㈠ 如何管理技術型團隊
要管理好技術型團隊應從以下幾個方面入手：
一是「人得其位」。按照各人的技術智能不同，安排好適合其人的其崗，只有充分挖掘發揮人的技能特長，團隊才得以穩定發展；
二是制定科學合理的制度。沒有規距不成方圓，在制度的籠子中優有獎，劣有懲。
三是執行制度，有制度執行不力，監督不力，成寫在紙上，說在嘴上、掛在牆上的制度團隊是不會發揮功能的；
四是強化團隊技術創新攻關，技術的革新是永無止境的，只有充分的激發技術團隊不斷的攻關創新團隊才會激發出強大的活力；
㈡ 技術人才如何真正走向管理
第一條：技術型轉管理型，具有較大優勢
技術人才轉型管理人才，是培養和選拔領導人員的基本途徑。許多高層領導也是從技術人員轉型而來的，比如專家型領導。當今時代，更需要既懂技術，又懂管理的復合型領導人員，所以懂技術是一大優勢。
第二條：技術型轉管理型，具有一定劣勢
實踐中，技術專家未必具有領導素質。有一些技術專家，選拔到領導崗位後出現「水土不服」。說明懂技術，未必懂管人，技術專家未必是一名稱職的領導。技術人員的思維比較直線，判斷題做的多，選擇題做的少。而領導者，更多的是做選擇題，善於權衡利弊，不是簡單的行或不行。
第三條：技術人才首先要培育總結表達能力
實踐中，技術人才具有理工男的通病，善於悶頭鑽研，不善於總結表達。總結表達能力，不僅僅是對轉型領導者的要求，也是技術人員走得長、走得高的要求。如果你是「茶壺里煮餃子，一個倒不出來」」，你的技術成果也難以推廣和應用。作為領導者，最基本的要求，善於總結提煉和適度表達。
第四條：業務人員要善於揚長補短，修煉五種領導素質
沒有誰天生就是領導者，許多領導者都是從技術或業務人員中選拔出來。技術和業務人員如果要轉型管理，那麼就一定要注意學習和錘煉五大素質：
【1】引領方向能力。比如車間主任，要具有按照上級的部署，結合市場情況，明確目標，理清思路，帶領一個車間按照既定路線運行的能力。
【2】駕馭全局能力。比如車間主任，要具有駕馭車間里的人員、設備、技術、經營、成本的綜合能力。
【3】組織協調能力。比如車間主任，要具有組織人員生產、開展績效考核、協調各班組配合、協調其他部門支持配合的能力。
【4】帶隊伍的能力。比如車間主任，要具有帶領所有人員抓思想、抓安全、抓技術、抓運行，遇到員工的問題能解決、調動積極性的能力。
【5】如果是國企，按照一崗雙責、主體責任和監督責任，還要具有開展黨建工作、保持隊伍和諧穩定的能力。5評論
我恰恰是有技術轉管理的，我個人覺得可以這樣做。第一，技術一定要做好做到優秀，這是你的核心競爭力，一切都是從這起步，讓領導上司知道你了解你有能力。第二，要把你的協調能力體現出來，做技術有時候不是自己一個人或者一個部門事情，需要去協調其他人或其他部門，盡量讓別人配合你的工作。第三，要把你培養能力表現出來，管理最主要任務之一就是培養下屬接班人，不要怕別人搶你位置，在教別人過程中你也在成長。第四，體現出一定大局觀，大局觀很簡單，就是在管理者上司角度想問題，出現這個問題若我是領導該怎麼做。第五，與人溝通交際能力和表達能力，這個和第二點有點重復，但這個溝通表達是指與人打交道，技術都是偏內向，有時候一個結果會說話的人講出來效果和內向不會說話人講出來給人感覺完全不同。第六，管理能力，這個玩意是有點虛的，個人認為管理方法和手段沒有絕對的對與錯，評判標准就是你帶領這個團隊是否按時保質完成上面交給你任務。第七，胸懷，作為管理者要大氣，能容人，聽取別人意見。第八，魅力，要有一定的人格魅力，讓下面人跟著你有奔頭有希望。最後個就是魄力，管理者要有承擔責任的魄力，不能猶豫不能讓下屬做決定。
㈢ 如何管理技術型團隊
技術團隊往往在企業中屬於技術研發，包含過程研發和產品研發，有很強的進攻性和專業性：
1.
把握團隊成員的專長優勢，合理分配其崗位和工作內容重心，讓專有所用，最大發揮其能力；
2.
對內需要保持良好溝通，作為團隊管理者需要在公司的質量方針和部門目標的框架下，銜接各個成員，技術分析會議和每周碰頭會議少不了，對各技術人員正在進行的事務形成追蹤，把握進度，適時提供資源和幫助；
3.
對外，技術團隊歸根是服務於生產部門，提供技術支持，提供解決問題的方法，需要進行各種驗證，優化系統，這需要和各部門保持暢通的信息流，立足於生產現場，避免扯皮的事情，適時需要和設備部門、質量部門協作，跨部門多功能小組是比較實用的案例；
4.
技術團隊除了關注組織內部的情況外，需要時刻關注客戶信息，包括產品使用情況，行業內部動態，相關新技術的情況，輔導和幫助供應商成長等，需要建立質量分析會，周運營數據情況，配合進行質量成本降低，優化技術標准；
5.
技術團隊還有一個重要的職能就是企業創新活動，利用技術優勢開拓創新，配合hr建立激勵機制，促進團隊向上發展；
6.
作為團隊領頭人必須要有自己的思考能力和理解能力，避免袁紹式的管理模式，用數據和圖表說話，切忌優柔寡斷。
㈣ 在企業內，如何從技術型人才向管理型人才轉變
為您轉載以下內容，希望對您有幫助，如有具體問題再進行探討。
隨著公司業務的發展，從優秀的軟體技術人員中提拔培養管理人員成為趨勢。從純技術型人才向管理型人才的轉變需要一段過程，下面談幾點體會：
1.需善於宣傳自己的施政策略，為自己創造良好的內外部環境
被提拔上來的技術管理人員，一般是技術人員的優秀者，同時也有主見，有思路，上任後也有雄心壯志，有一套施政策略與計劃。但經常是只注意到在內部的執行，而不注意對上級領導及同級相關部門間的深入溝通。這樣當產生一些變革性行為的時候（新官上任總會有的），就很容易產生誤解。因此要善於宣傳。作為領導，為團隊創造一個良好的外部環境也是極其重要的。
2.要經得起挫折與委屈
技術型人才心理相對有些脆弱，特別是當自己付出了極大的心血而沒有得到好的結果的時候，心理很容易產生深深的自責。同時由於結果不盡人意，上級領導在鼓勵的時候免不了會有一些責備，這時候就又很容易產生深深的委屈感。剛上任的崗位，總會產生一些問題的，遇到挫折時要挺住，不要失去信心，也要經得住批評，要以積極的心態鼓足干勁去扭轉局面就是了，絕不能以報復的心態去反擊提出不同意見的人。
3.需注意領導藝術的不斷修煉
自己做與讓一群人一起做是很不一樣。剛剛走上領導崗位的人經常處理不好授權與責任的關系，領導必須要學會授權，一個人不可能幹所有的事；同時授了權作為領導也不是逃避了責任，必須要有培訓與監督。「要麼自己做，要麼讓別人做我不管」的觀點是錯誤的。
4.要耐得住煩
以前做好自己的事就可以了，現在當領導了有很多管理上的事牽涉很多的精力與時間。往往會不習慣，特別是在與人溝通上覺得不值得花太多的時間，會覺得不耐煩，所以經常會處理問題簡單化，態度粗暴。這是不應該的，管理工作中與各類人進行溝通是一項主要的日常工作，一定要有耐心。
㈤ 如何管好技術型下屬
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。以下是我幫大家整理的如何管好技術型下屬，僅供參考，大家一起來看看吧。
技術員工是掌握和運用技能，利用知識或技能工作的人。技術員工是具有一定技能的少數群體，所以工作上對其有一定的依賴性。工作既需要發揮他們的.創造性及獨立思考能力，同時又需要用一定的紀律約束他們，所以管理者有一定的難度。
如何管理這些難以管理的人？以下這幾個方面要特別注意：
（1）管理者不可擺架子
技術員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識。管理者應該放下自己的架子，與員工平等共處。
（2）吸納員工的建議
技術員工對工作的開展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，仔細分析這些或者"酸溜溜"或者帶"刺"的看法。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有見地。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利於工作的開展。
（3）討論和命令並重
技術員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意願去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，並採用命令方式強制執行。
（4）敢於批評
不必擔心技術員工害怕批評，因為技術員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要批評得有理有據，把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。
（5）制度的公正比合理更重要
業績考評很難讓每個人都滿意。所以，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。"有情的領導，無情的制度"說的就是這個意思。
㈥ 如何管理技術型團隊
很多企業在對技術型團隊管理上都頗費腦經，這跟技術型人才的性格特點有很大關系，這類人才都非常理性，大多在企業的定位就是技術輸出。在做產品中心KPI時同樣發現，控制點很少，很多東西還是靠人的主動性來達成，技術能力是最直接衡量個人的依據。然而技術團隊的穩定性又極其重要，每次技術團隊的人員更替，都將嚴重製約企業推進技術改進的步伐，因此技術團隊的有效管理將直接決定企業戰略目標達成的可能性。根據技術型團隊的特點，設想如下管理方案：
技術輸出思想轉變
由於技術人員的理性，技術輸出思想比較嚴重，認為自己是通過出賣技術來換取報酬。哪給的多，就在哪干。這種思想的轉變難度非常之高。然而直面對這個問題去解決很容易適得其反，人各有所好，盡可能側面挖掘個人喜好等元素，給予肯定和搭建施展平台。讓技術型人才在企業既能做技術上的提升，又能有效的發展個人的特長，淡化其只認為企業是技術輸出的平台，強化其企業更是展示自己才能的舞台。
這方面HONDA做的非常成功，眾所周知HONDA是汽車生產廠商，然而全世界最先進的機器人實驗室之一也在其中，這個實驗室的投入可想而知，然而HONDA並沒有把這個實驗室市場化、商業化，只作為技術型員工愛好發展的一個舞台，還會組織參加一些世界級的機器人大賽。
當然，人各有所好，如何將其有效的整合和引導，是需要管理者真正花心思去做去挖掘的。
目標管理、挑戰難題
技術型人才大多做事目的性很強，越難的課題越容易激發其工作熱情，因此公司應當分階段設置一些技術攻關難題，讓大家去攻克，既能提升團隊凝聚力，又能有效解決難題對公司產品開發進度的阻礙。同時要在難題被攻克後，要有儀式慶祝，並給與激勵。
技術型團隊可以說是加班文化的代名詞，因此在此方面更應該實施目標管理，少一些行政管理的干擾，一切以開發進度、達成目標為考核方向。以我曾經做開發的經驗來看，開發效率最高的時間是在晚上7點之後。因此應該將最高效的時間做最有效的人力資源開發。
很多企業對技術型團隊都在實施彈性工作制，其作用是不容否定的。公司在強調辦公一致性的同時，往往扼殺了技術型人才最有效的工作時間。如果一定要結合現狀提解決方案的話，就是開發部外遷。
團隊激勵
技術輸出的思想很容造成「哪給的多，就在哪干」的思想，如何設計開發人員短、中、長期的激勵很有挑戰性。但是激勵的實時性同樣重要，在短中長期的激勵方案無法發揮效用時，即時激勵顯得尤為重要，說白了就是要將技術型人才實現目標、攻克難題的成就感挖掘到極致。
情感維護
技術型人才在工作中具有「對自己狠一點」的工作態度，其實目的是為了實現證實自己的技術能力。往往比較忽視自己的生活細節，如果可能一定要解決他們生活上的後顧之憂，像關心孩子一樣關心他們的生活起居。同時協助他們做力所能及的親情維護，將起到非常微妙作用。
總之，技術型人才的管理更需要人性化的關注，以及在管理策略上的推敲。
㈦ 如何技術型人才如何轉型管理者
技術型人才轉型管理者，如何轉？那麼我們要考慮的問題就是技術型人才和管理者之間的最大區別是什麼？或者說管理者較技術型人才應該要額外具備什麼樣的能力，了解到這些之後，技術型人才再針對性的補充這些能力，那麼就可以自然地轉型為管理者。
1、 技術型人才偏技術型，本身具備較深的專業技能和經驗，但是對於管理卻不同，管理者可以不具備較高的技術，但是要具備管理經驗；
2、 管理型人才要具備最基本的管理能力，比如授權能力、團隊協作能力、領導能力、組織協調能力、較強的溝通能力等綜合素質能力要求較高，而這些是專業技術人員較欠缺的，技術人才埋頭於專業的技術研發，對於以上能力明顯欠缺，如果要想轉向管理者，就必須讓自己從以上能力開始學習並在日常工作中加以注意和提升；
3、 具有技術的管理人員能夠更精於業務，可以更好地進行業務指導和管理，更容易讓人員信服，所以技術型人才轉向管理者，也具有先天的優勢，只要在綜合能力方面稍加註意和提升，可以比管理者更好的進行管理，尤其是技術型的公司技術人員轉型會更有優勢。
㈧ 職業生涯如何從技術崗位轉向管理崗位
一個優秀的技術人員過度到管理者時，建議從如下方面出發考慮以便於快速勝任管理崗位。
1、轉變心態適應新的崗位要求
首先要自身要明確管理崗位的職責是帶領團隊、達成集體目標，而不是自身個人完成工作即可。
其次提高對自身的要求，做決定要深思熟慮、切勿輕率。因為決定影響著整個工作團隊以及公司整體的利益。
第三用積極的態度處理好各種際關系。
2、認清所管轄部門的工作要求
首先根據管理崗位的職位說明書，盡快了解該崗位的工作職責、工作內容、工作許可權、匯報關系等基礎信息。
其次通過採取分析公司戰略、該部門年度工作計劃、請教上級等方式，掌握公司對本部門的工作要求，掌握本部門的長期、短期工作重點。
第三應對部門內部的實際情況進行調研，了解部門工作開展的實際狀況，尤其是目前存在的問題，並同部門員工一起探討問題解決的對策等；也要對本部門的同事盡快有一個較為准確、清晰的認識，掌握各位同事的不同特點。
3、盡快掌握管理者基本習慣和技能
首先學習、掌握管理者應該具備的一些基本習慣，例如積極主動、以終為始、要事第一、雙贏思維、知己知彼、統合綜效、不斷更新等。
其次學習、掌握管理者的一些工作技能，例如如何編制計劃、如何監控計劃實施進度、如何發現問題及分析針對性措施、如何管理團隊、如何培育下屬、如何匯報工作、如何有效進行時間管理、如何溝通等等。
第三也是最為重要一點，就是在學習了管理者基本習慣和技能之後，自身務必遵照實施，摒棄私心、以團隊利益為重，依賴自身魅力帶領團隊成員共同完成部門工作。
㈨ 如何從一個技術人員轉變成管理者
從技術到管理的轉型按照王志東的說法，有些技術人員就是為研發而生，而有些技術人員天生就是管理者
，只不過是從技術的門進去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至於自己，10年前他堅定地認為是前者。但現在，他越來越認為是後者。
王志東最初揚名是因為寫出了Richwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象徵。
1992年他與人合作創辦新天地，向管理邁出了第一步。
雖然當初不情願地認為當總經理是被人推到水裡的
，懷著有朝一日還要回來做技術的夢想，但是現實中他卻在管理這條路上越走越遠了：從新天地到四通利方總經理到新浪網總裁再到現在的點擊科技總經理，王志東已經在充分享受著一個管理者的樂趣。甚至點擊科技做的軟體就是管理軟體，到今年上半年，其終端產品的累計銷量已經突破10萬套。
技術人員總是希望能找個好的環境，好的老闆
。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老闆不行，我就跳槽
，其實就是一種逃避。這是典型的技術人員心態，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態在當時的環境下不存在時，只有自己去創造這個環境，要創造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。最初在新天地，
新天地的經歷告訴我遇到事情不能躲。轉型的過程中是不是經歷很多痛苦？從1993年到1997年是我轉型管理的過渡期，之前我是一個純粹的技術人員，之後我完全成了一個管理者。
1993年底四通利方成立，我擔任總經理。
1997年四通利方公司的改組和結構調整告一段落，也就是在這一年我寫下了最後一行商業代碼。後來在新浪做的完全是管理工作。
這個轉變過程一開始我是抵觸的。我不願放棄這個手藝-比如你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來去做別的事。轉到另外的領域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。後來我就採取所謂的甜檸檬心理-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當我不得不接受管理職責的時候，我就只好樂意接受並品味其中的快樂。一品味發現其實也不錯。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇。
首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂拜師指的是一字之師
，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然後趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢>咨詢
。甚至有時候就可以找本公司的員工：
關鍵是你得放下架子。
這樣要比我自己翻書效率高很多。
我現在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學的一位管理專家吃飯時，他提到了敏捷組織這個概念，這使我腦子一亮。回來以後我一查，發現這個概念正好和我們的產品很切合。我很喜歡參加一些企業家的聚會活動，在這些場合，你可以得到很多信息
，開闊思維。
第二，
就是要不斷地體會和總結。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。
比如風險投資
，當時我在四通利方時拜師都沒法拜，國內沒有懂這個的人。但我當時隱隱約約知道一些概念，我就自己創造機會，用了兩年多時間終於成功融資
。當時我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內，懂國內的不懂國外。還有的懂產業不懂資本
，懂資本又不懂產業。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經驗一起做判斷。
第三，我覺得很重要的，也值得向那些准備向管理轉型的技術人員推薦的是讀一些哲學書。我現在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關。有一個觀點對我影響非常大，就是同構理論。同構理論認為任何體系都存在一種對應關系。你可以用做電路的腦袋去做軟體，也可以用做軟體的腦袋做管理。