙江出版集團出版的《精進你的領導力》，是實際經驗的分享，可深度學習，即學即用，較為適合新手領導。

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3. 技術人員如何轉變為管理人員

首先你要明白什麼是管理，其實管理並沒有你想的那麼高大上，甚至於說並不難，關鍵是要看你想在哪進行起步。

說得通俗一點，管理就是管人和事，但是一旦升為管理之後，管理的事就變成了整體的把控，而不再做具體的事物，反倒對人的管理要放在重中之重。

如果說你之前沒有做過管理，建議你可以這樣開始：

一、跟領導進行提議，去負責一個小項目，就當作是老幫帶一樣，給你安排兩個新人，去做起來，如果你的要求不是特別過分，一般情況下，領導都願意要有野心的員工，畢竟培養出一個合格的管理層也很難。

這個時候就要看你的學習和領悟能力，關鍵還是要提升自己的格局，否則做一輩子都未必能做成好的管理者，如果有什麼管理上的問題，也可以隨時私信，可以給你一些建議，供你選擇。

4. 在企業內，如何從技術型人才向管理型人才轉變

為您轉載以下內容，希望對您有幫助，如有具體問題再進行探討。

隨著公司業務的發展，從優秀的軟體技術人員中提拔培養管理人員成為趨勢。從純技術型人才向管理型人才的轉變需要一段過程，下面談幾點體會：
1.需善於宣傳自己的施政策略，為自己創造良好的內外部環境
被提拔上來的技術管理人員，一般是技術人員的優秀者，同時也有主見，有思路，上任後也有雄心壯志，有一套施政策略與計劃。但經常是只注意到在內部的執行，而不注意對上級領導及同級相關部門間的深入溝通。這樣當產生一些變革性行為的時候（新官上任總會有的），就很容易產生誤解。因此要善於宣傳。作為領導，為團隊創造一個良好的外部環境也是極其重要的。
2.要經得起挫折與委屈
技術型人才心理相對有些脆弱，特別是當自己付出了極大的心血而沒有得到好的結果的時候，心理很容易產生深深的自責。同時由於結果不盡人意，上級領導在鼓勵的時候免不了會有一些責備，這時候就又很容易產生深深的委屈感。剛上任的崗位，總會產生一些問題的，遇到挫折時要挺住，不要失去信心，也要經得住批評，要以積極的心態鼓足干勁去扭轉局面就是了，絕不能以報復的心態去反擊提出不同意見的人。
3.需注意領導藝術的不斷修煉
自己做與讓一群人一起做是很不一樣。剛剛走上領導崗位的人經常處理不好授權與責任的關系，領導必須要學會授權，一個人不可能幹所有的事；同時授了權作為領導也不是逃避了責任，必須要有培訓與監督。「要麼自己做，要麼讓別人做我不管」的觀點是錯誤的。
4.要耐得住煩
以前做好自己的事就可以了，現在當領導了有很多管理上的事牽涉很多的精力與時間。往往會不習慣，特別是在與人溝通上覺得不值得花太多的時間，會覺得不耐煩，所以經常會處理問題簡單化，態度粗暴。這是不應該的，管理工作中與各類人進行溝通是一項主要的日常工作，一定要有耐心。

5. 如何從技術牛人轉型為管理高手

技術牛人如何培養自己的管理能力，蛻變為合格的技術管理呢？以下僅供參考！

一個技術人員的職業發展過程大致是這樣的：

實習期

還在學校學習，之前從未涉及過真實工程或項目，實習期間通過閱讀項目代碼，修復bug等開始積累經驗，每天都會覺得自己收獲很大，時間不夠；

應屆畢業

經驗不多，參考項目其他模塊代碼後，能獨立完成小功能需求，能勝任小模塊開發，也能維護項目代；

工作2-5年

能勝任任何功能模塊開發，並開始做模塊設計和系統設計，設計的東西自己能用，做得好也許還能給別人；

工作5年以上

負責整個項目的架構設計，實現項目的基礎和核心模塊。

前三個階段的思維方式都是考慮自己怎麼做，怎麼實現功能，怎麼完成任務。到第四個階段，就會開始涉及到管理相關的工作，因為，首先，你的東西再也不是你一個人用的，你需要跟別人講解和溝通；其次，你的架構和核心模塊出來以後，你需要把剩下的任務合理分配給合適的成員來開發。

我認為，從技術崗位轉型為管理崗位，更多的不是能力的變化，而是思維方式和心態的改變。技術管理者是管理者的一類，管理者三大核心職責如下：

確立團隊目標

不論項目大小，一定要有目標，有目標才能讓所有人明確方向，知道每天工作的意義在哪兒，工作是不是朝著團隊的目標在一步步靠近。 純技術人員的執行者思維應該切換為宏觀思維，因為現在個人的成功已經不叫成功，團隊成功才是成功，如何讓團隊產出高的績效才是你應該思考的問題。

離達成這個目標我們還缺哪些資源

這點主要涉及到統籌規劃能力。在項目初期，你就需要非常清楚明確地知道目前團隊的能力以及你能調配的資源，這樣才能保證後期不會因為資源不足導致目標無法達成。

我們如何朝著目標邁進

這一點穿插在整個過程中，是最重要，也是我這兩年在聚會玩的團隊管理中看到和親身體會最深的，它囊括了技術管理的方方面面。

如果某件事一個人做需要m個工時來完成，那麼n（n>1）個人來做，理論所需工時是m/n，但是實際的時間一定比這個多，結果是（m/n）*α（α>1），α就是協作成本。技術管理者要做的，就是盡量降低協作成本，包括以下方面：

任務分配

之前你一個人能把事情做得很好，現在怎麼保證團隊一群人把它做好？任務分配包括如何把任務合理地分配給適合的人，能達到最好的結果，即人的價值得以體現，產出質量也高。這就要求管理者對任務的了解要全面深入，對團隊每個人的能力了解也要准確。

全局觀

技術人員工作時都需要專注，反過來，作為技術管理人員，要防止過度專注。多去了解項目各方面的進展和存在的問題， 對項目和團隊的任何細節了如指掌，出現任何大大小小的'問題都能迅速定位和分析解決，不會因為專注於技術細節而失去對全局控制。

溝通能力

以前每天和機器溝通，現在切換為和人溝通。以前的桀驁不馴和不屑是因為技術能力強，現在應該切換為更耐心，更注意語氣和用詞的溝通。另外，更多的去主動發現問題，然後通過溝通技巧來解決問題。

協調調度能力

項目過程中一定會遇到一些無法預期的技術問題導致項目被 block，如果問題已經持續未被解決，這時需要及時調度有能力的人來參與解決，防止項目一直處於不確定狀態。當多個功能或者項目並行進行時，由於人力資源有限，可能需要不斷地根據項目進展來動態調整各項目優先順序來保證整體的進度。優先順序調度和調整是一個很復雜的過程，但記住一點，我們永遠只做優先順序最高的事情，最高優先順序事情完成以後，優先順序第二的事情自然會升級為優先順序最高的事情，在這個升級的過程中，我們也許還需要和產品等相關部門進行一次優先順序動態調整或者評估。這也涉及到項目管理的負反饋，讓每一個階段的結果反饋給新的階段，保證最後的結果更接近我們的目標。

時間管理能力

時間管理是每個團隊都頭疼的事情，直接體現在項目進度上。時間管理看起來很難，實際很簡單。每個任務拆分一定要足夠細可量化，2 天以上的任務都是不合理的。而且過程中需要嚴格控制好每一個量化好的時間節點或里程碑，保證每個節點的質量和時間點無誤是保證最終結果的最好方式，出現任何一處 delay 都需要強制想辦法及時補救，避免積少成多，這樣才能防止項目最後出現不可能預期的延期。

放權和培養

親自去解決具體的技術問題，做代碼審核看代碼哪些地方存在不規范，和測試人員討論具體的測試用例是否合理，這些工作現在需要做，但是，它們已經不再是你關注的重點，你應該更多的放權讓其他人去做，在這個過程中一定不需事事親為，在這基礎上，你應該更加註重對成員的培養，培養他們的學習能力，思考能力和解決問題的能力（這三個能力是我對技術人員的基本要求），讓成員快速進步和成長，獨當一面。

傾聽

不管以前技術多牛，多恃才放曠和桀驁不馴，作為管理者，需要背負團隊的使命和績效，所以應該在任何時候主動聽取團隊核心成員的意見，做一個好的傾聽者。傾聽一定要做到多維度聽取，然後再分析和做決定。

6. 如何從一個技術人員轉變成管理者

從技術到管理的轉型按照王志東的說法，有些技術人員就是為研發而生，而有些技術人員天生就是管理者
，只不過是從技術的門進去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至於自己，10年前他堅定地認為是前者。但現在，他越來越認為是後者。
王志東最初揚名是因為寫出了Richwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象徵。
1992年他與人合作創辦新天地，向管理邁出了第一步。
雖然當初不情願地認為當總經理是被人推到水裡的
，懷著有朝一日還要回來做技術的夢想，但是現實中他卻在管理這條路上越走越遠了：從新天地到四通利方總經理到新浪網總裁再到現在的點擊科技總經理，王志東已經在充分享受著一個管理者的樂趣。甚至點擊科技做的軟體就是管理軟體，到今年上半年，其終端產品的累計銷量已經突破10萬套。
技術人員總是希望能找個好的環境，好的老闆
。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老闆不行，我就跳槽
，其實就是一種逃避。這是典型的技術人員心態，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態在當時的環境下不存在時，只有自己去創造這個環境，要創造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。最初在新天地，
新天地的經歷告訴我遇到事情不能躲。轉型的過程中是不是經歷很多痛苦？從1993年到1997年是我轉型管理的過渡期，之前我是一個純粹的技術人員，之後我完全成了一個管理者。
1993年底四通利方成立，我擔任總經理。
1997年四通利方公司的改組和結構調整告一段落，也就是在這一年我寫下了最後一行商業代碼。後來在新浪做的完全是管理工作。
這個轉變過程一開始我是抵觸的。我不願放棄這個手藝-比如你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來去做別的事。轉到另外的領域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。後來我就採取所謂的甜檸檬心理-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當我不得不接受管理職責的時候，我就只好樂意接受並品味其中的快樂。一品味發現其實也不錯。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇。
首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂拜師指的是一字之師
，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然後趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢>咨詢
。甚至有時候就可以找本公司的員工：
關鍵是你得放下架子。
這樣要比我自己翻書效率高很多。
我現在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學的一位管理專家吃飯時，他提到了敏捷組織這個概念，這使我腦子一亮。回來以後我一查，發現這個概念正好和我們的產品很切合。我很喜歡參加一些企業家的聚會活動，在這些場合，你可以得到很多信息
，開闊思維。
第二，
就是要不斷地體會和總結。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。
比如風險投資
，當時我在四通利方時拜師都沒法拜，國內沒有懂這個的人。但我當時隱隱約約知道一些概念，我就自己創造機會，用了兩年多時間終於成功融資
。當時我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內，懂國內的不懂國外。還有的懂產業不懂資本
，懂資本又不懂產業。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經驗一起做判斷。
第三，我覺得很重要的，也值得向那些准備向管理轉型的技術人員推薦的是讀一些哲學書。我現在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關。有一個觀點對我影響非常大，就是同構理論。同構理論認為任何體系都存在一種對應關系。你可以用做電路的腦袋去做軟體，也可以用做軟體的腦袋做管理。

7. 三十歲了依然是技術崗，如何進入管理層

三十歲了依然是技術崗，沒有進入管理層，你還會選擇繼續做這份工作嗎，為什麼？

可能在你的認知當中，只有進入管理層才是真正的職場價值的體現。

其實在我認為做不做管理層可能並不是衡量一個人職場價值的唯一標准，更不是判斷一個人所學東西多少的憑證，更不是決定一個人成功與否的標准。

工作最終的目的除了賺錢就是它帶給你的眼界、人脈多少都是一樣重要的。

職場價值的體現並不只有你進入管理層，只有自身的成長才是你職場價值的真正體現。

比如說，讓你的思維開拓了、讓你的眼見增長了、讓你的人脈積累的都是你職場價值的體現。

所以說，三十歲了依然是技術崗，沒有進入管理層，那就真正的沉下心了去做事，不斷的發展自己，黃天不負苦心人，總歸一天能夠實現你價值。

8. 如何從技術崗位轉型為管理崗位呢

很多做技術的人，做多了幾年總是擔心自己的職業生涯發展道路，對自己的職業生涯發展缺乏方向和清晰的目標。而且，不是技術崗位的人員都認為技術不能幹一輩子，總是希望有更好的機會。然而如何從技術崗位轉型為管理崗位呢？這難倒了不少技術崗位的人。畢竟技術崗位要轉型為管理崗位面臨更多的問題，領域也有更多的區別。有很大的不同。下面我們從個人整個職業生涯發展路線來具體談談：
1、做好本職工作是第一步，這步沒做好，轉型就是空談。
技術人員能管理好自己，出色完成本職工作是第一步。在領導交給你任務時，要主動制定工作計劃，定期向領導匯報工作進展，出了問題及時 溝通，且要勇於承擔責任，同時確保工作順利進行。如果能讓領導對你的工作完全信任和放心，那麼你在自我管理上就已經准備好了。
2、處理好與同事之間的關系，管理崗位人際關系可是重點呢！
在管好自己的前提下，還要積極幫助周圍的同事。在其他同事陷入困境時，即使那件事情與你無關，也要嘗試主動伸手援助，這樣能幫你贏得同事的信任和尊敬，慢慢在同事中樹立的威信。畢竟，如果有一天你轉型為管理崗位後，職場人際關系就是重點，現在打好基礎，能為你的成功轉型帶來幫助。
3、學會全方面的看待問題，提升自己思考問題的高度。
這是大多數技術人員最難跨越的一步。技術人員要多學習、多思考，逐漸提升自己思考問題的高度和認識事物的廣度。管理崗位要求一個人要全方面的分析和看待問題，不再是像做技術工作那樣，可以只考慮單方面的。
未來你將領導一個團隊，你的成 功將建立在團隊成員成功的基礎上，因此要考慮如何領導整個團隊取得成功。而「管理」與解決技術問題完全不同，技 術知識的對與錯能很明顯地判斷出來，而人與人之間千差萬別，如何安排每個人的工作，如何調動他們的積極性，如何處理人員間的沖突，卻比較復雜，且不像技術 問題那麼顯而易見，需要細心體會、提前學習。
5、逐步逐步培養自身的管理能力，一方面是自我提升，另一方面也讓領導看到你的意向
技術人員有時也需要和他人合作完成一個比較復雜的項目，這就是培養管理能力的機會，你要能夠很好地與團隊成員溝通，主動工作，充分融入團體，與團隊成員友好相處，互相幫助。如果每名成員都很尊重你，願意與你合作，那麼未來你成為管理者也就順理成章了。
6、如果上面的五步你都做好了，那麼你接下來要做的就是耐心等待機會
如果你既能做好本職工作，又能幫助同事，還能理解領導的思路幫領導分憂，也能帶領一個小團隊完成團隊項目，那麼接下來要做的就是耐心等待機會的到來。有時不是領導不想提拔你，而是沒有機會，因此千萬要耐得住性子、沉得住氣。
要從技術崗位轉型為管理崗位要走的路還很長，我們只有在技術崗位上有突出的表現，才能體現你的價值和提升空間；而又只有在平時注重自身管理技能的提高，才能在機會來臨時緊緊抓住。心在哪裡，收獲在哪裡。所以，跟隨自己的內心，努力、踏實地走好每一步。
（文章來源於職街網

9. 職業生涯如何從技術崗位轉向管理崗位

一個優秀的技術人員過度到管理者時，建議從如下方面出發考慮以便於快速勝任管理崗位。
1、轉變心態適應新的崗位要求
首先要自身要明確管理崗位的職責是帶領團隊、達成集體目標，而不是自身個人完成工作即可。
其次提高對自身的要求，做決定要深思熟慮、切勿輕率。因為決定影響著整個工作團隊以及公司整體的利益。
第三用積極的態度處理好各種際關系。
2、認清所管轄部門的工作要求
首先根據管理崗位的職位說明書，盡快了解該崗位的工作職責、工作內容、工作許可權、匯報關系等基礎信息。
其次通過採取分析公司戰略、該部門年度工作計劃、請教上級等方式，掌握公司對本部門的工作要求，掌握本部門的長期、短期工作重點。
第三應對部門內部的實際情況進行調研，了解部門工作開展的實際狀況，尤其是目前存在的問題，並同部門員工一起探討問題解決的對策等；也要對本部門的同事盡快有一個較為准確、清晰的認識，掌握各位同事的不同特點。
3、盡快掌握管理者基本習慣和技能
首先學習、掌握管理者應該具備的一些基本習慣，例如積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知己知彼、統合綜效、不斷更新等。
其次學習、掌握管理者的一些工作技能，例如如何編制計劃、如何監控計劃實施進度、如何發現問題及分析針對性措施、如何管理團隊、如何培育下屬、如何匯報工作、如何有效進行時間管理、如何溝通等等。
第三也是最為重要一點，就是在學習了管理者基本習慣和技能之後，自身務必遵照實施，摒棄私心、以團隊利益為重，依賴自身魅力帶領團隊成員共同完成部門工作。

10. 如何從技術專才中走向管理

一、序言
學習目標：建立本課程學習小組，明確本課程學習內容。
1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程後續順利開展奠定基礎——這也是任何管理者需注意的問題
2、什麼是管理，什麼是研發，什麼是產品，什麼是技術。它們有什麼特點？讓學員理解研發管理者的管理對象
3、學員演練——組建項目團隊，識別後續演練用項目
4、了解學員關於本課程的關注點
5、界定項目課程內容，明確課程目標

二、技術到管理的角色轉換與重新定位
學習目標：重新定位自己的位置，理解技術工作與管理工作的差別，建立基本的研發管理者意識。
1、「技術優則仕」的研發管理者提拔方式的優點與缺點
2、技術人員向管理轉型的必要性
（1）對管理的基本認識——（分享管理大師的經典理論）
（2）管理人員與技術人員的素質模型
（3）技術人員與各級管理者行為動機的差異
（4）技術人員與管理人員的九大思維模式區別
3、管理角色的定位和轉型
（1）典型技術管理者的管理常見誤區（老母雞效應、事必躬親、完美主義、害怕失去「飯碗」、全能妄想、不懂「委曲求全」等）
（2）技術向管理轉型的障礙
（3）管理者七大基本行為
（4）從技術向管理轉型的進階模式
（5）技術人員向管理人員轉型的障礙與關鍵環節
（6）（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）
（7）企業典型的職位層次及要求
4、管理能力提升
（1）進入管理者的角色
①管理者的歸屬感
②管理者的壓力感
③管理者的危機感
（2）管理者的影響力提升（如何提升影響力與領導力）
（3）管理體系的基本模型（各職能在企業運作中的定位與角色，如何從企業的角度看待管理）
（4）從技術到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
（5）從技術到管理的能力修煉方式（管理的「道」與「術」）
5、職能部門管理者的角色
（1）按級別：下級、上司、同僚
（2）按行為：上傳下達的中間人、掛名首腦、談判者、導師、責任承擔者
6、團隊管理者（如產品經理/項目經理）的角色
（1）臨時的管理者
（2）光桿司令
（3）資源整合者
（4）責任的承擔者
7、高效研發/技術管理者的管理意識
（1）目標意識
（2）全流程意識
①多數管理者只關心部門級的流程，而不是端到端的流程
②多數管理者缺少推動跨部門流程建設的動力和影響力
（3）團隊意識——單純依賴「牛人」已經落伍
（4）市場意識——滿足客戶的需要是企業管理者的終極目標
（5）計劃意識——凡是預則立，不預則廢
（6）平衡意識——「要想馬兒跑，又想馬兒不吃草」只能是奢望
（7）寬容心態：杜拉拉升職記
（8）風險意識：技術工作是創新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務之一
8、案例研討：硬體工程師小李被提拔為項目經理後

三、重新認識作為研發/技術管理者的「你」
課程目標：管理是管人理事，歸根結底是人與人的交互。因此認識自己的管理特質，有助於在人際互動中揚長避短。
1、人性假設
（1）經濟人——為錢工作的研發人員。X理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林
（2）社會人——既有現實需要又有理想追求的研發人員。具有打工者心態的人：一般的研發人員，《潛伏》中的盛鄉等
（3）自我實現人——為技術突破市場成功執著的研發人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優秀的研發人員，《潛伏》中的余則成、李涯等
（4）復雜人——上述人性的綜合體
2、管理風格
（1）「我」作為管理者的不同管理風格
①專制式——家長作風式的管理
②民主式——群策群力式的管理
③放任式——自由式管理，如《杜拉拉升職記》中CHO
（2）以人為中心和以任務為中心的領導風格
貧乏型、任務型、中間型、鄉村俱樂部型、團隊型
（3）權變風格
（4）情景領導模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意願
①了解下屬成熟度的兩個方面，以便採取恰當的管理方式：
a為完成工作所需要的知識技能的成熟度
b為完成工作所需要的意願和動機
②命令式（高工作、低關系）
③說服式（高工作、高關系）
④參與式（低工作、高關系）
⑤授權式（低工作、低關系）
（5）白金法則
（6）如何管理你的團隊中性格特徵不同的下屬
練習：DISC性格測試與分析（40分鍾）
（7）案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？

四、需求激發動力，了解您的工作夥伴需求，激發其工作熱情
課程目標：掌握科學的方法以識別你的工作夥伴，如領導、客戶、下屬、同僚的需要，以便有效激勵其正面支持您的工作。尤其是面對您的技術部署，「胡蘿卜加大棒」需要平衡應用。
1、 人是為動機而活，了解以下問題：
（1）有哪些因素可以導致所期望的研發人員的行為發生？
（2）是什麼原因導致這種行為持續不斷的發生？
（3）又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標？
2、識別研發人員的需要，確定激勵方向和手段（Q12及HWS調查）
3、馬斯洛需求層次理論，發現研發人員的本質需求
4、雙因素理論，掌握導致研發人員不滿意的因素，和讓研發人員滿意的因素
5、期望理論，掌握研發人員的期望
6、管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
7、案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
8、研發/技術人員的物質型激勵：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎金方式、業界案例
9、與項目成敗掛鉤的項目獎、與市場業績掛鉤的提成的優缺點
10、研發/技術人員的非物質激勵：晉升、雙通道發展空間、優越的工作空間、彈性工作時間、滿天飛的獎項、業界案例
11、處罰研發人員——負激勵——應注意的事項；
（1）案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？
12、獎勵研發人員——正激勵——應注意的事項。
（1）案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
（2）案例研討：能乾的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
13、及時識別技術人員離職的徵兆
14、如何留住有價值的知識型員工。感情留人、事業留人、待遇留人
15、理論指導實踐，對特殊人員的管理
（1）案例研討：如何管理你的團隊中的技術牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者？
（2）案例研討：如何對待打小報告、越級上報等？
（3）案例研討：如何管理溝通能力相對欠缺的員工？
16、案例研討：如何培養後備管理隊伍和業務骨幹？
17、提拔下屬時要注意「彼得效應」

五、建立流程化的組織，培養制度化的人，實現對組織/團隊/多人的協同管理
學習目標：通過組織設計、角色分工、流程建設，實現將不同專業領域、不同層級參與者、不同技能等級、不同行事風格的人整合到一起，實現1＋1＞2的協同效應。
1、學員討論：研發組織的常見問題
2、產品/技術開發組織的典型特徵
3、為什麼要進行組織設計：強調分工與合作
4、常見組織結構（職能式、項目式、弱矩陣式、強矩陣式、平衡矩陣式、網路式結構）
5、高效研發組織結構的特點
6、組織結構設計
（1）分析和明確組織的職能
（2）職能分解與崗位設置（崗位設置的原則）
（3）模板分析：職能分配表
（4）建立管理規范（職位說明、制度、底線、工作標准）
（5）模板分析：崗位說明書
（6）案例分析：建立「底線」規則-火爐原理
7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關系
8、研發流程設計與改進
（1）學員演練：做效率最高的郵差
（2）案例研討：產品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什麼？
（3）什麼是流程
（4）流程如何為企業管理增值——流程是企業的價值創造鏈
（5）流程的分層分級，體現了管理的分層分級
（6）流程的持續改進是管理者持續追求的目標（流程改進模型）
（7）員工績效表現的好壞不僅是因為員工的責任心、積極性、能力等問題，更可能是缺乏規范一致的協同流程。
（8）流程設計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產品開發，提升效率？）
（9）研發型企業常見的流程體系
（10）流程體系的構建
①流程的層次和框架
②流程的構成元素
③流程的構建方法
④流程的成熟度
⑤流程改進模型
（11）優秀流程的4項基本原則
①流程設計工具
②研發流程與組織的關系
③案例研討

六、完成研發/技術組織與團隊目標是研發管理者的首要任務
課程目標：掌握完成目標的方法——平衡思維的應用，這是管理者在管理過程中決策的出發點：任何事情都是與時間、成本相關的。因此在研發/研發人員管理工作中，聚焦於要事，可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團隊。
1、組織/團隊目標的完成需要你與團隊成員的密切配合
2、任何目標都有時間性、成本約束、質量要求——平衡思維的典型應用
3、有效完成任務的6大步驟
（1）第1步：O、建立組織、組建團隊、明確職責、確定溝通匯報關系
（2）第2步：O、明確目標及分解、分配目標，落實責任人
（3）第3步：P、制定行動計劃
制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本評估）、網路計劃、風險計劃）
（4）第4步：E、執行、實施計劃
（5）第5步：C、監控事態發展，適時調整計劃
①跟蹤完成任務(Do, Check, Action)（工作日誌、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統計報表、走查……）
②解決問題：根源分析
③案例研討：美國華盛頓廣場大廈的故事
④案例研討：香草冰激淋與龐蒂亞克轎車（福特最成功的汽車品牌）
（6）第6步：F、及時總結反饋，優化行動策略
4、學員演練：團隊決策游戲
5、在管理工作中學會授權，讓管理者聚焦於要事
（1）要事第一原則
（2）職能部門經理的要事
（3）團隊經理的要事
①產品經理的要事
②項目經理的要事
（4）授權原則
（5）授權對象
（6）何時需要授權
（7）授權為什麼知易行難
①授權者自身：自我中心的習慣思維和集權化的工作習慣
②授權對象：選擇授權對象時要求苛刻
③授權內容：工作目標模糊，分不清輕重緩急

七、如何評價研發組織與團隊成員的績效
課程目標：研發/技術工作本就是一項具有創新性的工作，不確定始終存在。研發管理者如何正確評價承擔不同工作（技術預研/產品開發等）的部屬的工作績效關繫到研發組織/團隊的穩定與持續成長。
1、理解過程、投入、結果之間的關系，過程與結果孰輕孰重
2、績效管理 ≠ 績效考核，考核不是目的而是手段
3、關鍵結果領域KRA與關鍵績效指標KPI
4、建立部門/團隊的KPI與組織KPI之間的關系
5、平衡記分卡BSC
6、個人績效承諾PBC
7、績效管理四步曲
（1）績效計劃
（2）績效輔導
（3）績效考核
（4）績效改進
8、如何評價技術預研/技術開發人員的績效9、如何評價產品開發人員的績效
10、常見的研發企業的研發績效指標
11、常見研發團隊的績效指標

八、高效團隊建設與有效溝通是研發管理者成功的基石
課程目標：成功的研發管理者必有一支成功的團隊。掌握高效團隊的演變路徑，提升團隊執行力。掌握與領導、下屬、同僚、客戶溝通的手段，提升溝通效率，促進團隊建設和目標達成。
1、團隊的基本概念
（Together, we Everyone Achieve More!）
（1）群體、團體與團隊的區別
（2）四種團隊常見現象
（3）高效團隊的五大特徵（如何打造一支「鐵軍」團隊？）
2、團隊發展的五個階段特徵及管理要點
（1）形成階段，研發團隊的特徵及管理要點
（2）磨合階段，研發團隊的特徵及管理要點
（3）規范階段，研發團隊的特徵及管理要點
（4）表現階段，研發團隊的特徵及管理要點
（5）轉變/解體，研發團隊的階段特徵及管理要點
3、案例研討：團隊的反思
4、如何提升研發團隊執行力
（1）企業文化是基礎
（2）研發流程是規范
（3）管理者引導是前提
（4）持續監控是壓力
（5）正確激勵是動力
5、學員游戲：溝通游戲（找出共同的圖案）
6、研發型/技術型人員常見溝通障礙
7、溝通基礎
（1）溝通技巧的重要性
（2）溝通的障礙
（3）溝通的模型
（4）重要的溝通技巧
8、有效溝通是管理風格的集中應用（不同的溝通對象不同的溝通手段）
9、傾聽的技巧
（1）聽的三個層次（如何才能聽懂他人的真實心聲？）
（2）傾聽的誤區
（3）傾聽的方法及技巧
10、有效溝通手段：識別溝通對象，管理其期望
11、有效溝通手段：正式計劃是良好的溝通形式12、有效溝通手段：用圖表/數據說話的正式報告13、有效溝通手段：開放式提問 Vs. 封閉式提問14、有效溝通手段：有效管理沖突
（1）學員游戲：扳手腕游戲的啟發
（2）沖突的來源，尤其是研發工作的常見沖突
（3）沖突的意義：沖突對組織/團隊績效都是有害
（4）面對沖突的五種傾向
①競爭：我贏你輸
②規避：我輸你贏
③妥協：雙輸
④合作：雙贏，解決問題，更高層的目標
⑤順應
15、有效溝通手段：會議管理
（1）值得提倡的會議文化
（2）研發工作中主要的三種會議形式