領先半步的技術如何成功

『壹』 什麼要領先半步

大凡在事業上有所建樹的人，在做到「抓住機會」這一成功原則後，還會呼喚內心的膽量和魄力，去驅使自己做出決定，改進人生。從夢想到目標，從目標到計劃，從計劃到行動，從機遇到成功，都需要有領先半步的膽魄。

《福布斯》雜志公布的「中國首富」劉永好在談到他的成功時，把「膽魄行動，領先半步」作為成功的理念與致勝法則。他認為，在面對機遇與變革的時候，大膽的人往往善於摸著石頭過河，這樣，隨時就可能抓住機會。而更多的人則善於跟著別人跑，這種人不可能獲得大的成功。

理由很簡單，成功最先屬於第一個抓住機會，並大膽利用機會的人。在談到自己的成功時，劉永好說：「我的新希望集團，就是常做別人不敢做的事情，經常領先別人半步。」「領先半步」的優勢，來於准確的判斷加上大膽的行動。

那麼，劉永好是如何領先別人半步的呢?

他曾做出這樣的解釋：「別人沒有『下海』我們『下海』了；別人沒有投資農業時，我們投資農業了；別人沒有組建集團時，我們組建集團了；別人沒有兼並收購時，我們已經兼並收購了多家企業；別人還沒有在金融領域投資時，我們已經成為民生銀行的大股東了……」

所以，對於劉永好來說，膽量即是成功之道。他認為，大人物成功需要膽魄，小人物成功也離不開膽魄。舉個最簡單的例子：你已是公司的部門經理，月薪7000元，領導也器重你。此時，一家外企招聘，你感覺那個職位可能合適你，可能更有前途，你有沒有魄力放棄眼前的利益，去一片未知的世界打拚呢?

要知道，即使你有膽量、有魄力放棄了眼前的所有，去爭取更大的成功，可沒有人保證你會必然地迎來更大的成功。你可能失敗。一次失敗後，兩次失敗後，再次失敗後……你還有與命運苦爭的膽量和魄力嗎?如果你有，那你經受的失敗，只是考驗，只是經驗的積累，對成功的執著早晚會改變你。如果你沒有，那麼，留給你的可能只是後悔與無奈。現實中，一個人從沒錢、沒經驗、沒地位，走向成功靠的正是膽魄與執著，而不是維持現狀，更不是不思變通地混日子，或是熬資歷。

所以，一個人從平凡走向卓越，整個過程都需要膽魄。在任何情況下，有膽魄領先別人半步的人往往更容易激發自己的潛能，也更善於把事情做對、做好。

『貳』 領先半步是天才,領先一步是瘋子

領先半步是天才.領先一步是瘋子
當你領先別人太多的時候,普通人將無法領悟到你的思想境界,所以不被人理解,只能淪為瘋子~

『叄』 領先半步是先進，領先三步成先烈

領先半步是先進。企業不懂創新是最大的風險。孤注一擲，集中資金搞研發，但是創新也只能領先對手半步。因為能賣出去的新產品、新技術才有價值。

企業必須始終盯緊客戶需求，持續保持領先。打破部門牆，簡化組織管理，實現端到端的流程管控。快速響應，激發一線活力，聞聲而動。讓員工成為市場化的人。促進企業新陳代謝，拓寬渠道優勢，在創新中成長。堅持正確的方向，拒絕形而上的黑白分明，追求完美主義會死得更快，因地制宜地貫徹拿來主義。

我們面對的是一個越來越復雜和動盪的世界，沒有一種商業模式是長存的，沒有一種競爭力是永恆的。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。互聯網泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。

華為的正確的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。且無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略，我們對研究與創新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產品創新一定要圍繞商業需要。對於產品的創新是有約束的，不準胡亂創新。貝爾實驗室為什麼最後垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的，但它的本職是做通信的，它為了滿足科學家的個人願望就發明了這個電子顯微鏡。發明後成果丟到外面劃不來，於是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業面的承載。所以無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。我們說做產品的創新不能無邊界，研究與創新放得寬一點但也不能無邊界。我們要成就的是華為的夢想，不是人類夢想。所以我們的創新應該是有邊界的，不是無邊界的。

盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。研究與創新放得寬一點但也不能無邊界。領先半步是先進，領先三步成為「先烈」。所以做好一企業亦如做人一樣，不能好高鶩遠，活在夢幻中。而是應當腳踏實地、步步為營，才能有美好的未來。(新潮流之三)

『肆』 成功的企業是如何突破核心技術的

核心技術分為技術核心和設計核心：術核心是在基礎理論基礎上在確定技術路線情況下支撐產品實現的技術選擇中的關鍵部分，完成這條思路的技術和工藝就是核心技術。核心技術開發投入大、周期長、代價高。具有不可復制性，是企業基於對產業、市場和用戶的深刻洞察，以及環境長期孕育形成的，有獨特的市場價值，能夠解決重大的市場問題。

陳湛勻從案例中指出：夜光達作為新材料行業的科技型企業，專注於反光材料的研究，對核心技術的研發始終保持極大的投入，公司每年至少投入收入的7%用於研發，每年至少新增40個技術項目立項研究。

陳湛勻教授

以下是陳湛勻的部分觀點實錄：

夜光達的技術突破：

夜光達作為新材料行業的科技型企業，專注於反光材料的研究，對核心技術的研發始終保持極大的投入，公司每年至少投入收入的7%用於研發，每年至少新增40個技術項目立項研究。從世界反光材料行業來看，第一代反光材料技術為玻璃微珠技術，第二代反光材料技術為微棱鏡技術，第三代反光材料技術為全棱鏡技術。夜光達一一實現了對著三代技術的攻克，打破了跨國公司在高端反光材料領域的壟斷。

對於第二代反光材料技術---微棱鏡技術，微棱鏡反光材料包含精密切割、電化學、激光焊接、光固化、薄膜深加工等技術門檻，夜光達花了6年時間在微棱鏡的研發上大量投入，突破了30多道工藝瓶頸，解決上百個技術細節問題，首次實現微棱鏡反光材料的量產，2014年到2017年這三年間，夜光達微棱鏡反光材產品達到100多種，打破了當時只有3M等跨國企業在反光材料領域長期壟斷的局。目前夜光達已經能完成每年近1億元份額的微棱鏡反光材料市場國產化。

對於第三代反光材料技術---全棱鏡技術，2016年，加拿大國家科學院首席研究員劉中生教授加盟夜光達，與集美大學合作研發團隊共同攻克全棱鏡產品技術。全棱鏡技術此前只有美國3M公司掌握，2018 年5月，夜光達成功生產出全棱鏡，首次在反光材技術上持平美國3M公司。目前新的全棱鏡產品已在試驗階段，目標直指全面替代出口。

著名經濟學家、全球共德CEO陳湛勻教授簡介：

著名經濟學家，金融學教授，博士生導師，中國首批統計學博士點專業博士。現任中國上海市投資學會副會長、中國商業聯合會專家委員、中國糧食經濟學會常務理事、國家自然科學基金評審專家，中國首創擬人化資本運營專家，上海電視台「夜話地產湛勻妙語」欄目主持人，中國第一財經、東方衛視、鳳凰衛視等媒體特邀嘉賓，長期應邀為北京大學、清華大學、香港大學授課，並被聘為國際論壇峰會和國外大學演講，與英美法徳加拿大等國家名校進行學術交流，走訪過100多個國家和地區，被譽為具有國際視野、最受歡迎的實戰型權威金融專家。陳湛勻教授已獲近20項國家、省部級優秀科研獎。陳湛勻教授長期專注於地產金融、高新技術、中小企業成長，對這些領域保持高度前瞻性，具有豐富的實際經營經驗。他擅長實用解決具體方案，將廣泛的商業知識和特定行業的深入了解相結合，致力於運用金融專業技術幫助企業提升可持續競爭優勢、贏利能力，放大企業價值並創造價值，成功輔導不少企業上市。

『伍』 華為式創新為何能成功

文/ 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與並購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創新戰略和創新實踐，華為又有哪些值得企業管理者借鑒的創新理念？

一、華為的創新歷程

大家都很想知道華為是怎麼創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。可是，在華為「自主式創新」是一種「反動」的提法，任正非從來都是講「開放式創新」，而且特別強調「以客戶為中心」的創新。

華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最後一個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入「無人區」之後的創新模式。

第一階段：學習、追趕及差異化創新

這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：「愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了」

1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標桿和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做「大」，而且要做「強」。從早期簡單的「性價比」競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與晶元化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。

2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創新後，贏得了市場。要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產品規劃為主的營銷體系，需求管理一直延伸到一線「鐵三角」的各市場神經末梢，並建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，並將需求轉變為具有差異化競爭優勢的產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開發（IPD）為標志的第一次管理變革，並豐富了其內涵。

第二階段：以客戶為中心的開放式創新

與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入「無人區」之後，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這一點上，很多學者和企業家存在不同的看法。

「領先三步是烈士」，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍隊的「科技標兵」代表，參加了全國科技大會，並對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須「保證公司的商業成功」。而在進入「無人區」後，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。

開放式創新就是要吸取「宇宙」精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和供應鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。

二、華為的創新實踐

如果一個企業能夠十幾年如一日地持續發展，其中必有一種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：「創新的成功不取決於它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決於它在市場上的成功」。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。

1、技術創新

華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。SingleRAN解決方案採用統一平台架構和軟體可定義的設計模式，提供了動態網路容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網路間協同和集中調度，有效提升網路資源效率，為用戶提供了無處不在的寬頻業務體驗。

華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著復雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這么大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

2、以客戶為中心的微創新

無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬頻提速，而光進銅退是寬頻提速的主要手段。但由於光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退並不能簡單替換。

統計數據顯示，通常運營商超過30%的光纖由於標識混亂、無法辨識造成資源沉澱無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沉澱外，運營商還面臨著光纖網路業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對於局端是否需要擴容，運營商也只能採取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。

華為在幫助海外運營商實施FTTH網路部署的過程中注意到這一問題，於是2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網路的可視化管理。對於運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。

3、組織創新：華為鐵三角組織創新

「鐵三角」是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和後期交付。「鐵三角」的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要一步。

華為在管理上實行高度的中央集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在「推」。而現在，華為在一線團隊鑄造了一個個的「鐵三角」，並對其分配權力，逐步形成「拉」的機制，准確地說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。當每個「鐵三角」拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節點都能夠得到控制。

三、華為的創新七原則

原則一：鼓勵創新，反對盲目創新

在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。

華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平台。

現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的准確時間。（來源：任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，2015）

公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈

超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。

華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。??通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。

原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了一個網路，網路的節點與網路本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在於如何構建網路的節點。

任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」從側面解釋了華為式的「蜂巢思維」。在他看來，蜂群網路的節點可以簡化為一個「咖啡杯」，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，並盡可能快速開展合作。

「在這個『咖啡杯』里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麼就要給他們同樣的待遇。」任正非對員工們說，他甚至提出可以試試「人才眾籌」，就是對特優秀人才可以「快進、快出」，不扣住人家一生。

「不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不佔有他們的論文、專利??只求跟他們合作。」任正非將兼容並蓄更進一步，他說，「咖啡杯里」不僅要有有學問的科學家，還要有一些「歪瓜裂棗」瞎搗亂；也期望「黑天鵝」飛到這「咖啡杯」中來。

原則五：在繼承的基礎上創新

任正非說「新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！」，即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼於以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。

華為一直堅持的是「每年拿出銷售收入的10%作為研發收入」這一原則。更高的原則是：不能拿「看似富裕」的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為並不醉心於對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。

這方面華為吃過虧，華為最初對「創新的根本內涵」理解也是模糊的，以至於華為早期在追求「純粹技術創新」文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的一個基本需求趨勢：對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。

從那時起，華為就在倡導一種「繼承式創新」，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。

原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間

要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間。允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麼？因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就一定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。（來源：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）

創新是一件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每一個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容失敗,為創新嘗試者提供最大的支持和保障。

原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭

在企業發展戰略中，知識產權戰略是其重要的組成部分。然而，知識產權戰略往往被企業尤其是中小企業所忽視。

具體來看，華為的知識產權戰略可歸為三點：1、知識產權是企業的核心能力，每年將不低於銷售收入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力。2、實施標准專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標准，積累基本專利。3、遵守和運用國際知識產權規則，依照國際慣例處理知識產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題。

正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎是保護知識產權。我們要依靠一個社會大環境來保護知識產權。依靠法律保護創新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策已經進入了一個新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向了網路化；未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。

結語

世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創新。創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險。華為正是擁抱創新，才成為中國企業的成功典範。要消除創新決策阻力的影響，企業家一定要有創新意識：1、從組織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創新。2、以客戶為中心開放式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最後保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！

『陸』 華為的企業核心競爭力

華為的企業核心競爭力

華為的成功和華為強大的企業核心競爭力也許難以復制，但華為堅持以客戶價值觀為導向、堅持走科技創新之路等先進的治企理念，很是值得眾多企業去探討、學習和借鑒的。一起來看看吧!

華為的企業核心競爭力

一、量力而為，精選市場，認准目標，全力以赴，核心競爭力逐步突顯

華為在上世紀九十年代制定了進軍電信產業的企業發展戰略。那時，國內外電信市場的龍頭企業已基本壟斷了主要產業市場。華為在對國內外的電信市場做了廣泛而深入的調查後，清楚地看到了自身實力與這些業內巨頭的差距。在那個時期，國內主要的電信市場及電訊設備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持著，其他品牌都難有相應的實力與其競爭，這也就形成了這些行業「大鱷」對整個市場份額與價格的控制優勢。經過嚴謹的思考與論證，華為決定要突破層層壁壘，並創出一條介入路徑：從低端消費群體入手。介於當時的國內經濟發展不均衡的狀況，國內主要的電信企業都將業務開發集中在了消費能力較強的大中型城市，而對於消費能力較弱的廣大農村及城郊地區卻疏於開發。信息產業進步飛快，但它在高速發展中出現的區域上的不平衡，就給小公司留下了機會和空間。華為在做深入的市場調研中，敏銳地發現了這一鍥機。農村市場雖然個體消費能力有限，但其總量不可小視。同時，隨著農村經濟的不斷發展，這個市場的擴展潛力可謂巨大。於是華為將廣大的農村市場鎖定為自己的介入及立足點，開發的產品也以適應農村經濟實際情況的價廉、實用為特色，與此同時，還配套傾入良好的產品售後服務。終於，華為慢慢地在舉步艱難的國內電信市場擁有了一個屬於自己的角落。華為最初准確的市場定位，也為其日後向國際市場進軍，打下了一個很好的實證基礎。1996年起華為開始了對海外市場的進軍。憑借在國內發展的經驗，華為依舊決定以低成本、低價位為優勢，從經濟不太發達的發展中國家開始介入，這樣不但能規避發達國家准入門檻的種種限制，同時也可降價同業競爭所要投入的大量的先期成本。在企業不斷擴張和發展中，華為始終不忘對自主品牌的研發和創新，並以自己開發的品牌結合客戶的要求，為客戶量身定做。華為在長期的市場和產品的開發中，有著較強的把握全局、審時度勢的判斷力，只要選定市場，華為即會全力以赴，步步為營，終於使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個國家站穩了腳，並隨即開始向西歐、北美等發達國家的高端電信消費市場推進。如今，華為的銷售及服務網路已遍及全球，其強大的企業核心競爭實力已形成。

2012年10月初，美國眾議院情報委員會發布了中國的兩家電信設備製造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信設備製造商對美國國家安全構成威脅，這份調查引起了不小的轟動，但其同時也從另一個側面說明了華為在當今業界的地位和影響力。

二、科學管理，理念開放，重視創新，打造精英團隊

打破傳統，賢才是用，以優質的資源配置、科學的管理理念和寬松的個人發展環境打造企業精英團隊，是華為在發展中有著源源不斷的生命力和強大的創新力的根本保障。華為在企業的發展中，經歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認識到唯有科學管理，開放理念，加大創新，構建精英團隊才能使企業在這個競爭殘酷的行業中處於優勢地位。

華為從創業初期確定了跨國營銷策略起，就確定了以開放的心態建立適合自己企業發展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規章及企業文化等特長使其在諸多跨國企業中獨樹一幟。特別是創新式地採納了國際優秀管理智囊團的建議，在國內民營企業中首先實行了EMT主席輪值制;2011年起又首創和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業高層管理團隊的氣魄與奉獻精神，一切從有利於企業發展出發的決心，也成為華為領導團隊的管理信念。

華為的健康成長，還有一個不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩定的、持續增長的研發技術團隊，華為為構建這樣一支優秀的團隊下足了功夫。華為的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。所以華為不但對進入華為的技術人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業優秀的人力資源，華為還為他們構建了良好的發展願景和寬松的成長空間以及優厚的利益分配製度，甚至在生活環境和生活習慣上也細心地為其努力改良。

作為現代高科技企業，華為高度重視企業的研發能力，它堅信：只有提高企業的研發能力，才能從根本上提升企業的競爭實力。長期以來，公司一直堅持每年將收入的10%以上投入公司新項目的研發，並以此來保證企業的創新實力。到2012年，華為的研發開支已達到了47億美元，僅低於全球最大電信設備製造商愛立信。同時，在絕大部分由中高級知識分子構成的華為現有的15萬員工中，有近50%的員工從事著研發工作，其龐大的產品開發團隊和每年完成的創新專利總數令人驚嘆。

三、獨特高效的企業文化，在企業的成長中不斷反思、修正、提升

極大地促進了企業發展，成為了華為技術公司企業核心競爭力的重要內容。

企業文化是現代管理的核心和靈魂，它是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業理想目標、基本行為准則、制度管理規范、外在形式表現的總和。優秀的企業文化可以說是企業良性發展的有力保障，在科技高速發展的今天，企業文化已被視為企業的實力要件，並越來越受到社會各界的重視。

華為技術公司自20世紀80年代末成立以來，為了在當時已被世界各電訊巨頭占據和壟斷市場中找到自己的立腳之地，華為的創始人任正非在這個剛處於企業生命周期中的發展階段、僅在以兩萬元起家的小企業里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅毅、強力地推行了著名的以「狼文化」為核心的華為企業文化，並最終使其成為了華為的標志性文化。所謂的「狼文化」主要強調的是以狼的性格和能力去管理和發展一個企業，並要求每位員工要以狼的精神去完成每項工作任務。通常來說狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神;三是群體奮斗。這些特性非常有利於企業各管理層對領導意圖的執行力的貫徹，並以強烈地危機感主動驅動自己不斷去攻堅與突破。「狼文化」在華為內部管理中的推行，以其超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點，使華為技術公司在競爭慘烈的國際電訊市場上，終於拼出了一片自己的天地，並在國內外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強勢崛起。

然而就在很多小企業紛紛向華為學習創業經驗，也嘗試著在自己的企業里推行這種「狼文化」的企業文化的時候，華為技術公司已開始對這種企業文化進行反思。應該說，「狼文化」在華為技術公司發展並壯大的過程中，曾經發揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為「狼文化」引發的後遺症也漸漸地在企業內部爆發，並引起社會公眾的廣泛關注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，並在不斷地反思與學習中，開始了修正和重塑更加適合華為當下實際情況的新的企業文化。其實，華為要以開放的心態走入國際市場，企業過度的凝聚力勢必會阻礙其國際化的進程。如果是這樣，那麼華為長期以來的企業文化建設，在推動華為迅猛發展的同時，反過來也會阻礙公司的發展。這些無法迴避的現實，促使華為思考它必須要做出的改變。行動在悄然無聲中進行著，現在的華為在發展中，更強調對社會責任的承擔，更加提倡企業上下的和諧，更加註重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對多元素文化的沖擊。華為的企業文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進一些人性化的因素，使更多人文關懷的暖流融進了企業的管理制度。新的企業文化在豐富與提升中依舊發揮著企業核心競爭力重要構成要素的作用。

四、清醒與睿智的企業帶頭人，在華為的發展與崛起中發揮了決定性的作用

說起華為，就不能不提到華為的創始人任正非，這個被喻為中國最神秘低調的總裁。正是這個總是缺席別人夢寐以求爭取參與的重大權威性評選活動的`獲獎者，在其沉默與低調間，步步為營地把他的企業與團隊帶入了國際電迅業龍頭企業的行列。

任正非在華為一路的發展與成長中始終發揮著他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉變時，任正非總是以其獨特的眼光和前瞻務實的經營韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機會，他在無數的危機和挑戰面前所表現出的堅持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業家競相學習的完美標桿。

不論企業如何變化，牢守「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗」的信念，是華為在一路成長和發展且並不平坦的道路上，始終能沉穩渡過和越飛越高的法寶。而「開放、妥協、灰度」和開放進取、自我批判、至誠守信及「堅持以客戶利益為首，為客戶創造價值」的企業發展核心理念，不但是華為穩健發展的堅實基礎，同時也是華為始終能堅持以過硬的產品品質、優秀的技術團隊和良好的業內口碑等華為企業核心競爭力的凝聚。

拓展閱讀：華為企業文化理念

一、前言

華為技術有限公司主要從事通信設備的生產銷售。從1987年由幾個科技人員在深圳注冊成立開始，華為的發展軌跡程直線上升。目前。華為的產品和方案已經廣泛地應用於全球100多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務。

華為的成功有很多種解釋，但絕對離不開其優秀的企業文化這個因素。華為人堅信：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結了企業10年積累與探索的經驗，再進一步吸收業界的精華思想和方法，使其進一步提升。更難得的是，其中蘊涵著很多在當時的中國企業界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業文化的標桿。

二、華為企業文化概況

艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

第一，艱苦奮斗，狼性文化。

華為領導人曾說：「艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮鬥文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗」。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的「床墊文化」，被一代又一代的華為人所傳承。

華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了「狼性管理」，這象徵著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言敗；有很強的責任心，團隊合作能力強。

第二，低調務實，危機意識。

華為低調的風格與它行業龍頭的地位是那麼的不相稱，任正非對此有過專門闡述：「華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事」。對於外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對於內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的「危機管理」理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的範本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢於檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

第三，愛國之心永存，致力回報社會。

「愛祖國、愛人民」的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

三、華為優秀企業文化的啟示

企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

企業文化對於企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，並結合企業的具體情況，建立適合於自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰鬥力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助；在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

四、結語

企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業會從中吸取營養，成就更多的「華為」。

華為企業管理中的創新秘訣

1、鼓勵創新，反對盲目創新

我們反對盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國電信市場上被趕出局。

後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，例如中國移動的匯接網全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網。

2、客戶需求和技術創新雙輪驅動

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平台

現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing(市場營銷)。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的准確時間。

公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新

我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。

領先半步是先進，領先三步成先烈

超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。

但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。……通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。

3、開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

一定要開放，不開放就是死路一條。對於我們公司來說，如果我們的軟體不開放，就跟中國自給自足的農民情況一樣，收益率非常低，再怎麼折騰就是一畝三分地。如果我們不掌握核心技術，開放也是埋葬自己。但是我們光擁有了核心技術，卻沒有開放，就不會帶來附加值，肯定沒有大的效益。所以我們既要擁有核心技術又要走向開放，這樣核心技術的作用才得到體現，開放周邊能夠使我們的核心價值再次得到升值。

高級幹部與專家要多參加國際會議，多「喝咖啡」，與人碰撞，不知道什麼時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什麼，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

4、鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創新

要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創新

不要狹隘地強調自主知識產權，不能狹隘地只用自主開發的套片，要讓世界科學技術為我所用;一切要以市場成功來評價。

無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略

我們對研究與創新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產品創新一定要圍繞商業需要。對於產品的創新是有約束的，不準胡亂創新。貝爾實驗室為什麼最後垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的，但它的本職是做通信的，它為了滿足科學家的個人願望就發明了這個電子顯微鏡。發明後成果丟到外面劃不來，於是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業面的承載。所以無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。我們說做產品的創新不能無邊界，研究與創新放得寬一點但也不能無邊界。我們要成就的是華為的夢想，不是人類夢想。所以我們的創新應該是有邊界的，不是無邊界的。

要敢於打破自己的既有優勢，形成新的優勢

我們會不會被時代拋棄?我們要不要被時代拋棄?這是個很重要的問題。無線電通信是馬可尼發明的，蜂窩通信是摩托羅拉發明的，光傳輸是Lucent發明的，數碼相機是柯達發明的……歷史上很多東西，往往創始者最後變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了是沒有預測到未來，或者是預測到了未來，但捨不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。大公司有自己的優勢，但大公司如果不能適應這個時代，瞬間就灰飛煙滅了。

走向新時代的延長線可能不是直線，可能要出現彎曲，就像光也會彎曲一樣。過去經濟學的一些經典理論，到這個新時代可能也會發生變化，過去的成功模式也要出現彎曲了。在這個拐點的時代，我們怎麼去適應?大家要知道，我們公司過去在幾次重大戰略上可都是犯過錯誤的：我們曾經是否定寬頻的，後來才追趕上來;包括軟交換也是重新追趕上來的。華為公司現在這么大的規模，在這個時代的快速變化中，如果我們沒有勇氣去擁抱未來，是很危險的。

我們應該演變，而不要妄談顛覆性

作為大企業，首先還是要延續性創新，繼續發揮好自己的優勢。不要動不動就使用社會時髦語言「顛覆」，小公司容易顛覆性創新，但作為大公司不要輕言顛覆性創新。公司現在也對顛覆性創新積極關注、響應，實際是讓自己做好准備，一旦真正出現機會，我們要撲上去抓住機會。

互聯網總是說顛覆性創新，我們要堅持為世界創造價值，為價值而創新。我們還是以關注未來5至10年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續性創新，這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創新，探索性地「胡說八道」，想怎麼顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創新是開放的，延續性創新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創新長成大樹苗，也可以反向吸收延續性創新的能量。

5、創新要寬容失敗，給創新以空間

要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間

允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麼?因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就一定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。

6、只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭

未來的市場競爭就是知識產權之爭

未來的藍圖是美好的，作為一個直接和國外著名廠商競爭的高科技公司，沒有世界領先的技術就沒有生存的餘地，在奮力發展各種尖端科技之時，應加強知識產權的保護工作，公司的每一位員工都應像保護自己的眼睛一樣保護公司的知識產權。