如何讓技術部門成為營收主體

㈠ 作為一個想長期發展的技術部門，究竟以技術為主還是以管理為主

我認為既然是技術部門，當然是要以技術為主，而且我們還可以，制定各種的考核方式來提高員工的技術水平以及績效，讓他們實現自我管理。

根據各公司的企業文化不同，考核的內容也不盡相同，以一個互聯網門戶公司為例，他們便分成：合作精神、主人翁精神、創業精神、追求極致4個方面，每一項目佔比12.5%，合起來佔比50%。在實際打分中按員工實際表現進行打分，一般可採取：員工自評、主管評分、評級評分的類似360度考核方式，加權平均後得出最後的價值觀分。

㈡ 如何體現IT部門的價值

IT部門的定位和IT價值如何充分發揮，有了全新的認識。以下是分享的精華內容：

一、華為公司的兩大財富：一是管理架構以及流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。
眾所周知，「活下去」是華為戰略的核心內容。為客戶服務是華為存在的唯一理由，這是華為公司的核心價值觀。華為從1987年2萬元起家，到目前200多億美元的收入，成為世界500強，依靠的正是這兩大財富。華為建立了清晰而全面的公司管理架構，不斷糾正決策層和執行層在企業發展過程中可能出現的偏差，目的是維持良好的企業表現和長期的持續增長。而這一切正是通過流程與IT支撐的管理體系進行保障，不得不說IT成為了核心競爭力。
二、IT的根本問題不在於IT而在於流程，沒有流程就無從談IT。
國內很少有企業把IT和流程放在同一個部門管理之下，設立的往往是信息中心、信息管理部等。而華為認為IT的問題，歸根結底不在於IT，不是依靠一些技術人員開發一些程序就能發揮IT效力，而是IT如何充分支撐公司業務和管理流程的實現和優化，這是核心問題。因此設置流程與IT管理部，有效規避業務和IT兩張皮。
三、華為從來不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撐公司的卓越運營。
華為對CIO的考核指標里，包含了業務的部分。讓CIO承擔運營指標的目的，不是要求CIO領導下的IT部門過多關注IT自身技術的領先和IT設備的先進，而是關注IT如何更好的支撐公司運營、提高效率和增加收入。
四、BPIT治理要有效貫徹一把手的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，而不是成為管理層的問題。
華為流程與IT管理部在變革指導委員會直接領導下開展工作，歸口管理公司所有流程建設，通過引進業界的最佳實踐(例如ITIL3.0、平衡計分卡等)，幫助各部門梳理、解決流程中的問題，提高效率。不論是生產IT(提升流的效率)、辦公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的穩定性和敏捷性)，還是IT運營(提升IT卓越運營能力)、IT安全內控(提高IT安全內控管理能力)的流程問題，統統歸流程與IT管理部牽頭負責，與各部門共同完成。無流程則無IT，流程與信息化緊密結合。核心就是貫徹公司的管理思想和戰略意圖，解決管理層的問題，讓公司的一切都在IT支撐下有序運行，又感受不到IT的存在(IT不是問題)。多年來，配合公司集中化、國際化、全球化戰略，華為流程與IT管理部先後成功實施了IPD(集成產品開發流程)變革、ISC(集成供應鏈)變革、IFS(集成財務服務)變革，信息化建設始終與公司業務相匹配，支撐公司價值主張。
由此，筆者有以下感受和思考：
1、走出誤區。部分處於發展與成熟期的企業，IT部門地位依然低下，反映出企業管理者對IT價值的認識依然存在誤區。IT不僅僅是電腦、網路和系統，這僅僅是IT的初級階段和原始狀態。從華為流程與IT管理部的實踐可以看出，信息技術及其管理方法的恰當和充分應用，對企業管理和業務管理具備超有效和強有力的促進作用，能夠幫助管理者推行管理思想，幫助管理思想落地，讓管理思想產生實效。
2、戰略高度。要充分發揮IT在企業發展過程中的價值，必須從戰略高度思考IT問題、從戰略角度定位IT部門，把IT作為企業實現戰略目標的關鍵資源，IT滲透到企業的每一個職能、流程、業務和管理中。信息技術與流程、業務、管理之間的緊密結合，才是企業進一步發展和創造價值的最有效方法。
3、賦予權力。如何從戰略高度定位IT部門?筆者認為，不僅僅要將IT部門作為一個綜合性的獨立部門，還需要賦予其一定的管理權力，將企業的業務IT、辦公IT集中歸口於IT部門進行管理，讓IT部門更多的參與業務建設和管理提升，加快IT部門的職能轉變和角色改變。企業要重視IT組織機構的建設，建立IT決策、管理、服務體系及其平衡發展。
4、完善考核。在賦予管理權力的同時，也要建立配套的考核機制。一方面，IT部門要對其他部門進行績效考核，考核其IT應用程度和水平，這樣才有推動力和執行力。另一方面，企業的信息化領導小組或IT決策委員會、CIO不能形同虛設，要賦予一定的責任和義務，權責對稱，尤其要在企業運營指標上對CIO、IT部門進行考核。
綜上所述，筆者認為，在IT的應用和IT部門的定位上，企業高管和IT負責人要有全新的認識，管理層要具備IT思維，從戰略上定位和思考IT的作用和價值，IT負責人要跳出技術層面，擯棄技術思維，從業務、管理和戰略上看待IT應用和部門發展。這是參加本次「CIO老友匯——走進華為」活動的收獲之一。不當之處，敬請指教。

㈢ 怎麼樣才能管理好一個技術研發部門

技術研發人員的兩個特點： 1、技術人員，和銷售人員比較起來，思想相對比較單純，但是很多人很有個性； 2、崇拜技術，崇拜牛人。所以你要管理好一個技術研發部門，我建議： 1、你不但要有宏觀（大的框架，有前瞻性），也要有微觀（具體的技術）。如果你的部門有5個人以上，你的主要職責就是分配工作，把握進度；如果下屬遇到問題，你必須協助解決，幫助他調度資源。同時，如果你的技術很好，就更好了，這樣你的威信就很容易建立起來； 2、心胸開闊。善於接納下屬的建議；有錯一定要承認，這點很重要。 3、多和下屬溝通，比如每個月聚餐一次，定期和下屬交流。

㈣ 高新技術企業如何提高科技轉化能力

高新技術企業評審中，企業創新能力評價中總分100分， 科技成果轉化能力占據了30分，對於高新技術企業是否通過認定起到至關重要的作用。
那麼企業如何如何提高科技成果轉化能力呢？
1、扭轉觀點，正確對待創新，給予科技成果轉化工作足夠的重視
企業對科技活動的投入不低，且具有一定的風險性，但也應當認識到，技術創新可以為企業帶來競爭優勢，為企業帶來巨大的市場先機，進而為企業帶來豐厚的利潤。技術創新能力成為產業競爭力的核心，企業技術創新和高新技術成果轉化在增強企業市場競爭力中起著重要作用，尤其是具有自主知識產權的原創技術更具競爭力。企業領導在科技成果上應該制定「使用一批，儲存一批，研發一批」的長遠發展戰略。
2、以企業需求為主導，與高等院校、科研院所聯手共推科技成果轉化
科研院所作為高新技術成果研發的重要基地之一， 相當多的科研人員僅注重學術研究，不懂高新技術成果轉化及產業化發展過程，大多熱衷於發表論文、申報專利、科技獎勵等，不懂也不關心高新技術成果、專利技術能否轉化成現實的生產力，甚至出現名不符實、根本不能實際應用的「垃圾」專利，或知識產權狀態與高新技術成果核心技術之間並無直接關聯，或僅停留在實驗室研究或體現在文字上。因此，企業主動與高等院校、科研院所進行需求定製；嘗試與高等院校、科研院所結成利益共享的共同體，提高高校與研發機構的積極性；
3、提高企業內部組織機構
企業組織機制是成果轉化的重要環節和基礎，從成果轉化企業組織機制來看，需要以下部門做好配合；
（1）技術部
技術研發部門應通過市場需求導向，建立起生產依靠科技進步、 科技發展促進生產的相互協調機制，把應用轉化成果作為立項或實施的重要依據，及時推廣應用先進、適用的轉化成果；
（2）財務部
財務部門應多方位、多層次地開辟各種資金渠道，逐年增加對研發的投入，為高新技術成果轉化創造良好的資金環境；
（3）人事部
人事部門應該積極引進和培養高科技人員，為科技成果轉化儲備人才，企業要深化人才選拔和任用制度改革，讓有創新精神、管理能力的科技人才能夠有用武之地，進而發揮其應有的帶頭作用。
（4）生產部
生產部門應積極主動地採用新技術、新成果、利用新技術形成的新工藝、新方法等，根據生產需要積極應用先進、適用的高新技術成果，以推動生產力的快速發展；
（5）營銷部
營銷部門應積極擴大高新技術產品市場銷售，提高市場佔有率，為消費者、細分市場和目標市場客戶提供高附加值的成果轉化產品，積極回籠資金，進一步運用於企業高新技術成果轉化，擴大再生產，形成產業規模等等。
4、申報高新技術企業，提前規劃很重要！
除此之外，科技成果轉化一直是高新技術企業認定的難點與重點，也是失分的重災區，很多企業最後只差幾分而與高新技術企業失之交臂，就是在科技成果轉化上出了問題。因此企業對於科技成果轉化上，需要提前做好准備與規劃。

㈤ 如何做好技術部門管理

作為技術部主管，一定要明確團隊建設和員工激勵是自己的主要責任。其次要對每個員工的職責做好規劃。不管是什麼樣的組織形式因為它是由人組成的，從古以來我們中國人就有人分三六九等的說法，雖然後來我們講人人平等但那是從人權的角度去講的單從人的技能上來說的話一定是有高有低的。既然有高有低那麼就會有崗位的不同就會有職責的不同，不管是研發型的還是運營型的都是這樣因此對於人的管理首先就得把崗位定好把這個崗位上要做的事情明確的公示出來，如果不這么做會出現的問題有哪些呢？
做事情是不知道自己到底該做什麼，在這種情況下做事都困難就不要說做成事了，結果往往是有些人做了不該做的事，有些人做不了自己該做的事，有些人做了有些人已經做了的事等等，造成工作效率低下、工作重復、同時由於責任不明確人與人之間的關系變的不再和諧整個團隊土氣低落。技術團隊中大家都是各有所長，所以互相之間一定是存在的不服氣相互較勁的情況。如果這時候不能把職責定好問題就會如濤濤之江水連綿而來。
團隊文化：有氣質的團隊領導者一個團隊想要有一個留得住人的團隊文化，首先要有一個好的領導者
，知道張瑞敏的人可能都知道他無比的重視企業文化
，原因不談了，我的理解是無論團隊大小領導者的性格、氣質從某種程度上便決定了團隊的文化。尤其是一個技術團隊領導者不但要具體深厚的技術底子，還要有對於行業文化的深刻理解。技術團隊當中的人員最看重什麼？我雖然沒有做過調查，但我想無外乎幾點：一、一個合理的報酬；二、可以在這里學到技術，讓自己的技術快速的提升；三、有個好領導，不但可以學到技術還能學到如何成為一個優秀的技術人員也就是常說的學會做人；四、馬斯洛原理里講到的得到情感和尊重甚至於自我實現。讓一個怎麼看都沒有技術氣質的人去領導一個技術團隊其結果是可想而知的。當一個人有了技術氣質後以他掌握的全面知識，他可以幫助技術團隊走一個正確的技術方向；為團隊積累下項目管理當中所講的組織過程資產這樣的資產不但會把團隊提升到一個較高的層次同時也會為企業的發展提供強大的動力；同時會為企業培養出更多的有技術氣質的技術人員，這無疑對於企業的發展來說也是必不可少的，因為企業的發展一定需要人，而當今企業的發展對於信息技術的人才可以說已經到了有所依賴的程度了。
團隊激勵：瞄準組織目標
組織目標設定的過程和個人目標設定的過程是一樣的。然而，組織目標更看重的是大家的齊心協力，共同完成某一項任務。正因為這些目標必須靠團隊成員共同努力來完成，所以這些目標就必須是大家都能接受的，組織里的每一成員都應有機會參與組織的目標設定。另外，個人目標必須和團隊目標能相容共處並且能夠相互支援。若每個人能參與選擇目標，則其投入的程度將會大大提高。
團隊管理：讓「野馬」不失野性
如果你現在沒有遇到，也許將來也會遇到：一個才華橫溢、能力超強卻同時有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，並與團隊中的成員界線分明……日本推銷之神原一平認為：「一個有才華的人還必須是真正能做事的人。」而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話：「有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由於我能容忍他們的缺點，所以他們才能在我手下愉快地工作。」事實上，如果在你的公司中真出現這么一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業能力很強，至少有一項在公司里屬於難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關系領域嚴重不諳世故，與他人關系很緊張。這時，作為公司的管理者，你是如何對付這種團隊的「野馬」呢？是視之為害群之馬驅而逐之，還是學好「馬術」駕而馭之？