如何組建技術團隊

㈠ 如何組建一個團隊啊!

首先一個優秀的團隊必須要有一個優秀的領導者。其次要做到以下幾點。

㈡ 如何建立團隊

建設團隊可以從以下幾方面入手；
1、明確團隊目標

要有明確的團隊目標，並使其深入每個員工的內心。目標是一面旗幟、一盞指明燈，它可以帶領大家朝著共同的方向去努力、拼搏，直至達到預期的結果。做任何事情如果沒有明確的目標，就好比散兵游泳，在茫茫的大海中永遠找不到停靠的岸。目標可以是管理目標、生產目標，也可以是安全目標、品質目標、效率目標，只要經過深思熟慮制定出了符合自身發展要求的目標，就必須要讓每位員工牢記在心，在班前會上進行多次宣導，讓大家統一思想、達成共識，明確努力的方向，這樣才能有目的、有計劃地去工作和生產。

2、尊重團隊成員

著名團隊精神培訓專家譚小芳老師認為，尊重員工不僅僅要尊重他們的人格和勞動成果，而且還要尊重他們提出的一些合理化意見和建議。當員工通過踏實肯干取得成績時，要激勵其再接再厲、繼續努力；當員工由於思想麻痹犯了錯誤時，要誠懇地指出問題的根本原因和今後的努力方向，並希望下次不要有類似的事情發生或希望下次能見到他表現好的一面，而不是一味地加以指責。

3、激勵團隊成員

一個績效非常高的團隊成員回憶到，「在過去幾年中，我們四人團隊都歸他領導。在每天工作結束時——無論這一天是多麼緊張忙綠或試圖完成的工作有很多——他都會走到我們每個人的桌前」謝謝你今天的優異表現。」這樣的狀況在中國企業很難發生，但一個團隊領導者在四年間堅持每一天對他的團隊成員說一句激勵的話。這就意味著激勵非常重要，值得去堅持，也意味著激勵非常有效，否則一個管理者不會平白無故堅持四年。

4、加強團隊溝通

一個優秀的企業，強調的是團隊的精誠團結，團隊成員之間如何溝通是一門大學問。因為，成員之間如果溝通不好，往往會產生矛盾，形成內耗，影響企業的正常運轉。譚老師建議管理者要相信下屬，發揮大家的智慧和力量為企業獻計獻策。要為管理者與員工之間、員工之間、管理者之間的相互溝通和交流，積極創造條件。在團隊中形成上下之間、員工之間誠摯溝通、相互信任、相互合作的良好氛圍。

5、樹立團隊精神

在工作中既要注意個人能力的發揮，又要注重整體配合，使大家意識到個人失敗就是團隊的損失。大家時時處處要有大局觀念，以團隊利益為重，團結協作，共同前進。日本人何以有那麼高的團隊合作精神，讓我們看看日本企業是怎麼做的。在日本的企業中，要有獎金大家統統都有，要沒有就都沒有。組織中有人有有人沒有，就表示組織中有人不良，有人優秀。不良的人會沒有面子，優秀的人也沒有面子。這樣大家就感覺不再平等，怎麼能夠進行有效的合作？

6、謹防小團體主義

譚小芳老師建議管理者在建立團隊意識的同時，我們還要謹防小團體主義——團隊成員和領導者過度緊密，團隊就會演變成XX軍團。對整個組織來說，危害非常大。案例：原廣東中旅的14名業務精英，包括一名資深副總，以及出境游的整套領導班子，從事市場策劃的負責任、電腦技術專家等集體辭職，並組成一家新的旅行社。

㈢ 怎樣建立吃苦耐勞的技術團隊

？？？？？？ 團隊不僅在技術上是統一的、互補的整合體，同樣在經驗上也要是互補的。即使在成功率很高的組織中，即使在任何情況下，團隊成功的關鍵因素就是項目團...

㈣ 如何建立自己的工程技術團隊

起個有特色的名字吧

㈤ 如何打造一支有超強戰鬥力的技術團隊

作者丨郭蕾

編輯丨小智

計算機界的泰斗人物傑拉爾德溫伯格曾說：「領導力就是創造這樣一個環境，可以讓每個人都能在其中發揮出更多的能力」。在知乎和 Quora 上，都有人提問說技術管理的難點到底在哪裡？如何才能迅速具備超強的技術領導力？

工作中，作為管理者，你經常會迷惑，技術團隊的 KPI 到底應該怎麼定？如何才能讓自己的團隊像別人家一樣，高效而又有戰鬥力？如何才能更好營造技術團隊的創新氛圍？

或者，你剛剛升職做了團隊 Leader。之前是技術大牛，可以一個人把事情做得很好，但現在你想不清楚，怎麼才能保證團隊一群人把它做好，哪些事應該讓團隊成員來做，哪些事應該自己重點做。

或者，你突然發現團隊有的程序員之前表現很好，但最近這段時間突然間就像變了一個人，工作消極完全不在狀態，這個時候你該怎麼辦？

再或者，作為一個普通的程序員，你不滿足於現狀，希望尋求更大的突破，你想了解更多，作為技術領導者是如何思考與組建團隊，解決內外部協作的問題？

「技術領導力300講」是極客時間全新推出的針對技術管理者的全年大專欄，它由阿里、騰訊、京東、AWS 等上百家知名互聯網公司的優秀技術領導者和 CEO 共同貢獻和維護，內容涵蓋前沿技術、趨勢分析、團隊管理、軟性技能等技術管理者關注的重點問題。

每一講，都是這些身經百戰的管理者們基於實踐經驗的總結和提煉，希望通過體系化、有洞見的課程，來幫助技術管理者提升管理技能，拓展技術格局，不斷進化。

到底會講哪些內容？

作為一門為管理者提供的領導力方面的課程，本專欄將會重點從術和案例方面重點為你分享一些同行者的實戰經驗，當然，內容包含但不局限於管理，此外還有創業、技術趨勢、職場、國家政策解讀等方面的內容。

專欄中的每篇文章，都是一些身經百戰的管理者們基於實踐經驗的總結和提煉。專欄作者中，有些曾經獲得「最具價值 CTO」的榮譽，對於團隊管理有自己的獨到方法；有些從 CTO 進階為 CEO，對於 CTO 和 CEO 應該如何相處有著深刻理解；有些帶領技術團隊從無到有完成核心系統架構，助力公司業務實現百倍增長??

具體內容目錄如下：

你會收獲什麼？

技術領導力300講匯聚了國內大中小企業 CTO、技術總監們的洞察和思考，這里有他們的一手私密實踐干貨分享，也有他們對於行業、管理、技術、職業的思考與洞察。比如在第一周的技術領導者的核心能力模塊中，易觀的 CTO 郭煒將會結合自己多年的實踐經驗，為你分析技術管理者應該具備哪些核心能力，並將這些能力串成線，幫你逐步理解學習。同樣，我們還要請了前去哪兒網 CTO 吳永強來為回答你最關心的問題，幫你從另外一個維度理解領導力。

簡單來說，學習完本專欄，我們希望能夠：

提升你的團隊管理能力，包括組建團隊、挑選優秀人才、有效制定研發計劃。

帶給你更大的領導力格局觀，像 CEO 一樣思考商業、讓技術與商業戰略協同、確立管理者能力模型。

讓你快速了解最新的技術與趨勢，比如區塊鏈、人工智慧、運維技術發展到了哪個階段，你的企業是否還在用老舊的技術解決別人早已經輕車熟路的問題。

幫你解讀國家政策，我們會邀請行業專家深入分析解讀國家機構最新發布的產業政策，助力你洞察先機。

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㈥ 如何組建創業團隊

計算機操作員，顧名思義，應該具備對計算機高熟悉的操作能力！ 能夠完成信息的快速錄入；能夠熟練操作一些常用的辦公軟體，工具軟體，系統軟體；能夠解決系統組裝，系統備份，系統維護以及系統升級等任務！ 當然具體來說： 計算機操作員，在硬體操作上應該具備: 能夠完成計算機的組裝和維護；能夠解決一般的硬體問題：當計算機出現硬體問題時能夠把問題鎖定在板塊級（能夠具體指出是「主板」，還是「硬碟」、「內存」等出現的問題；當然更具體的工作就得交給電腦維修人員做了，畢竟操作員和硬體維修人員是有區別的） 在軟體方面： 最基本的： 應該熟練使用常用的應用軟體的使用方法（至少應該會MICROSOFT的OFFICE軟體包裡面的常用軟體：比如WORD,EXCEL,ACCESS,POWERPOINT,FONTPAGE等，金山公司的WPS軟體包） 應該熟練使用常用的工具軟體，比如說，加解密的軟體，加解壓軟體（ZIP、RAR等）,系統備份軟體（*GHOST,還原精靈等）系統，系統清理工具（超級兔子，優化大師），殺毒軟體（卡巴、瑞星等），磁碟分區工具,數據恢復工具（DataExplore之類的），硬碟修復工具等。 應該熟悉最基本的操作系統（WINDOWS系列，LIUNIX等），並且在該平台說能夠熟練的使用計算機. 擴展能力： 應該熟悉常用的網路操作軟體，資料庫操作軟體，以及多媒體操作軟體。

㈦ 創業公司如何組建技術團隊

組建技術團隊前的思考

著手組建技術團隊之前，我們不妨先思考下面三個問題：1.該不該組建技術團隊？2.該招什麼樣的工程師？3.該招多少工程師？

1.該不該組建技術團隊？

這個問題看起來很傻，沒有人怎麼做事呢？但凡事都有兩面性，技術團隊給我們帶來更多自主性的同時也帶來了極大的人力開支。在北京一個本科剛畢業的工程師，月薪至少10000+，換算成公司開銷至少是15000。想組建一個最基本配置的團隊，每個月至少得有50000以上的預算。

另一方面，隨著互聯網的發展，基礎組件都已經服務化，很多事情都可以通過這些服務或者是外包來實現，不一定非得有一個專屬的技術團隊。

是否組建技術團隊要在綜合考量公司發展、財務情況之後再做決定。很多時候我們因果倒置先組建了團隊再來考慮公司實際的需求，這是很大的決策失誤。

2.該招什麼樣的工程師？

對人工智慧，大數據運算，公有雲服務這類創業公司來說，技術是最大的壁壘，他們需要頂尖的學術型人才。而對於青橙科技這樣的Saas類或者解決某類實際問題的創業公司來說，技術是輔助，我們需要實乾的能解決問題的工程型人才。

BAT都有各自的研發序列：

2.怎麼吸引工程師

對於很多創業公司來說，招聘是一種挫敗的體驗。原因挺簡單：創業公司需要優秀的工程師，而優秀的工程師是最不愁工作的一群人。我們要跟各路公司爭搶人才。

我在這方面感受非常真切，投入了大量的精力招人，最後入職的寥寥無幾。

我開始反思。第一感覺是錢給得不夠，身為半個hr自然也從一些渠道了解到其他公司的薪資待遇。但是薪資問題切忌對比，拼錢永遠沒有盡頭，我們只能量力而為。

難道這是一個無解的問題？

當然不是，薪資只是其中的一個環節而已。想招到合適的人，還必須提升公司的綜合競爭力。這是一個長期的挑戰，我們可以嘗試從各個方面去實踐：

(1)提升公司品牌影響力。

(2)形成公司文化差異化競爭。比如：知乎的海盜文化與帆船訓練，Tower遠程協同工作。而我們青橙的特色就是健身文化。

(3)技術氛圍的培養以及團隊牛人的吸引。技術圈其實很小，一些開源的產出就能輻射大部分圈內目標人群。

3.提高團隊效率，選擇擴大化

我們的目的是招到合適的工程師。如果我們自身的競爭力已經很難在短期內提高，沒辦法吸引到高端的優秀人才，我們能不能從其他角度入手，讓組建團隊這件事更加容易進行呢？

我觀察了一下我們公司工程師們的工作分配情況：

回答客戶反饋的問題，其中大多數不是程序bug（10%）

編寫代碼（60%）

調試代碼（20%）

開會討論項目的設計方案（8%）

上線（2%）

其中編寫代碼是工程師最耗費時間的工作，能否快狠準的完成需求看似是能力問題，但事實卻並非如此。

編寫代碼時間具體花在哪了？

(1)思考該用什麼樣的方式實現功能？

(2)思考這個功能之前有人做過嗎？能不能復用？在哪找到復用的代碼？

(3)知道該怎麼實現功能了，但是該怎麼做代碼分層？

(4)提供對外調用的文檔。

(5)重復性的做數據格式轉化，數據校驗。

以上5點中只有第一點是能力的體現，其他大部分是編碼規范的問題。開放性的編碼造成大家花費大量時間思考怎麼寫代碼，也讓很多解決方案不能沉澱，製造了重復性的工作。

程序界有一句名言：規范大於配置。我制定了一套符合青橙現狀的編碼准則，目的是讓大家都能明確的知道如何工作，把精力聚焦到實現邏輯上，排除編碼不規范帶來的困擾。這里強調「明確」二字，何謂明確？對於一個需求，當實現邏輯固定的時候，方法的拆分也是固定的，各層編碼所在的位置和命名也是固定的。這樣一來，代碼量的增加、功能的增加都不會讓工程過於失控。

有了規范的好處遠不止於此。按照規范編碼無形的給工程師設定了一個行為下限，我們不再需要一個珍貴且昂貴的架構師，而需要能兢兢業業將功能考慮周全的工程師，選擇的范圍擴大了不少。

除此之外，工程師工作時最忌諱精力分散，以及做很多重復的無意義工作。

所以我們重新調整了問題反饋機制，任何反饋都必須經過產品經理確認，只有真正的問題才會分配到開發。

我們減少了不必要會議，並且需要開發參與的會議都得帶有明確的產品需求和實現方案。

我們將冗餘的工作自動化：代碼檢測、介面參數檢查、自動化反射文檔、錯誤統計與日誌、自動化上線等等。

一切的一切，就是為了讓每個工程師能聚焦到手頭的工作上，提高大家的工作效率。3個人拿4個人的工資干5個人的活。在整體預算固定的情況下，提高效率意味著我們擁有了更多的籌碼，大大降低了招聘的難度。

如何留住工程師

留住工程師跟招聘工程師一樣也是組建技術團隊不可或缺的一環，同時也是最容易被忽視的一環。

工程師為什麼選擇離職呢？三年來，我面試了數百位工程師，排除公司倒閉裁員的情況，不外乎以下幾個原因：

1.成長：工程師個人的成長遇到瓶頸。

2.存在感：感受不到自己的價值，覺得公司不重視自己。

3.待遇：和各種同學、朋友，甚至是新聞對比之後，覺得自己的待遇太低。

而我也遇到過一些出乎意料的離職：入職第二天告訴我離家太遠不來了；入職一周後告訴我身體有大病必須回家養病；入職一段時間後告訴我有其他的offer了……

經歷得多了，我便開始思考我們在這方面是不是應該更加重視，以及該怎麼留住工程師。

首先情感維系是很重要的。試想，當你進入一個新環境是什麼感受？應該是陌生而緊張的吧，而我們前期的關心可以讓新人盡快找到歸屬感。新同學入職兩周之內是建立情感聯系的黃金時間，往往這段時間里他就能融入團隊，找到自己的位置。對於創業公司來說，情感是保持團隊關系穩定最重要的因素之一。

除此之外，幫助他們與公司一同成長也同樣重要。創業公司人數不多，作為Leader我們有義務了解每個人的需求和特點，並且在自己的能力范圍之內去幫助他們。比如鼓勵他們做一次分享，鼓勵他們做一次面試，鼓勵他們參加一些行業會議，這些看似簡單又普通的事情，對他們來講可能有另外的感受。創業公司一般都在高速發展並且面臨無數挑戰，這時候可以適當的給他們一些壓力，困難與挑戰往往是工程師的興奮劑。同時，解決問題後帶來的滿足與認同感更是會讓人樂此不疲。

總結

閑扯了太多，濃縮成三句話：

1.組建團隊之前先考慮實際需求與成本。

2.挑人的同時別忘了提升自己。

3.把工程師留下來比招聘更重要！

很多感悟和想法不是一句話就能概括的。在工程師團隊組建這件事上，我也只是一個新手。

㈧ 如何組建開發團隊

最近經過一個多月的努力，終於為公司簽下一個新的項目，因此就需要組建該項目的開發團隊。在反復的篩選簡歷和面試了50+名程序猿後，開發團隊的骨架基本形成。下面就對這段時間的招聘工作進行一些總結： 因為本項目開發時間緊並且使用的都是相對比較新的技術，所以在選擇開發人員上盡量以相對資深的程序員為主。最開始的要求是3年以上的經驗，後來在人員招聘過半後又將要求提高到5年以上工作經驗。 我承認如此切分可能對有些程序員不是很公平，肯定會有沒有達到我們工作年限的技術牛人，不過因為招聘也是需要計算時間成本的，要招聘十幾名程序員的話，大致需要閱讀幾百份簡歷。這種簡單粗暴的方法往往也是最有效的，起碼在第一關能篩選掉80%不合格的候選人。 本職位的JD大概描述了十幾個技術點，我們當然是希望候選人全部都具備相關的經驗，不過這也不太現實，從我個人的經驗我會把比較重要的技術點放在前幾位，如果這幾個技術點都不滿足的話，我們就會放棄這個候選人。因此如果各位在今後應聘工作的時候，可以參考公司的背景和項目的背景來推斷這個JD的核心要求，這樣更能有的放矢。 面試是一個考察候選人是否適合這份職位的過程，也是候選人初步了解要應聘的公司以及項目情況的渠道。面試本來就是一個很主觀的過程，很多人也會根據個人喜好來評價開發者。因此很多公司就會以筆試的形式來從客觀的角度先行對開發人員的技術能力進行考察。我個人是比較反感筆試的，並且也不會去應聘有筆試環節的公司。但是作為項目的管理者，我也知道筆試時面試初級開發人員最有效的手段之一，但是如果面試的候選人比較資深的話就不是很合適了。下面談談具體面試的過程，因為面試是一個雙向選擇的過程，你在考察候選人的同時，候選人也在考察你。 我認為在面試過程中，招聘方是屬於比較弱勢的。因為我們不了解候選人，所以需要費勁渾身解數來考察候選人是否合適，如果候選人精通此道的話，招聘方很容易找到一個不是很合適的人員。我認為在面試過程中完全沒有必要以一種盛氣凌人的姿態來拷問候選人。我會以平常交流的方式進行面試，畢竟買賣不成仁義在嘛。面試開始時，我會首先介紹一下我自己，並且先以一下small talk作為開場白，比如聊聊候選人怎麼來的，路好不好找什麼的，消除一下緊張的氣氛，讓候選人很快的進入狀態。然後我會讓候選人進行自我介紹，這里的自我介紹不是讓候選人介紹一下什麼畢業院校啊、專業啊、工作過的公司啊神馬的。不認真看簡歷就約面試的一切行為都是耍流氓！我會讓候選人重點介紹一下開發過的項目，在項目中負責的工作擔任的職位。畢竟我看過的簡歷，沒幾個會很詳細的介紹過項目的構架啊、使用的技術神馬的。在聽取過介紹後，我會根據項目經歷詳細問一下候選人關於開發過的項目的情況，比如會問項目的具體實現功能、使用的技術、用戶的數量以及資料庫的數量級。通過聽取這些問題的回到，可以了解到候選人對項目的熟悉程度並推斷出他在項目中的大概定位。然後對應中級人員會根據項目中使用的技術點，提一些相關的問題；高級人員會讓他們跟我畫一下項目的構架圖，並講解設計的思路。並且在高級人員講解過構架圖中，我會根據構架圖來提出一些設計上或者構建上的問題，並且在某些點上問他們如何對現有構建進行改進來避免一些問題或者如何對現有構建進行擴展。這樣交流下來就可以對候選人的技術能力有個大概的評價了。 然後會拋出一些JD相關技術點的技術問題，請候選人回答。問題可能會包括基礎知識、原理以及擴展使用等等。有人會說這類問題只要准備准備誰都知道，也不屑於回答這些問題。不過從我的角度來講，招聘方畢竟屬於弱勢群體。我們需要無所不用其極的來了解你的技術能力，回答技術問題和寫代碼都可以考察這方面的能力。並且如果你真的想要應聘這份工作，提前准備准備也算對我們工作的重視吧。並且這部分也不會稱為我們拒絕一位候選人的重要因素，除非您答的實在太不讓我們滿意了。（P.S. 這次面試過程中的確遇到過一問三不知的候選人，並且已經有了5年工作經驗，簡歷也很符合。） 然後對應有過管理經驗的候選人比如項目經理或開發組長，我會提一些跟管理有關的問題，比如項目延期、風險識別和開發人員管理之類的問題。這類問題沒有什麼標准答案，這里考察的是候選人的系統性思維。通過這類問題，我們可以了解你的工作風格和遇到問題時解決問題的思路。這類問題候選人回答的邏輯性越高並且兼顧的方面越多相對來說得到的評價也會越高。最後我會讓候選人對我們進行提問，可不要小看這部分時間。第一這部分問題是你了解公司以及工作的最直接的手段；第二這部分也是我們考量你是否想得到這份工作的依據。這部分問的多問的好的，肯定得到大大的加分。從我的角度，我會建議候選人問些項目相關、公司相關的問題；我也會認真的對候選人的問題進行解答。如果候選人問到了項目周期、進度以及開發技術相關的問題或者問些對公司的平台和個人的發展的問題，我會認為候選人對工作比較認真負責並且對自己有著清晰的定位，能更容易的適應工作。 最後呢，從我個人的角度來說，我要講講面試中的一些需要注意的地方。第一是態度，面試呢需要有個謙虛的態度沒錯，但是過於謙虛了就變成了謙卑。如果你過於謙虛謹慎會影響面試官對你的評價。我就遇到一位候選人，他的態度實在是過於謙虛了，並且技術能力一般，給我的直接印象就是對其能否勝任工作產生疑問，最後綜合權衡放棄了該候選人。我建議面試應該有個端正的態度，要以平常心來面對面試官；如果真要是遇到了盛氣凌人的面試官，那就去你妹，這年頭工作還是有的是的，有能力到哪都有飯吃。第二是團隊合作，團隊合作是招聘時考量的重中之重，起碼我是這么認為的。有的候選人在面試過程中，不經意間就會表現出攻擊性和不容易妥協的性格。如果碰到這樣的候選人，我就會思考他是不是一個合格的Team Player，他是否會對團隊產生什麼不好的影響，這樣的人是否難於管理。我不排除這樣的人很有可能是技術大牛，所以才這么不合群。但是我們目前面對的項目，大多數都是勞動密集型的，並且很大程度上需要依照甲方的意志為轉移的，所以這樣的人哪怕技術很牛，我感覺也不是很適合我們這里的項目。 亂七八糟的說了一大堆，希望對廣大的求職者和招聘方能起到點拋磚引玉的作用。

㈨ 如何建立成功的技術團隊

�0�2�0�2�0�2 團隊不僅在技術上是統一的、互補的整合體，同樣在經驗上也要是互補的。即使在成功率很高的組織中，即使在任何情況下，團隊成功的關鍵因素就是項目團隊成員的大量經驗。比如：項目團隊是否有商界專家？如果沒有，是否能指任的一個或幾個成員站在客戶的角度有效溝通和討論商業需求的問題？團隊中是否有人能真正理解「商務活動是個巨大的信心構建者」這種觀念？只有當團隊回答這些問題是肯定的時候，才能使團隊中的分析者和設計者向除顧客之外的其他人詢問需要問的問題，而不是僅僅關注顧客。從而，團隊可以切實的有效利用每個人的時間，並增強了後續軟體工作的安全性。另外，這樣也可以保證團隊的「創造性思維」在合理的邊界內。 說到這里我們很容易想到技術專家。技術專家作為技術上的權威，熟悉在既定技術環境中的專業技術以提高團隊信心。一位技術專家可以援助其他人，提供建議，開發項目標准，還可以防止開發錯誤的時間浪費。他們會在關鍵的時候覺察出項目是不是進入了茫然區，就像是在海上沒有航標一樣？ 技術專家可以在很短的時間內有效的轉移技術知識和經驗。同時技術專業也是團隊避免再上馬新技術時，無視標準的情況下，「按照自己的開發方式」進行工作。 二、項目控制和協調 對於在整個開發過程中，需要許多人員參與的巨大且復雜的項目來說，需要制定並使用高水平且詳盡的說明，以在個人成果整合成最終產品的時候，提供指導性的幫助。項目成果的分解，必然會使項目中的個人關注於自己那部分的工作。項目團隊需要清晰界定的標准和規格說明，以保證預期最終結果與實際各部分整合後的結果相吻合。 確實，在許多時候，系統設計可以被認為是一系列規格，且各分任務的各項成果以螺旋的方式交替上升並形成更詳盡說明的階段性成果。在此過程中，能否將所有人的努力統一聚集到一起是整個團隊所面對的最終挑戰。 三、團隊目標和個體目標 隨著時間的推移，項目團隊會呈現出自身獨特的「個性」。這種個性表現為與團隊有關每個人的反映，比如當團隊熱情高漲時，自信和確定性也會廣泛傳播，當團隊失去方向時，團隊會用懷疑和混淆的眼光看待周圍事物。這樣的想像常常在我們的IT項目團隊中出現。那麼，為什麼常常出現同一個項目會在不同的團隊執行中有如此大的差異？「領導力毫無疑問的起著重要性的作用，但是團隊成員的個人態度是產生差異的根本原因。」 確保整體目標和個人目標能被清晰的說明和定義，以及每個人對各項工作活動和任務的分配與執行有統一的理解，這將會使團隊有目標共享的意願，而且團隊中的每個人都要對各階段的輸出成果負責。當各成員清楚的認識到各項工作的相關性和每項工作對最終結果貢獻的重要性，當他們的個人目標體現在團隊目標中時，這些措施會對成員態度產生巨大的激勵效果，比如增強個人的自我激勵強度，創造了開放式溝通環境等。 四、系統設計的全新視角 全新的視角很重要，但是，如果這只是某一個人的想法，這種視角不會對任何的有作用。相反，只有當被團隊所吸收和採納，這種視角的優勢才能顯現出來。在團隊或組織中的『幻想家』扮演著重要但常被忽視的角色，而正是他們的想法和意願塑造了獨特視角的優越性。他們往往願意分享自己的觀點和想像以及分享自己對現狀的理解，而這些正團隊實現預期的必要條件。 五、項目團隊的信心 另一個重要的團隊態度是項目團隊的信心。復雜系統的開發為項目團隊帶來了巨大的挑戰。有時，面對這種挑戰，團隊的工作更像是為了信仰而工作。 項目經理都很了解在整個系統中，大量的細節需要收集、分析、組織以及消化吸收。在許多情形下，團隊中只有少數成員可以持有全局的觀點，並且這種觀點也可能會不同程度的發生一些變化。最常見的變化是隨著時間的推移，這種觀點會變得很模糊，而正是這種模糊性測試了團隊的信心強度，比如在不確定的情況下，團隊對整個項目成功的確定和信心如何？這會不會影響到團隊個人的態度？確定諸如這樣地問題，我們可以看出一個團隊是不是對未來擁有信心。 我們可以通過逐漸引入解決方案的方式進行系統設計，反復進行的過程中，實現增強團隊的信心，使每個團隊成員能耐心的面對緩慢變化的模糊性。團隊中曾參與過系統設計整個生命周期的人員越多，則越有可能使整個團隊意識到所有的工作將在每個重大里程碑時間點上聚集。這正是為缺乏經驗的項目團隊成員建立信心的關鍵。

㈩ 如何打造一支優秀的技術團隊

在軟體行業中有一種外包型團隊，大部分工作是以項目為單位，來項目臨時挑人組建隊伍，項目完工團隊也就解散了，這樣的團隊目標非常明確，就是為了實現項目既定的需求。團隊中項目經理許可權最大，人員都由項目經理挑選，計劃也是由項目經理制定，項目經理權利大，責任也大，他對整個項目的成敗負責。這種團隊基本談不上定位，因為這樣的臨時團隊沒有長期的發展，因此也談不上整體和個體的定位。這種團隊常見於外包企業。 還有一種團隊是比較穩固的，他們常期開發和維護一個產品線或打造一個互聯網平台，這類團隊常見於大型軟體公司或互聯網公司。今天要說的是這後一種團隊，因為臨時團隊精心打造的意義並不大。 我認為建立一個優秀的團隊應該做到以下幾點： 公平公正、獎罰分明。 做為一個團隊管理者，對任務量的分派不一定絕對的平均，因為不論在哪個企業中都不會給你三件或者三十件同樣的事情，所以在團隊中每個人所做的事情都是有差別的，這就要求管理者對任務量以及難易度有一個比較清晰的判斷，做到多勞多得、獎罰有據。 這里我舉一個反面的例子： 我曾經剛到一個公司，接手一個技術難度較高的項目，這個項目團隊中的人員資歷都比我老，大部分人溝通都很融洽，但有一個比較牛逼的哥們兒，技術不錯，業務也理解得也比較深刻，但就是不好好做事情，多次拖延工期，甚至以罷工來威脅我，（順便說一下，我來之前這個團隊是由這哥們兒帶的），在這種情況下，我和其他的兄弟們加班把他那部分工作做完了。項目結項後，上級領導要求我平均分配獎金，當然也包括那個牛逼的哥們兒，我把這哥們兒的表現跟領導匯報了，但領導卻說要讓大家心裡平衡，每個人多少都應該分點。事後，那哥們兒很得意，認為領導護著他，（事後我了解到，領導跟他是老鄉），每次會議上都拒絕我給他指派的任務。其他成員看到這種情況也出現了消極心理，當我再分派任務時，大家就說那誰誰誰為什麼不做，弄得我無言以對。 所以說一個團隊中公平是最基本的原則，不能因為某人跟你有私交你就要處處照顧他，這會讓大多數成員感到沒有了出路，認為干多干少一個樣，干與不幹一個樣，這樣一個團隊將會失去良性發展的環境。 明確職責、合理授權。 一個團隊在起初建立的時候，領導者權利比較大，因為他需要協調內外事務，制定團隊目標，挑選團隊成員。但在團隊建立並趨於穩定後，領導者應該降低自己的權利，甚至和團隊成員的權利相當。這樣團隊中每個成員都是一個管理者，在工作中大家是一種平級的互相協作的關系。 職責明確、許可權下放後，每個人對自己所做的工作都有知情權和決定權。與自己工作相關的跨部門事務都由項目組成員自己去完成溝通。這樣在很大程度上會調動大家的工作積極性，並且能夠更深入地了解業務需求。 這樣做的另一個好處是，管理成本大大降低，管理者可以有更充分的時間考慮團隊的發展。 知識共享、技術提升。 對於技術團隊來說，技術還是我們的立足之本，大家要想溝通順暢，提升效率，就必須做到相互了解，水平在一個層次上，這也是我們常說的木桶效應，只有大家的水平都提升了，整個團隊的水平才能提升。所以我們需要在團隊內部建立一套知識共享體系，要求大家輪流分享自己善長的技術，使每一個人都具有一個團隊的力量。 以上這些僅僅是工作中的一些體會和心得，希望對大家有所幫助。