小公司技術部如何搭建

㈠ 如何籌建企業技術中心

省級企業技術中心認定與評價程序

一、 申請省級企業技術中心的企業應具備以下基本條件：
1、企業年銷售收入在1億元以上，R&D投入占銷售收入的比例2%以上，企業專職研究和試驗發展人員數不低於50人，企業技術開發儀器設備原值不低於1000萬元。
2、企業領導層重視技術中心建設工作，具有較強的市場意識和創新意識，能為技術中心建設創造良好的條件。
3、具有較完善的研發、試驗條件，較高的研究開發投入和高素質的創新人才隊伍，有較強的技術創新能力。技術中心組織體系完善，發展規劃和目標明確，具有穩定的產學研合作機制，技術創新績效顯著。
4、有較強的經濟技術實力和較好的經濟效益，是省內同行業的「排頭兵」或骨幹企業。
二、省級企業技術中心認定程序：
1、省級企業技術中心的認定每年組織一次，受理認定申請的截止日期為每年8月30日。
2、企業向當地發展改革委（省直企業可直接向省發展改革委）提出申請並按照要求上報申請材料，申請報告包括：《省級企業技術中心申請報告》（見附件一）和《企業技術中心評價材料》（見附件二）。
3、由市州發展改革委對企業上報的申請材料進行審查，按照有關要求推薦企業名單，並將企業的申請材料和推薦意見（一式三份）在規定時間被上報省發展改革委。
4、省發展改革委組織專家對企業申請材料進行初審，並到企業現場實地進行考察，按照《企業技術中心評價指標體系》（見附件三）進行綜合評審。
5、省發展改革委會同省財政廳、武漢海關、省地稅局依據國家產業政策、專家評審意見等進行綜合審查後，認定省級企業技術中心。
三、 省級企業技術中心評價程序：
1、依據企業技術中心評價指標體系，對省級企業技術中心每兩年進行一次評價。
2、省級企業技術中心於當年4月15日前將評價材料報相關主管部門。評價材料包括：《企業技術中心年度工作總結》（附件四）和《企業技術中心評價材料》等。
3、相關主管部門對省級企業技術中心上報的材料進行審查，並出具審查意見，加蓋公章後於當年5月15日前報省發展改革委；省直企業技術中心可直接上報省發展改革委（評價材料一式三份）。
4、省發展改革委委託符合條件的中介評估機構對企業技術中心上報的評價材料及相關情況進行核查，按照《企業技術中心評價指標體系》的規定進行計算、分析，得出評價結果，並形成評價報告。
5、省發展改革委對評價結果和評價報告進行審核並確認，對評價結果以文字形式進行通報。
6、對於評價得分低於60分和連續兩年評價得分在65分（含65分）以下的省級企業技術中心，將撤消其省級企業技術中心資格。對逾期一個月以上或者不上報評價材料的企業，視同自動放棄省級企業技術中心資格。
四、 有關優惠政策：
1、省級企業技術中心企業按照《國家稅務總局關於企業技術開發費稅前扣除管理辦法》（國稅發[1999]第49號）的規定和《國家稅務總局關於做好已取消和下放管理的企業所得稅審批項目後續管理工作的通知》（國稅發[2004]第82號）享受有關優惠政策。
2、省發展改革委對評價在75分以上的省級企業技術中心通過對企業技術中心創新能力建設項目支持，引導和鼓勵企業加大技術創新投入力度，促進省級企業技術中心的建設和發展。

附件一
《省級企業技術中心申請報告》編寫提綱

一、企業（集團）的基本情況
1、企業經營管理等基本情況，包括所有制性質、職工人數、企業總資產、資產負債率、銀行信用等級、銷售收入、利潤、主導產品及市場佔有率、技術來源等。
2、企業在行業中的地位和作用。
3、企業在本產業領域技術創新中的左右和競爭能力。
二、企業技術中心的基本情況
1、企業技術中心的發展規劃及近中期目標。
2、目前企業技術中心的組織機構及運行機制，包括：各項制度建立，組織建設、研發經費的保障，激勵機制，創新環境，產學研合作等。
3、企業技術中心研究開發及試驗的基礎條件。
4、企業技術中心的研究開發工作開展情況，包括：原創性創新、自主開發、引進技術消化吸收、產學研合作、企業間技術合作等。
5、企業技術中心信息化建設。
6、企業技術中心技術帶頭人及創新團隊的情況，以及人才培養情況。
7、企業技術中心取得的主要創新成果（3年以內）及其經濟效益。
三、市州發展改革委的推薦意見。

附件二

企業技術中心評價材料
一、企業技術中心評價表
企業名稱
通訊地址 郵政編碼
所屬行業 主營業務
企業負責人 聯系電話
中心負責人 聯系電話
聯 系 人 聯系電話
聯系傳真 電子郵件
企業網址 報告年度
序號 定量數據名稱 單位
1 企業營業收入總額 萬元
2 企業利潤總額 萬元
3 企業產品銷售收入總額 萬元
4 （T-1）年企業產品銷售收入總額 萬元
5 企業產品銷售利潤總額 萬元
6 企業科技活動經費支出額 萬元
其中：企業研究與試驗發展經費支出額 萬元
7 （T-1）年企業科技活動經費支出額 萬元
8 企業全部科技項目數 項
其中：研發周期大於等於三年的項目數 項
其中：對外合作項目數 項
9 新產品銷售收入 萬元
10 新產品銷售利潤 萬元
11 企業技術開發儀器設備原值 萬元
12 企業自有品牌產品與技術出口創匯額 萬美元
13 企業職工總數 人
14 企業全體職工年收入總額 萬元
15 企業科技活動人員數 人
其中：企業研究與試驗發展人員數 人
16 技術中心職工人數 人
17 技術中心人員培訓費 萬元
18 技術中心全體職工年收入總額 萬元
19 技術中心高級專家人數 人
20 技術中心博士人數 人
21 來技術中心從事研發工作的外部專家人數 人月
22 技術中心在海外設立開發設計機構數 個
23 技術中心與其他組織合辦開發機構數 個
24 通過國家和國際組織認證實驗室數 個
25 完成新產品新技術新工藝開發項目數 項
26 企業擁有的有效發明專利數 項
27 當年被受理的專利申請數 項
其中：被受理的發明專利申請數 項
28 最近三年主持和參加制定的國際、國家、行業標准數 項
29 企業獲得的馳名商標數 個
30 企業獲得的省級以上名牌產品數 個
31 獲國家自然科學、技術發明、科技進步獎項目數 項

二、需提供的附件及證明材料
1、大中型工業企業科技活動情況（L107-1）、大中型工業企業科技項目一覽表（L107-2）、大中型工業企業科技項目一覽表（L107-3）。未列入國家統計局大中型工業企業科技活動情況統計范圍的企業應參照上述三個表的格式填報後提交。
2、企業資產負債表、損益表、現金流量表的復印件。
3、大型企業集團應將下屬企業的（L107-1、L107-2、L107-3）表合並填報，資產負債表、損益表、現金流量表進行合並填報。
4、評價指標的必要證明材料，主要包括：技術中心高級專家和外部專家、對外合作項目、研發周期三年及以上的項目、在研和完成的全部科技項目、發明專利、參與制定的標准、國家認證實驗室、馳名商標、名牌產品、科技獎勵等方面的內容。

附表1： 科技活動經濟支出主要內容與金額（萬元）

主要經費內容 金額 備 注
企業內部開展科技活動經費支出 1、勞務費
2、科技活動消耗原材料費
3、非基建科技活動購買與自製設備支出 非基建項目
4、其他支出
其中：前期論證費
調研差旅費
辦公費
資料圖書費
水電費
科研設備維修費
印刷費
專題會議費
成果鑒定費

1－4項小計
委外經費支出 5、委託外單位開展科技活動經費支出

1－5項合計

附表2： 來技術中心從事研發工作的外部專家信息

序號 姓名 地區 單位 技術職稱 工作時間（人月） 主要從事的開發設計工作

註：地區指專家所在國家或地區，外國專家請註明國別，國內專家請註明所在地區

附表3 對外合作技術開發項目清單

序號 項目名稱 合作單位名稱（系、專業或部門） 合作對方聯系人 合作對方聯系電話 合作方式

註：合作方式：①共同研究開發；②委託對方開發

附表4： 技術中心專家表

序號 姓
名 出生
年月 學歷 職稱 工作部門 職務 技術
領域 專家
類型 電話 企業外專家請注名單位

註：專家類型指國家級政府津貼、省部級政府津貼、國家級突出貢獻中青年專家省部以上政府科技人才、博士、在站博士後，其他（請說明）

附表5 擁有的有效發明專利信息

序號 發明專利名稱 申請國別 申請號 授權號

註：企業擁有的有效發明專利需提供證書復印件

附表6 通過國家或國際組織認定的實驗室或檢測中心信息

序號 實驗室名稱 認定機關名稱 認定證書號 是否對外服務及服務收入

註：需提供認定證書復印件

附表7－1 擁有的國家馳名商標信息

序號 國家馳名商標 評定機關 認定時間 認定商品與類別

註：企業擁有的國家馳名商標需提供證書復印件或有效證明材料

附表7－2 擁有的中國名牌產品信息

序號 中國名牌產品名稱 評定機關 認定時間 證書或文件號

註：企業擁有的省級以上名牌產品需提供證書復印件或有效證明材料

附表8－1 當年完成新產品、新技術、新工藝及軟科學項目信息

序號 項目名稱 項目來源 合作單位 技術領域 項目類型

註：1.項目來源指國家技術創新計劃項目、國家863項目、國家科技攻關項目、國家高技術產業化示範項目、國家自然科學基金項目、其他省部級以上重點開發項目（請註明）、國際合作項目、企業自立項目、其他項目
2.項目類型：新產品、新技術、新工藝、基礎研究、新服務、軟課題等

附表8－2 在研重點技術開發項目信息

序號 項目名稱 項目來源 合作單位 技術領域 項目類型

註：1.項目來源指國家技術創新計劃項目、國家863項目、國家科技攻關項目、國家高技術產業化示範項目、國家自然科學基金項目、其他省部級以上重點開發項目（請註明）、國際合作項目、企業自立項目、其他項目
2.項目類型：新產品、新技術、新工藝、基礎研究、新服務、軟課題等

附表9 當年受理的專利申請信息

序號 申請專利名稱 專利類型 申請國別 申請號 受理日期

注1：專利類型包括外觀設計、實用新型、發明專利
注2：當年指2004年
注3：受理的發明專利需提供受理證書復印件

附表10 三年內主持和參加制定標准信息

序號 標准名稱 標准類型 標准號 主持或參與 頒布年月 是否現行有效

注1：標准類型包括國際標准、國家標准、行業標准等
注2：三年內指在2002年、2003年、2004年三個年度內頒布的標准
注3：需提供標准名稱和能證明企業作用的資料復印件

附表11 獲國家自然科學、技術發明、科技進步獎信息

序號 獲獎名稱 級別 獲獎時間 備 注

注1：獲自然科學、技術發明、科技進步獎需要提供證書復印件

三、 標解釋和填報說明
1、報告年度：指評價表中指標統計年度，時間范圍從1月1日到12月31日。所有指標的填報時間范圍，如無特殊指明，均為報告年度。(T-1)年指上一次評價的報告年度。
2、企業營業收入總額：指技術中心所在企業及其下屬分公司、子公司、控股企業（按實際控投權）等應該列入會計合並報表范圍的所有企業全年生產經營活動中通過銷售商品或提供勞務以及讓渡資產取得的收入，經按合並報表原則處理後的合並營業收入。包括工業性企業產品銷售收入、房地產與旅遊酒店服務等第三產業的營業收入。
3、企業利潤總額：指企業在生產經營過程中各種收入扣除各種消耗後的盈餘，反映企業在報告期內實現的盈虧總額（虧損以-號表示）。包括企業的營業利潤補貼收入，各種投資凈收益和營業外收支凈額。
4、企業產品銷售收入總額：指工業企業銷售產成品、試半成品的收入和提供工業性勞務收入的總額。
5、企業產品銷售利潤總額：指企業產品銷售收入扣除銷售成本、費用、稅金後的余額。
6、企業科技活動經費支出額：指企業實際支出的全部科技活動費用，包括列入技術開發的經費支出以及技措技改等資金實際用於科技活動的支出。不能夠包括全部技措技改資金支出）。不包括生產性支出和歸還貸款支出。科技活動經費支出總額分為內部支出和外部支出。
科技活動經費內部支出：指企業用於內部開展科技活動實際支出的費用，包括外協加工費。不包括委託研製或合作研製而支付外單位的經費。科技經費內部支出按用途分為科技活動人員勞務費、原材料費、購買與自製設備支出和其他支出。
科技活動經費外部支出：指企業托其他單位或與其他單位合作開展科技活動而支付給其他單位的經費，不包括外協加工費。
7、企業研究與試驗發展經費支出額：指在企業科技活動經費內部支出中用於基礎研究、應用研究和試驗發展三類項目以及這三類項目的管理和服務費用的支出。
8、企業全部科技項目數：指企業立項並開展研發（制）工作、以前年份立項（當年）仍繼續進行研發（制）的科技項目，包括當年完成、年內仍在進行、年內研發工作已告失敗的項目，不包括委託外單位進行研發的項目。從開發項目的性質看，包括新產品開發項目數、新技術開發項目數、新工藝開發項目數、新服務開發項目數與基礎研究項目數之和。
9、研發周期三年及以上的項目數：指研究開發周期在三年以上（含三年）的技術開發項目數。
10、對外合作項目數：指企業與高等學校、科研院所及其他企業聯合開展的科技項目數。
11、新產品銷售收入：指報告期本企業銷售新產品實現的銷售收入。新產品銷售收入是產品銷售收入的組成部分，計算口徑與產品銷售收入一致。新產品即包括經政府有關部門認定並在有效期內的新產品，也包括企業自行研製開發，未經政府有關部門認定，從投產之日起一年之內的新產品。
新產品：指採用新技術原理、新設計構思研製、生產的全新產品，或在結構、材質、工藝等某一方面比原有產品有明顯改進，從而顯著提高了產品性能或擴大了使用功能的產品。新產品包括全新型新產品和重大改進型新產品二大類。
全新型新產品：指與以前製造的產品相比，其用途或者技術設計和材料三者都有顯著變化的產品。這些創新可以涉及到全新的技術，也可以基於組合現有技術新的應用，或者源於新的知識的應用。
重大改進型新產品：指在原有產品的基礎上，產品性能得到顯著提高或者重大改進的產品。若產品的改變僅僅是在美學上（外觀、顏色、圖案設計、包裝等）的改變及技術上的較小的變化，屬於產品差異，不作為新產品統計。
12、新產品銷售利潤：指企業銷售新產品所實現的利潤。
13、企業技術開發儀器設備原值： 指年末整個企業用於科研、技術開發的儀器、科研設備、中間試驗設備的原值（帳面原值）。
技術開發儀器設備包括技術開發儀器、技術開發設備、技術開發檢測設備、中間試驗設備等。
14、企業自有品牌產品與技術出口創匯額：指企業出口自己生產的自有品牌的產品和向國外出口技術所收入的外匯。
15、企業職工總數：指企業在冊工人數。
16、企業全體職工年收入總額：指企業在冊職工一年的貨幣收入的總額。包括職工工資、福利費、獎金、政策補貼、項目提成等各項貨幣收入的總和。
17、企業科技活動人員數：指工業企業直接從事（或參與）科技活動的以及專門從事科技活動管理和為科技活動提供直接服務的人員。累計從事科技活動的時間占制度工作時間10%（不含）以下的人員不統計。
（1）直接從事（或參與）科技活動的人員包括：工業企業所屬的技術中心及中試車間（基地）等機構中從事科技活動的研究人員、工程技術人員、技術工人及其它輔助人員；雖不在上述機構工作，但編入科技活動項目組（攻關小組）的人員。
（2）專門從事科技活動管理和為科技活動提供直接服務的人員包括：工業企業主管科技工作的負責人，企業科技管理部門（科研管理處、部、科等）的工作人員，直接為科技活動提供資料文獻、材料供應、設備維護等服務的人員。不包括保衛、醫療保健、司機、食堂人員、茶爐工、水暖工、清潔工等為科技活動提供間接服務人員。
18、企業研究與試驗發展人員數：指企業科技活動人員中從事基礎研究、應用研究和試驗發展三類活動的人員。包括直接參加上述三類項目活動的人員及這類項目的管理和服務人員。
19、技術中心職工人數：在技術中心工作並取得勞動報酬的從業人員年平均數。包括技術中心科研開發人員、直接管理人員和直接為其服務的人員等。
20、技術中心人員培訓費：指技術中心工作人員在國內、海外地區接受繼續教育和專項培訓的費用總支出。
21、技術中心全體職工年收入總額：指技術中心在冊全體工作人員的年貨幣總收入，包括工資、福利費、獎金、政策補貼、項目提成等各項收入的總和。
22、技術中心高級專家人數：指全職在技術中心工作、獲得國家、省、部和計劃單列市等政府部門認定的有突出貢獻的專家或者享受國家、省、部和計劃單列市專項津貼的專家的人員數。
23、技術中心博士人數：指全職在技術中心工作、獲得博士學位的人員數。在站的博士可以作為博士進行統計。
24、來技術中心從事開發工作的外部專家人數：指來技術中心從事研究、技術開發工作的具有較高科研開發能力的海內外專家累計人月。最小統計單位為： 0.5人月。
25、技術中心在海外設立開發設計機構數：指技術中心在港澳台地區及國外設立以科研開發、設計為目的的開發機構數量。
26、技術中心與其他組織合辦開發機構數：指技術中心與高校、研究院所、其他企業共建的以科研開發、設計為目的的組織機構數量。
27、國家和國際組織認證的實驗室數：指中華人民共和國有關部門和國際組織認定認證的、仍在有效期內的實驗室、檢測中心的數量。
28、完成新產品新技術新工藝開發項目數：指企業完成（已結題）的新產品開發項目數、新技術項目數、新工藝開發項目數之和。
29、企業擁有的全部有效發明專利數：指企業作為專利權人擁有專利權屬、經國內外專利機構授權且在有效期內的發明專利件數。
30、當年被受理的專利申請數：指企業報告年度企業向專利行政部門提出專利申請並被受理的專利件數。
31、被受理的發明專利申請數：指報告期年度企業向專利行政部門提出發明專利申請並被受理的發明專利件數。
32、最近三年主持和參加制定的國際、國家、行業標准數：指企業在報告年度、報告年度前一年、報告年度前二年主持或參與制定，目前仍有效執行的國際、國家、行業標準的數量。
33、企業獲得的馳名商標數：指企業擁有的經國家工商行政管理總局評定的中國馳名商標數（含國際馳名商標數）。
34、企業獲得的名牌產品數：指企業擁有的國家或省級質量監督管理部門評定的名牌產品數。
35、獲國家自然科學、技術發明、科技進步獎項目數：指企業獲得國家自然科學獎、國家技術發明獎和國家科技進步獎的項目總數。

附件三
省級企業技術中心評價指標體系

一、評價指標及評價基本要求
一級指標 二級
指標 權重
(分) 三級指標
（評分標准及分值） 權重
(分) 單位 基本
要求

投
入
與
機
制 創新
投入
機制 18 科技活動經費支出額占銷售收入的比例
科技活動經費支出比例比上年增長 15
3 %
% ≥2
≥0
人才
激勵
機制 6
中心年人均收入與企業年人均收入之比
中心人員培訓費與中心人員總收入之比 3
3 %
% >1.2
>2
創新
合作
機制 6
來中心從事技術開發工作的外部專家數
對外合作項目與全部開發項目數之比 3
3 人月
% >15
>10

技
術
與
人
才 創新
隊伍
建設 12 企業研究與試驗發展人員占職工人數的比重
中心擁有的技術帶頭人人數 7
5 %
人 >2
>5
創新
條件
建設 8 企業技術開發儀器設備原值 8 萬元 >1000
技術
積累
儲備 10 中長期項目數佔全部項目數的比重
企業擁有的有效發明專利數
企業擁有的省級以上名牌產品和馳名商標數 4
4
2 %
項
個 >10
≥3
≥1

產
出
與
效
益 技術
創新
產出 15 當年完成的新產品新技術新工藝項目數
當年受理的專利申請數
——其中受理的發明專利申請數
主持和參與制定的國際、國家、行業標准數 4
4
3
4 項
項
項
項 >20
>6
≥1
≥1
技術
創新
效益
25 新產品銷售收入占產品銷售收入的比重
新產品銷售利潤占產品銷售利潤的比重
自有品牌產品與技術出口創匯額 11
11
3 %
%
萬美元 >20
>15
>0
加分
扣分 加分 獲國家自然科學、技術發明、科技進步獎項目數
通過國家和國際組織人證的實驗室數 ≤3
≤3 項
個
≥1
扣分 企業經營虧損 ≤3 萬元

二、行業系數
行業 科技活動經費支出額占產品銷售收入的比重 新產品銷售收入占產品銷售收入的比重 新產品銷售利潤占產品銷售利潤的比重
航空 0.8 0.6 0.6
電子 0.6 0.4 0.4
輕工Ⅰ 0.6 0.4 0.4
輕工Ⅱ 1.0 1.0 1.0
船舶 0.8 0.4 0.8
化工 1.2 1.0 0.8
機械 1.0 0.6 0.6
醫葯 0.8 0.8 0.6
冶金 1.2 1.4 1.4
紡織 1.0 1.0 1.0
建材 1.0 0.8 0.6
有色 1.0 1.4 1.4
鐵道 1.2 0.6 0.4
石化 3.0 1.2 1.2
其他 3.0
有關說明：
1、由於不同行業在技術創新投入與產出方面存在較大差異，技術中心評估時，對不同行業企業科技活動經費支出額占產品銷售收入的比重、新產品銷售收入占產品銷售收入的比重和新產品銷售利潤占產品銷售利潤的比重等三個指標引入行業系數加以調節。
2、行業系數只作為評估機構評價時使用，企業填報時無需考慮行業系數，按實際數據填報。評價時，根據企業填報的實際數據得出上述指標的比重，再乘以行業系數，得出指標的評價值。
3、行業系數表中的其他行業指煙草、煤炭、交通、建築、石油等行業，這些行業的新產品銷售收入占產品銷售收入的比重和新產品銷售利潤占產品銷售利潤的比重兩項指標暫按滿分的60%計算。
4、輕工Ⅰ為家電行業，輕工Ⅱ為輕工的其他行業。

附件四

《企業技術中心年度工作總結》提綱
省級企業技術中心年度評價需要提交年度工作總結，以全面總結上一年度企業技術創新與技術中心工作情況。主要包括如下內容：
一、企業技術創新戰略的實施情況，包括企業技術創新戰略的制定和調整，年度計劃的制定與實施（設計企業秘密可作技術處理）。
二、企業技術創新體系建設，包括企業技術創新體系基本情況、技術中心組織建設（內部組織設置與調整、下屬企業組織設置、與外部單位共建組織及運行情況等）、技術中心創新機制建設（技術帶頭人培養、人才激勵機制、知識產權保護、技術創新投入制度及執行情況等）、合作創新情況（產學研之間、企業之間及國際合作情況）、企業技術創新基礎設施建設（研究試驗設施、檢測設施、信息化設施）。
三、企業技術創新活動開展情況，包括年度重點創新項目的實施效果、關鍵核心術和產品的自主創新情況、資源綜合利用、節能降耗、清潔生產等創新情況。
四、術創新信息化建設情況。
五、其他有特色的工作情況。

㈡ 企業如何搭建技術中台以及它的好處是什麼

企業可以自行搭建技術中台，成本高昂，費時費力，選擇專業廠商的技術中台產品更劃算。好的技術中台如藍凌MK-PaaS平台，可以為企業帶來以下價值：1、提升IT標准化：提供統一基座，統一服務，統一組件，所有服務聚合到統一平台中衍生，不斷促進業務的標准化、規范化和統一化。2、釋放創新能力：弱化技術門檻，降低需求傳遞失真，提供快速編排、組合服務能力，更好地支持企業規模化創新，提高業務的敏捷，降低試錯成本。3、避免重復開發：通過業務抽象，將通用能力、核心能力，提煉為基礎服務並下沉，提供共享服務，為前台不斷變化的業務提供支撐，避免重復造輪子，實現服務快速復用。4、形成數據資產：平台各應用數據天然互通，構建企業數據資產，解決數據不一致問題，不斷發揮數據價值，進而支持業務的決策和優化。

㈢ 創業公司如何搭建組織結構

創業公司如何搭建組織結構?

創業公司如何搭建公司的組織結構呢？如何尋找最適合公司發展的組織形勢呢？

在俞敏洪看來，創業路上有些坑需要避免：

一、則不要為了創業而創業，真正的成功者一定是因為熱愛的驅動而創業;

二、則創業過程中，不要忽視組織結構的搭建。

光有熱血，還不夠人生

如果一輩子不創業的話，永遠是一件遺憾的事情。中國的口號叫做「大眾創業，萬眾創新」，我覺得把「創業」和「創新」放在一起，是一個特別有意思的現象，而且是一個特別好的現象，因為我們創業就必須跟創新的人在一起。

創新有兩個概念：

第一，通過創業創新我們自己的生命;第二，通過創新來改變原來某種比較傳統落後、低效的現象，包括公司結構、商業模式、某種制度。

現在大家都在弘揚合夥人制度，這個制度的討論來自一部電影——《中國合夥人》。這部電影很火，但是中間所有制度變革、以及人與人之間包括合夥人之間關系問題，都不會像電影里描述的那麼浪漫。

所謂創業並不一定說你一個人做，你可以一群人一起做，可以變成創業隊伍中間一員、變成創業隊伍中間的引導者。這根據你當時當地的機會，根據你的個性以及根據你加入時的狀態。

創業是不是憑著一股滿腔熱血就能夠做成？

漢高祖劉邦其實是一個沒有太大創業熱情的人，因為他在當時是一個亭長，相當於現在的鎮長，縣裡面的管理幹部都是他的好朋友，沒事喝喝酒、聊聊天。他覺得，沒有必要造反。但是，劉邦反而成功了。為什麼呢？

這其中包含一個重要的創業觀點，一個人真正的成功，要有配合的背景基礎，所以我現在特別害怕我們的創業者，什麼都沒想好、什麼經驗都沒有，大學還沒畢業就開始創業。當然，我不是說大學沒有畢業就不能創業，比爾·蓋茨和喬布斯都是大學沒有畢業就創業，包括現在Fb的老總，他也是大學沒有畢業就創業了。我想說的是，任何一個創業者，你必須做好充分的准備以後，創業成功的可能才會比較大。

這些准備到底是什麼呢？我們剛才講到大學生沒畢業就成功創業的，在中國要少一些，美國要多一些。因為美國的社會機制，比我們更加簡單。一個人有了一個好的想法、好的項目，尤其是好的技術以後，你只要繼續做就可以了。當你組建團隊時，每個團隊的.成員都知道自己的角色是什麼，到底什麼該做，什麼不該做。

然而，中國的大學生創業者組建團隊時，每個人都想當老闆。所以我們會發現美國的大學生創業比賽的成功率要高——因為它的商業模型、社會結構、人員定位、創投基金對於企業的支持，要比中國更加成熟。

回過來說創業的時候，我最怕碰到什麼呢？最怕碰到我們這些熱血青年，拿一個項目計劃書，什麼都沒准備好，既沒有人生經歷，也沒有創業經驗，最後就說「俞老師你給我錢吧，給我錢就開始創業。」

現在都已經到了什麼地步了呢？創業計劃書，就是用一張紙寫出一個想法，自己估值2000到5000萬人民幣，說「俞老師你得給錢，你不給我就不走。」這當然是中國創新創業發展的一個現象，但是更加重要的是很多人都沒有想清楚創業到底要干什麼。

組織架構崩塌的幾個教訓

我們再回到劉邦這個話題，劉邦為什麼會成功？劉邦的成功特別簡單：

第一，他有足夠的社會經驗和背景

因為他本身就是個小官僚，他知道中國的官僚體繫到底是怎麼回事，他知道如果一件事情要做起來的話，搭建人才結構和搭建組織結構的重要性。在當時的造反派，遠遠不止劉邦和項羽兩個人。只有劉邦是在最開始就著手搭建人才結構和組織結構，並把這個結構搭建得非常好。

第二，劉邦知道什麼人應該用在什麼地方

他從來沒有亂用人，每一個人都用得非常到位。

第三，劉邦用的這些人幫他搭建了一個很好的創業團隊

第四，國家還沒有成立的時候，劉邦的組織結構就已經搭建起來了

不要以為公司的組織結構不重要，開心網大家都知道，它本來應該做成中國最大、最好的互聯網平台，最後成為一個年收入幾千萬的游戲公司。他的創始人在回顧的過程中，認為自己純粹專注於技術，但是忘了在最關鍵的時刻搭建公司的組織結構。[page]還有一個典型例子，凡客，其實我還是其中股東。我覺得他們的口號、宣傳做得非常好，在上升期的時候，我對這個公司是絕對看好的，只要沿著原來的發展思路，再把公司組織結構做好，往前走就非常好了。但是，凡客犯了一個嚴重的錯誤，為了投資人的願望、為了上市，拚命講究公司要有更大的收獲。我當時都買凡客，凡客以前應該賣跟青年時尚相關的所有東西，但是因為組織架構的問題，最後就崩塌了，就沒有了監控，所有東西都開始賣。直到有一天，創始人陳年走到庫房裡，發現什麼都賣了，發現不對了，等到發現不對卻已經回不來了。這是什麼概念呢？在公司發展過程中間，組織結構不嚴密以及管理上失控，造成第二步的困難。

如果每一件事情真的那麼容易干成，那項羽為什麼失敗？項羽犯了兩個錯誤：第一，他認為自己是全天下最優秀的人才，項羽手下是沒有謀士、沒有將領的，他們全給氣跑了，留下一個所謂的亞父，到最後也被氣跑了。

第二，項羽認為自己只要下一個指令就行了，沒有一點組織結構概念。所以，他打下了整個秦帝國以後，他只做了一件事情，就是分封。他自己都沒有想過要造一個帝國，他想著衣錦還鄉，他完全不聽任何的意見和建議，最後的結果就是項羽兵敗。

他本質上沒有構建承載所有業務的組織結構和平台。所以，創業不是說說就能成功，很多很多創業者做到一半就沒有了，原因是創業者本身就沒有做好准備，不是切入的項目不好。

不讀書不行

我做新東方以前，在知識上的儲備量一定是足夠的，到今天為止我每年還要堅持讀100本書以上。（哈爾濱經濟技術開發區黨工委書記、平房區委書記）於得志書記說他現在每年堅持讀40—50本書，我聽到很開心、也很吃驚。政府領導這么忙，每年讀40—50本書，特別不容易。但是，這件事是非做不可的。我認為中國現在最大問題就是，老師和學生不讀書。我做過廣泛的調查，現在中國大學生平均每年讀5本書都不到。

不讀書意味著沒有學識，意味著不了解事件。讀書，哪怕翻翻都是好的。所以，到現在為止，我每個禮拜還要去一趟書店。盡管我每周都買至少10本的電子書，但是我還會到書店去，因為有一些最新出版的書是沒有辦法馬上獲得的。

微信上如果你稍微多一些朋友，會加入一些很有意思的群體，就會有很有思想的文章出現，把那些有思想的文章收藏起來閱讀，讀完以後做筆記，就變成一個好的習慣。在閱讀時，我會把微信上的這篇文章復制粘貼下來，讀完將其中最重要的觀點做成PPT。

從2016年1月份到現在，我的PPT已經接近600張了。600張PPT意味著有600個重要觀點加入進來。我們很多人都可以這么做，這是你的知識積累。

我從北大出來做新東方，至少已經讀了兩三千本書了。在北大當了六年半的英文老師，我的英文水平已經練到可以教任意一門課。這些都是為創業做的積累。

不要為了創業而創業

大家知道從2015年初開始到現在，中國拿到風險投資的公司至少5000家，已經倒閉的大概有3000多家，我投的公司也有好幾家倒閉。後來我去分析這些倒閉的公司的特徵，很多情況下不僅僅是商業模式的問題，更多的是創始人本身沒有做好准備，導致最後不可收拾的局面。

真正偉大的創業項目有個特徵——創始人本身無比喜歡這件事情，是因為喜歡這件事情才要去做這件事情。

昨天我去看葛俊的飛行模擬艙，並當即就決定要投資這個項目。原因非常簡單，他們是一些不懂飛行的人，但是硬是製造出世界級先進水平的飛行模擬艙。他們是真心熱愛，而我投資的是熱愛背後的市場。很多人都有飛機夢，我昨天就在葛俊的飛行模擬艙試駕了半個小時的波音737—800，真實感覺像在駕駛飛機。同時，如果每個人都加入飛行教育的話，會使中國未來的飛行技術和航空領域的發展變得極其可觀。

最後我想說，作為一個創業者你真想創業的話，打造自己比打造任何東西都更加重要，打造自己要打造兩個方面：

第一，打造自己的領袖氣質，打造自己的領導能力

這個領導能力包括帶團隊的能力，包括商業模式轉型的能力、跟政府和市場合作的能力，這都非常重要。如果把新東方交給20年前的我，我做兩天就會把新東方做黃了，但是我今天做新東方覺得還是比較駕輕就熟的，因為我的能力隨著公司發展上升了。

第二，打造你的團隊

就像劉邦打造他的團隊一樣，非常重要，只有把團隊打造起來了，每個人都去做自己該做的事情，最後你的團隊加起來由一個手指頭變成一個拳頭，甚至變成十個拳頭，才能把市場這個事業做出來。

㈣ 小型私企如何設置部門

小型企業雖小，其管理職能卻與大企業同樣完備，「麻雀雖小，五臟齊全」說的就是這個意思。但從職能工作的飽和度上來說，大小企業的差距卻是很大的。從人工成本來考慮，「少而精」則是優先選擇的條件。因此，小型企業設置部門就不能過於細化。換句話說，機構設置減少，人員兼職增加。
一般小型企業的部門設置如下：
一、營銷管理科（2人）。
1、市場。2、客戶服務。3、銷售。
二、生產管理科（3-4人）。
1、生產。2、設備和技術（含設備、設施的維修維護）。3、原料和采購。4、安全（專職安全員）。
三、財務管理科（2人）。
1、出納。2、會計。
四、綜合管理科（2-3人）。
1、公文和檔案。2、宣傳教育和外聯。3、人事、用工、薪酬。

㈤ 如何搭建一個團隊

個人認為團隊的建立和好壞，不是一個人的能力大小所決定的，要靠大家的力量和團結協作的精神去感染所有的人，在團隊里我們互相關心，團隊外我們要積極表現我們團隊內的人，讓他們知道我們才是最好的！只有選擇我們才是對的，選擇了我們才會有更好財富，讓我們去感染所有的人明天是美好的，希望從我們開始！！我周圍發生的事讓我感慨很深，家人也好，朋友也好，現代的社會人們都如此的現實，金錢給人們的誘惑力太大了，所以我們應該學會去更好的溝通，而最好的溝通只有心和心在說話才算是成功！以真誠待人，相信沒有人會拒絕你！成功在我們面前！學會包容，學會諒解，學會努力，學會付出......回報的日子就不會遠了！
以下是富貴自己歸納總結的建立好一個團隊的六步法，希望可幫你建立團隊（因為富貴本人的管理能力偏重於營銷，所以給出的解決方案更適用於營銷團隊）：
1、規模：確保每個團隊的成員數小於12人，以便管控。
2、技能：確保團隊中某些成員有以下能力：技術專長、問題解決力及決策力、人際關系能力。
3、角色：根據西方管理學理論，最好團隊成員中有以下九種角色（如果規模小，可以一個人兼有多種角色）：創造者、推動者、評估者、組織者、製造者、控制者、維持者、顧問、聯系者。
4、目標：以SMART為原則建立具體團隊目標。
5、職責：明確每個團隊成員的職責。
6、考核：為團隊量身定做績效考核制度。
首先你要知道什麼是團隊：
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團隊是要一些有共同人生觀、價值觀、處事方法、做事態度等等的人組成在一起，為了同一個目標去奮斗的一個組織！
不是哪些為了共同的目的聚集在一起的烏合之眾，那個不是團隊那個叫「團伙」
解決了團隊人員的問題，接下來還要注意的是：
1、要有好的制度，優勝劣汰、獎懲分明
2、要有的好分工，該你乾的事情肯定是你的強項，就一定要做好
3、要有好的領袖，讓一些人變成一個人，讓一堆草變成一捆繩！
創立企業，一個團隊是非常重要的，一般而言，一個團隊應該具備《西遊記》中唐僧師徒的各個角色：
1、唐僧，團隊的軸心，即你個人的角色。有一個矢志不渝的理想和不屈不撓的信念。這很重要，創業過程中，你會遇到各種各樣的問題和困難，如果沒有堅持下去的信心，再有力的團隊也無濟於事。
2、孫悟空，一個非常有能力的CEO。你不可能對團隊的每一項工作都事必躬親，所以找一個可靠的且能夠踏實幫你排憂解難的CEO就顯得非常重要。這樣的人必須具備如下素質：忠誠、能力卓越、能解決實際問題、不畏艱難、能同甘共苦、不輕易放棄等。
3、豬八戒，你團隊里不可或缺的監工。不要以為有了孫悟空就萬事大吉了，孫悟空固然是一個忠誠的CEO，但你不能保證你孫悟空就一定會永遠追隨你，他也有苦惱的時候和為自己犯愁的時候，這時候他也會不例外地感到困惑或是有怠工的情緒、思想，而因為有了豬八戒這個監工，你就可以放心了，他會適時地告訴你孫悟空和其他員工的想法，當然也會暴露出他自己的想法，因為他很想討好你，想要讓你任命他去做大師兄啊！
4、沙和尚，你團隊的後勤部長。兵馬未動，糧草先行，這樣的道理不用再贅述了。有了沙和尚做你的後勤部長，你大可以放心去實現你的每個目標了。有有必要說明的是，沙和尚的角色必須具備任勞任怨的品質。
此外，你若創業，還必須搞好你的社會關系，關鍵時候，能使得上，能讓如來、玉帝、觀音來幫你一把。
怎麼樣，沒問題了吧！
團隊管理是現代管理新理念中的核心理念之一，它強調的是組織的整體效應，追求的是創新、高效、綜合實力和抗風險的能力。從企業的發展角度來說，團隊的精神和力量是企業可持續發展的內在動力，是一個現代企業生存與發展必不可少的要素。
建班子、定戰略、帶隊伍
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一個企業要成功必須走自己的路，任何企業在作成功經驗總結的時候，往往都是「事後諸葛亮」，我們無法知道一個企業到底怎麼做一定會成功，但是可以知道一個企業要想成功必須作些什麼，我們不能單純模仿別人的經驗，而是應該加上自己對市場的觀察、思考，策劃，要帶有自己特色的東西，只有這樣才能保證成功，所以首先我們應該很清楚知道我們現在應該干什麼，下一步應該干什麼。只有我們方向正確了，組織框架搭好了，剩下的只需要加強管理創效益，是不會犯根本性錯誤。任何公司要發展，要對員工負責，我們必須建班子，定戰略，帶隊伍。
首先要建班子：有一個領導班子，由三部分組成，一把手也就是班子的責任者，二是核心成員，他是部門全局問題的策劃和支持者，三是重要的功能負責人，是參與班子的決議，營銷執行者，在重大問題的決策程序上應該是要求立項、調查、研討、決策。而且主要程序應是「聽多數人意見，和少數人商量，核心說了算」的。
定戰略：也應有五個關鍵問題：
（1） 確定中長遠目標；
（2） 確定實現目標的總體戰線和階段；
（3） 制定目前的目標；
（4） 確立採取什麼方式進行戰術動作的分解；
（5） 在實施中如何進行調整。
這實際上也是管理層共同考慮的問題，每個分公司、市場部及辦事處主任針對自己具體的分公司、市場部及辦事處通過民主協商必須確定下來，這樣銷售過程中才能穩而不亂，有根有據帶隊伍，這是保證任務順利完成。
帶隊伍：關鍵問題如何管好一個團隊，一個團隊能否發揮出應有的水平，這就要挖掘一個管理者的技能水平。
也應該注意五個要點：
（1） 優化的組織結構和崗位設置；
（2） 以崗位責任制為核心制度；
（3） 要完善和落實考評和激勵機制；
（4） 建立負責培訓體系；
（5） 加強企業文化建設。
每個辦事處、市場部、分公司是一個小團隊，是公司的一個肢體，所有的辦事處、市場部、分公司架起來構成了我們營銷中心，以我為核心的領導班子，以我團隊所做出宏觀市場規劃，為戰略方向的銷售隊伍周圍。
管理人員要德才兼備，基本素質要過關
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要打硬仗，市場人員過千，人員素質參差不齊，面對這種情況，如果不加強學習，培訓提高的話，那我們這支隊伍就弱不禁風，內部就會出問題，跟對手作戰，我們自己先會垮掉，所以，必須要求我們從下到上，管理人員基本素質要過關，必須是德才兼備型。
「德才兼備」中 「德」包括四個方面「責任心、上進心、事業心、愛心」，胸懷，眼界和大局觀，有自知之明，能夠超越自我，和公正、自律、謙遜等，我對市場人員說過一句話「要有愛心、事業心、責任心，耐得住寂寞，禁得住誘惑」，對這幾個「心」的理解，其中：責任心，是指主動承擔責任，不以個人興趣為出發點負責到底。
上進心：指敢面對環境壓力，知難而上「不達目標誓不罷休的精神」。
事業心：對事業要有樹立信心和追求，把企業發展看得比自己生命更重要。
愛心：對公司愛，員工愛，家人愛，消費者愛。
胸懷、眼界和大局觀是對管理人員的基本要求，個人利益、局部利益要服從整體利益。
自知之明，超越自我，要經得起批評和表揚，超出現在看未來，超出局部看整體，超出自身看發展。
企業對於幹部的要求是沒有特權，起表率作用，尊敬上級，尊重同事，禮賢下屬。
從以上幾點我們管理人員可以自檢一下自己與這個「德」含義的差距有多大，那些是要彌補和學習提高的，這也就是大家經常說得做事先要做人。
「才」的方面，是指要有敏銳的洞察力，富有創新精神，要善於總結提高。強烈的務實精神，能帶出一支過硬的隊伍。
這方面主要是要求銷售人員要有過硬的專業知識和操作技能，要能幹一番事業，創造出業績，我在選（提）拔、儲蓄幹部，主要參考這兩個方面來作後備隊伍的管理者
溝通是前提，務實是基礎
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有一個關於「交換」的說法，兩個人相互交換了一個蘋果，結果每個手中還是只有一個蘋果，兩個人互相交換一個思想，結果兩個人就共有了兩個思想，這就是溝通的結果，溝通可以是1＋1> 2，溝通可以預防事件，消滅在萌芽狀態。辦事處、市場部、分公司同事之間，營銷方案事實等都離不開溝通。互相學習經驗，互相彌補不足等。
我認為公司每一個部門、辦事處之間應架起溝通的橋梁，共同學習、共同發展，共同成長，才能共同創造輝煌的事業。
市場負責人的首要責任是把每個人都放到最合適的崗位上，使每一個員工的優秀都得能充分發揮，如何了解員工的特長，把他們放到合適的崗位上去，需要與員的溝通、協調。
一個團隊的建設關鍵取決於發揮團隊的協同效應，協同效應的發揮於部門與部門之間，員工與員工之間的良好的合作，而這種合作是以溝通、協調為前提的。
一個企業的強勁的對手是自己，最終是自己在競爭，我們首先只有戰勝自己，發掘自己，突破自己，提高自己，我們才能在眾多的競爭對手中立於不敗之地
1、溝通
團隊合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團隊成員開誠布公的領導者，無法讓團隊成員發揮最佳潛能。應定期和不定期地安排「有話要說」會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放鬆心情，這有助培養忠誠和凝聚力。試著在適當的場合，充分開放所有與團隊任務有關的信息，如數據、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應負責的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。
2、鼓勵成員發表意見
每個人在團隊工作時，一定遠比一個人獨自工作有創意。鼓勵公開討論意見，並確保每項意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當。提醒成員團隊中有何專業知識可供運用，並促進成員之間公開討論與團隊目標有關的意見。
3、發揮最佳表現
團隊成員能合作無間以達到最佳表現是極其重要的。交付給成員全部的工作責任，授予他們執行及改良其工作的權力，誘發他們對整個團隊作出最大的貢獻。
·分擔責任
團隊剛成立時，設定共同目標和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續的時間與團隊持續的時間等長。一支團隊須負起執行政策、控制進度的責任，遇有不能達到目標的行動時，亦必須向上級做有建設性及創意性的反饋。作為一個整體，團隊有責任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進度。
·維持最佳表現
身為團隊領導者，你的角色就是幫助團隊發揮最高效率。通過負起幾項不同功能的責任，你就可以做到這一點：
確保所有的成員都明白自己的責任，而且他們的工作都具有挑戰性；
鼓勵成員為團隊及他們自己的任務盡全力；
綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標一致；
評量及設定團隊目標，使其保持在最適階段，以激發持續性的工作誘因；
確保團隊及個人責任的重疊沒有造成任務重復。
·保持彈性
任何團隊對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保持彈性並願意適應改變。有些製造業的團隊，甚至會要求成員有能力完成團隊各個面向的工作。藉分享領導角色的各個面向來表現彈性，並去分擔成員的部分工作。當團隊向前發展時，檢討每個人的角色，依任務需要適時調整。
4、創造自我管理團隊
自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權。在一些重組地工作制度的公司里可以發現這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結構扁平化，並取消中級管理階層和監督階層。
·自我管理團隊的定義
自我管理團隊對某一特定工作計劃負起從頭至尾的全部責任。譬如，一支製造業的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產流程。這類團隊的特質包括分享領導角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔全部的責任，而個人及團隊的表現成果則是團隊自行負擔的最基本責任。
·收獲利益
如果經營得當，一支自我管理團隊非常有生產力，它可以節省管理成本、提升品質和對顧客的服務滿意度、縮短工作流程、減少費用，以及將更多的彈性引進職場。除了經濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓練場所給團隊成員，幫助他們發展技能以負起自我管理的責任。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。
·支援自我管理團隊
要使工作有效率，自我管理團隊需要充足的後援來獲得來自管理階層對團隊自主性的支持。這意味著團隊成員對任何關繫到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領導者到團隊中來，但是實際上領導的位子必須取得團隊其他成員的認可才行。領導能力的面向可以改變，譬如當團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變等等原因時。與自我管理團隊共事，較困難的地方在於心理的調適，因為管理人必須放掉大部分管理權，卻仍然要監控工作進度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納採用你未參與討論的好決策。
5、創建未來銷售隊伍
「支撐資源」（銷售員）應是任何顧客需求、出售產品的專家。每個銷售團體的任務是世界上有效率的銷售團體的水準基點。
NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作
銷售策略，銷售運作，組織結構，人力資源及領導能力。他驚訝地發現只有4％的銷售經理做過銷售演示給銷售新手，"舊的銷售領導能力怎麼了?"
重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經理卻全然為盲目猜測的行為，組織結構必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質，未來業務人員需要新的基本技能，他們應是更有學問，在數學和計算機上受到良好教育，他們必須是「小總經理」。
使銷售團隊要從「可憐又愚蠢的步兵」到公司的精英，「銷售員不是天生不好，是他們的經理們使之然。」
令入悲嘆的是，國內企業，尤其是中小企業的銷售團隊要達到這一目標要走一條漫長之路。請分析你所帶領的銷售團隊處於什麼樣的境界：
希望能幫到你

㈥ 如何搭建技術管理體系

建立技術知識管理體系 俗話說，條條道路通羅馬，進行技術知識管理也是一樣的道理，可以通過不同的方式進行技術知識管理，但終究哪種方式最為經濟，又能達到實際效果，還得根據自身狀況，參考其他的經驗來進行體系規劃和流程選擇，以便建立有效的技術知識管理體系。 1 規劃技術知識管理體系 必須結合發展戰略及管理模式進行技術知識管理體系（以下簡稱體系）規劃，規劃包括建立合理的組織和分工明確的責任機制，鎖定體系管理的核心業務流程和核心技術，選擇構建體系的管理流程及各流程的實現途徑。 2 建立技術知識管理機制 同大多數一樣，筆者所闡述的管理結構也採用最高管理者居於上端，中間管理層居於中間，為數眾多的技術人才居於底層的「金字塔」型。這種管理結構的特點在於管理職能從宏觀到微觀，更有助於體系的基礎建設。無論是承擔宏觀控制職能的最高管理者，還是承擔中層指導職能的中層知識管理者，以及承擔微觀操作職能的知識工程師，這些角色構成了知識管理的中間力量，也是實施知識管理成敗的關鍵，他們的職能必須明確。 3 選擇技術知識管理流程 3.1 技術知識定義 鑒於不同部門、不同流程、不同員工對同一技術知識的認識會存在很大差異，所以需要對技術知識加以明確的定義。 根據核心業務流程選定技術知識項目，項目選定可從以下來源著手：①業務流程；②各部門職能規劃；③各崗位職責；④員工能力素質水平；⑤內部產品組合；⑥外部客戶資源。 在此基礎上，對每個項目進行細化，對這些技術知識項目進行統一定義。在此，採用列舉的方式進行定義，比如，「裝配知識」可以定義為：按規定的技術要求將零件或部件組配和連接成半成品或成品的相關知識。包括：①裝配要求；②裝配工藝流程；③裝配成本控制；④裝配質量控制；⑤工藝設備管理。

㈦ 如何從零搭建技術團隊

有資源可以高舉高打，沒資源只能穩扎穩打。本篇使用到的方法適用於沒錢、沒資源、產品還待驗證的公司。PS：評論區里我放了思維導圖。

目標：進入技術領域

如果你本身是技術出身，或者已經找好了技術合夥人。那第一步可以略過。

特徵：本身有積蓄、認可項目商業模式的技術人員。

有積蓄其實側面證明了他的技術能力，而且把一個商業模式變成一個產品，需要付出很多的時間，沒有積蓄是堅持不下去的。而認可項目是因為你給不了高工資，他必須要能看到未來的收益，現在才會願意付出。招聘來的員工，是幹不了這個活的。這也是為什麼說要用合夥人的方式來找技術人員的原因。

找這個技術合夥人的方式很多，找以前公司里靠譜的技術同事；找以前的客戶公司里的技術；或通過認識的程序員來找。

非技術出身的創業者經常打著「我就缺一個程序員」口號，程序員看了覺得是段子，但對那些創業者來說，是真的需要一個程序員。不是說找了這個程序員，他一個人就能把軟體給你做好。而是需要這樣一個敲門磚來進入這個專業性領域。

【我的經驗】

作為技術人員，如果你平常工作上給人感覺到很靠譜。說不定就有人會找你出來創業。我就是被原來服務過的一家客戶，挖出來創業的。原因就是當初給他們服務的時候，我的做事方式和態度，讓他們感覺人很靠譜。

目標：做出一個最小MVP的產品

其實如果只是做MVP（最小可行性產品）來驗證商業模式，是不需要太多人的。當然不同項目，最小團隊配置是不一樣的。以開發一個小程序的應用為例。我認為的最小配置是：前端開發、後端開發、UI設計師各1人。建議控制每個月的人力成本不要超過3萬。一般2個月內都能做出MVP產品（我指的軟體哈，硬體周期會特別長）。

產品經理就由創始人（提供想法） + 技術（評估需求） + UI（整理成文檔） 三人共同兼職產品的一部分工作。

這種配置的缺點是項目的開發速度與技術合夥人的能力成正比。優點則是，因為資源不足，做的都是最重要的那些事。

難點：這一階段工作會非常辛苦，所以這時候加入團隊開發人員，能力要強。公司如果不能給出超出員工預期的薪資，是很難堅持的。另一個解決方案就是，用找技術合夥人的方式，給自己找個搭檔。雖然會稀釋股權，但只有做成了，股權才有價值。

【我的經驗】

當時我是做前端的，沒有後端完全開不了工。公司又沒錢，我就找以前後端的同事，看有沒有想出來創業的。最後找到了，但結果其實有點靠運氣。當時的過程是這樣的：

1、首先向認識的朋友打探消息。結果還真發現一個正在創業，但項目在失敗邊緣的技術總監，原來也是我的同級同事。相互也了解。

2、跟公司另一個合夥人（負責市場和銷售），一起約他出來吃飯。找了個很高大上的飯店和他講了項目的商業模式。

3、對方並沒有答應我們的請求。而是說再等等。等自己項目塵埃落定後再說。（只融了天使輪，一直靠核心團隊拿錢苦苦支撐）。

4、我們項目也急，時間不等人，我就和他說先兼職跟我們做著吧。順便也多了解我們項目的業務和發展。

5、當時他們項目只是在死撐，也沒很多事。所以他答應了。2個月之後，他們團隊宣布解散了。

6、我把我自己的股權對半給了他，考慮到未來收益。他最終全職加入了我們。

這個結果有很大的運氣成分，我想要不是這兼職的2個月。讓他對我們產品有了一定的了解，他是很難選擇一個工資很低，靠未來收益的創業公司的。我現在回過頭來看，我和他都挺單純的，當初沒有簽什麼協議，就憑著一個空口的協議，就跟著出來做事了。

MVP驗證通過後，產品有用戶買單，就能有收入。有錢了就能完善團隊了。但在招聘之前，先想清楚招聘是為了解決什麼問題，完成什麼目標？只有明確了問題和目標，我們才知道招什麼樣的人？然後要確認公司的預算，這樣才好規劃招多少人？

這個階段會遇到兩個問題：

一、市場需求越來越多，產品響應進度太慢。

二、隨著使用人數多，產品體驗、穩定性跟不上。

解決問題都要靠人，人很關鍵，很多公司在這階段成本很高就是因為招錯人。不僅僅是浪費了錢，還錯過了發展的時間。這里我提三個建議：

1、招聘最好提前規劃，嚴進寬出的進人。不要因為事情多，而放鬆了招聘要求。也不要因為事多，留住不應該留的人。當然不管怎麼嚴格，招到不合適的人是難免的。我們也平常心對待。即時清理掉這部分人即可。團隊里有三種人不能留：個性不健全的、態度不認真的、做事不職業的。具體可以參考這篇文章： 團隊不能留的三種人

2、面試時候對方能力強，但不認同你產品和價值觀的要謹慎招聘。因為初創公司里會遇到很多問題，價值觀不一致，是堅持不了太長時間的。他可以解決你目前遇到的問題，但很難跟你一直走下去。

3、不要想著招新人，你沒有那麼多時間來培訓一個新人。要招3年以上有工作經驗的。最好的方式是找以前的朋友，看看有沒有在找工作的。這樣的人不用培訓，稍微磨合一下，就能上崗工作。

假設現在公司每個月的預算是10萬，我認為比較好的團隊配置如下：前端開發：2人，後端開發：3人，UI：1人，測試：2人。

其實對比第一個階段，只新增了2個測試、1前端，2後端。

測試人員是必須要招的。因為測試工作太費自己的時間了。前期如果招的是手動測試人員，那麼成本也不高。

這里前端假設用的前端跨平台語言開發的app和小程序。所以只招聘1人。如果是Android和IOS這種原生的話，那麼你需要每個平台至少有一人。

後端開發人員要補齊，後端出現問題一般都是線上問題，是需要緊急處理的。至少要讓每個崗位都有備份人員，不要有人家裡有事，有些工作就只能停滯。

產品經理是最難招的，可以提前准備招聘，但心裡要明白，合適的人可遇不可求。至於需求這塊，原來怎麼做的，現在還按以前的做即可。

UE體驗設計師、運維這些都還可以放後面先。主要看公司的預算夠不夠。

【我的經驗】

最小團隊要根據自己當時遇到的問題和預算來配置。不要照搬。如果你當前質量問題為住，那就招測試。如果產品在操作體驗上很差勁，那麼就應該招一個UE體驗設計師。在開發崗位上寧肯人少一點，也不要招不合適的人。

另外，搭建團隊後，團隊能做的事情就變多了。但同時需求也是變更多的。會出現人多反而更忙了的一種現象。這是需求管理出了問題，我們依然做商業價值最高的需求，學會識別偽需求。具體可參考這篇文章： 如何評估需求的優先順序。

目標：建立信任，讓團隊發揮出1+1>2的價值。

前面幾步其實都問題不大，招聘只要你能給出市場價格就能招到合適的人，只是時間長短問題。團隊建設才是最難的。

團隊建設的關鍵是，獲取員工的信任！我基於員工信任做了個公式：信任 = 領導力 * 員工成長 * 融入團隊 * 工作有意義。

針對這四點，我的做法是列出關鍵點，針對關鍵點做提升。

領導力 = 誠信、自信樂觀、以身作則、勇於擔責。

領導人的這些特徵決定了團隊戰鬥力的上限。

誠信：給員工的承諾是一定要兌現的。別只給畫餅，真賺到錢了要分。建立信任需要你做很多事，但毀掉信用只需要你不講誠信。

自信樂觀：自信樂觀能感染他人。公司發展的道路上大部分情況都是逆境，只有自信樂觀的人才能帶領團隊堅持到勝利的那一天。

以身作則：己所不欲勿施於人，你希望員工做什麼？那你得帶頭。要知道人本身是不可管的，只能通過自己的行為影響他人。

勇於擔責：在發展的過程中，你會遇到很多需要抉擇的問題。要敢於決策，就算出現問題，盡最大的努力去善後。擔責擔的是結果。如果把責任推給他人，也就推掉了信任。

如何讓員工快速成長？讓員工獲得成長 = 能力提升 * 工作時間  => 提高產出

1、能力提升

a、在部門里推行導師制，讓每一個新員工入職後都有個人帶著。前面人少的時候可以是技術合夥人做為導師。

b、多做分享，同步認知。不僅僅是技術使用上的分享，還包括各種基礎能力相關的都可以分享。比如，如何提高工作效率，如何與其他同事保持同步，如何安排任務優先順序等等。這些共識一旦達成，協作的效率都會提高很多。

2、增加工作時間。我並不是提倡加班。相反，我提倡負責人關注員工的家庭，給員工靈活的時間處理家庭的事情。這里我們更多是想辦法減少員工無用的時間消耗。如：

a、給予補貼讓員工搬家到公司附近。我自己是建議一般上班通勤時間不要超過30分鍾。

b、早晚提供早餐和晚上加班餐。這里要注意的是，不要把流程設置的太復雜。早餐買那種能保存的麵包，豆奶啥的。晚上加班報名即可也不要去查證什麼，是不是真加班了。

c、准備充足的零食、飲料。餓的時候工作效率也會降低。買東西又費時間。

d、加班，可以打車回家，公司給報銷。

e、減少各種常用流程的時間損耗。比如報銷，可以每月統一做一次報銷，只需打車發票即可。由部門先報，然後由部門在去財務報銷。

員工的時間省下來不一定會工作，但不管是工作還是休息娛樂，都是一種放鬆。對工作提升也是有幫助的。所以你還可以從節省時間這個點上多想想。

如何讓員工更好的融入團隊？融入團隊  =  提升團隊共識。

基於提升團隊共識，我們能做的很多。比如

1、每日晨會，同步每日任務、問題以及項目進度。開晨會有很多好處，具體怎麼開，參考這篇文章 如何開好每日晨會 。

2、建立一套每個人都參與的會議機制。不管是需求會，分享會，還是平常的組內討論會。用流程管理讓每個人都參與。這里我推薦大家用一下飛書，他們線上開會的很多模式其實是可以照搬到線下使用的。技術人員的性格偏內向，一定要善於利用規則來引導。

3、搭建非工作溝通的環境。比如，下午茶時間；每半月聚餐一次；每年出去旅遊1-2次；經常組織一些運動相關的活動等；

如何讓工作更有意義？ 工作有意義 = 有收益 + 被尊重。

有收益：收益分短期收益外和遠期收益。也就是除了正常的薪資、績效、獎金外。還要給予公司成長帶來的增值收益。如期權、股權。而且要落實到合同里。

被尊重：被尊重程度 = 為他人創造價值大小。價值又分為，現在能創造的價值 + 以後要創造的價值。

現在創造的價值：每一個因為我們產品而改變的用戶，都是我們價值的體現。技術同事雖然不直接面對市場，但我們可以通過數據看到市場反饋的價值。這些反饋能激勵團隊更努力的把產品做好。

未來創造的價值：也就是企業的使命和願景。

使命是什麼？使命就是公司一直在追求的事情。也是對外告訴別人，公司想做成什麼。是指導公司制定戰略的指北針。比如阿里的「讓天下沒有難做的生意」，這是一個永遠追求，可能一輩子都達不到的目標。

願景是什麼？願景就是公司較長期的一個目標。跟使命相比，願景一定是一個非常清晰明確的，它是主觀上可感知的。如果把使命說是ORK的話，那麼願景就是KPI。要有具體的數字。

工作有意義 = 有收益 + 被尊重。這個公式里其實還隱含了一個結論，假設工作有意義滿分是100，如果你的產品提供不了被尊重的需求，那麼員工就會在收益里不停的索取。

【我的經驗】

每個人碰到的情況是不一樣，但底層思維都是相通的。需要注意的是，在執行的過程中，一定要注意復盤。只要方向是對的，每一次復盤會讓我們離成功更近一步。

總結一下：從零搭建技術團隊，最關鍵是先找到第一個領域里的人，然後通過他搭建最小團隊。最後我們在完善團隊，並通過團隊建設發揮團隊的力量。如果上面這些都做到了，我相信你的技術團隊一定是非常有戰鬥力的。