① 如何建設有中國特色的技術創新體系
在我國進入全面建設小康社會的關鍵時期，在深化改革開放、加快轉變經濟發展方式的攻堅時期，黨中央、國務院召開全國科技創新大會，部署落實深化科技體制改革，加快建設國家創新體系，這是事關國家核心競爭力和未來發展走向的重大戰略決策，標志著我國建設創新型國家掀開了新的一頁，必將產生深遠影響。
改革開放以來，黨中央、國務院對科技體制改革高度重視，圍繞促進科技與經濟結合，作出了一系列重要戰略決策和部署，極大地發展和解放了科技生產力，有力地推動了科技事業和經濟社會的快速發展。黨的十六大以來，中央作出增強自主創新能力、建設創新型國家的重大戰略決策，制定和實施中長期科技規劃綱要，提出「自主創新，重點跨越，支撐發展，引領未來」的指導方針，科技體制改革進入全面推進中國特色國家創新體系建設的新階段；黨的十七大把提高自主創新能力、建設創新型國家作為國家發展戰略的核心、提高綜合國力的關鍵，強調把增強自主創新能力貫徹到現代化建設各個方面。我國科技工作的目標更加明確，科技在經濟社會發展、民生改善和國防建設中的地位作用更為突出。
目前我國已經構建了比較完整的學科體系，擁有豐富的科技人力資源，科技發展具有良好基礎，完全有條件發揮自身特色和優勢，跟上世界新的科技革命和產業變革步伐。但我們也要清醒地看到，面對新形勢新要求，我國自主創新能力還不夠強，科技體制機制與經濟社會發展和國際競爭的要求還不相適應。我們必須增強機遇意識、憂患意識、責任意識，牢牢把握新的科技革命和產業變革的機遇、世界科技創新格局調整的機遇、經濟發展水平不斷提高和市場不斷擴大的機遇，堅定不移立足自主創新，不斷深化科技體制改革，為加快建設創新型國家提供體制機制保障。
面向未來，深化科技體制改革要以提高自主創新能力為核心，以促進科技與經濟社會發展緊密結合為重點，著力解決制約科技創新的突出問題，充分發揮科技在轉方式、調結構、惠民生、促和諧中的支撐引領作用，加快建設中國特色國家創新體系。為此，我們要強化企業技術創新主體地位，加快建立企業主導產業技術研發創新的體制機制。要提高科研院所和高等學校創新服務能力，強化協同創新，加強統籌協調，優化結構布局，推進科研院所分類改革，強化科技資源開放共享，建立基礎研究、應用研究、技術創新、成果轉化協調發展機制，提高國家創新體系整體效能。要統籌發揮政府調控作用和市場在資源配置中的基礎性作用，完善科技項目和經費管理制度，完善科技成果評價及獎勵制度，形成激勵創新的正確導向。要加強高水平領軍人才和青年科技人才培養，建立健全科學合理的人才評價標准，加強科研誠信建設，營造科學民主、寬松包容的學術氛圍，進一步激發廣大科技人員積極性和創造性。要落實和完善相關法律法規和政策措施，為科技創新發展提供有力保障。
經過多年發展，我國科技事業取得了巨大成就，創新能力和產業技術水平不斷提高，為深化科技體制改革奠定了堅實基礎，科技正處於歷史最好的發展時期。更為重要的是，全社會對自主創新和深化改革已經形成強烈共識，正轉化為解放和發展科技生產力的強勁動力。抓住時機深化科技體制改革，加快國家創新體系建設，必將為我國進入創新型國家行列、成為世界科技強國奠定更加堅實的基礎，為實現全面建成小康社會、實現中華民族偉大復興提供強大支撐。
② 何為技術創新為推動企業技術創新,應建立怎樣的激勵機制
轉載
中小企業技術創新的內部激勵機制
中小企業是我國經濟中最活躍的生力軍，但由於體制、規模、資源獲取、政策支持和生存環境等問題的困擾，其技術創新和跨越的後天動力不足。因此，中小企業應建立恰當的技術創新激勵機制，加速技術創新步伐，以提升競爭力。盡管影響中小企業技術創新的因素是多方面的，但關鍵在於中小企業本身。本文通過對激勵主客體的分析，探討中小企業技術創新內部激勵機制的構建，並提出具有可行性的建議。 1 中小企業技術創新內部激勵機制的涵義 中小企業一般是指從業人員較少、總資產較小、銷售額較小的企業。根據原國家經貿委、國家計委、財政部、國家統計局四部門於2003年2月聯合發布的《關於印發中小企業標准暫行規定的通知》(國經貿中小企[2003J143號)的標准，資產總額在4億元以下，銷售額在3億元以下(零售業和住宿餐飲業為1．5億元以下)，職工人數在2000人以下(建築業和交通運輸業3OOO人以下。住宿餐飲業800人以下，零售業500人以下，批發業200人以下)的企業為中小企業。 關於技術創新，有多種提法，參見閻軍印的綜述(閻軍印等，2002)。在《中共中央、國務院關於加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》(中發[1999]14號)中，對技術創新作了如下的解釋：「技術創新，是指企業應用創新的知識和新技術、新工藝，採用新的生產方式和經營管理模式，提高產品質量，開發生產新的產品，提供新的服務，占據市場並實現市場價值。」可見技術創新既是一個技術范疇的概念，更是一個經濟范疇的概念，是一個從新技術的研究開發到首次商業化應用的系統工程，強調科技與經濟的緊密結合。技術創新的主體是企業，是企業內從事技術創新的人員。檢驗創新成功與否的最終標準是創新所實現的經濟效益。 激勵，「指的是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求目標而努力的過程。」(孫彤，1990)筆者認為，激勵既有激發、鼓勵之意，也有約束之意，也就是說，激勵包括激發與約束兩種相互對立統一的涵義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，對激勵技術創新人員積極從事創新活動具有相輔相成的作用。 根據激勵和機制的內含，我們可以概括出：中小企業技術創新內部激勵機制是指中小企業激勵主體(企業所有者和{或}企業管理者)與激勵客體(企業技術創新人員)通過激勵因素相互作用的方式。也就是中小企業的所有者和(或)管理者為了激勵其技術創新人員進行技術創新而確立並執行的一種制度安排。 2 中小企業技術創新內部激勵機制的激勵主客體分析 2.1 激勵主體分析 激勵是激勵主體與激勵客體二者之間互動的過程。從廣義上說，激勵主體是企業，從狹義上說是企業的所有者和(或)管理者。在所有權與經營權分離的情況下，企業的管理者具有激勵主體與激勵客體的雙重身份。一方面他們是激勵制度的設計者(或參與者)，另一方面他們也可能是技術創新人員，因而也是激勵客體，這就為設計有效的激勵機制增加了復雜性，因為這里存在著所有者和管理者信息不對稱帶來的代理成本問題。在所有權與經營權統一 的情況下，激勵主體對技術創新本身和技術創新人才重要性的認識程度，以及激勵主體的素質對激勵方式的選擇影響很大。據統計，中小企業70％ 以上是私人企業(王珏，2004)，80％是家族企業(茅理翔，2004)，可見，我國的中小企業中民營家族企業佔大多數，民營家族企業的所有權和經營權大多是統一的。企業主往往是自己創業，因此，其激勵主體往往仍然具有雙重性的特點。這種雙重身份的特徵，與前面所說的雙重身份不同，不僅沒有代理成本問題，而且由於企業主在一線打拚，對技術創新的激勵問題感受更深。 與大型企業相比，中小企業在技術創新方面具有科技人員少、資金不足、以產品模仿創新為主，以及間斷性與非系統性等特點。由於資金匱乏，急功近利，在進行高風險技術創新時缺乏技術創新的長期戰略指導，企業往往一旦產品模仿成功，能夠順利生產出產品，就停止模仿創新，轉而加速生產，至於如何重新設計工藝路線，如何改進產品，已是次要問題，甚至已不是企業該做的事了。這種模仿使得中小企業無法擺脫被動局面，嚴重製約企業的發展壯大。在構建技術創新激勵機制時，必須能夠使得企業密切關注市場動向，持續改進產品，同時也重視工藝方面的創新。企業所有者和(或)管理者必須意識到技術創新與技術創新人才的重要性，制定技術創新的戰略，努力培育核心競爭力。激勵機制必須能吸引並留住人才，為企業技術創新的全局服務。 2.2 激勵客體分析 激勵客體即激勵的對象，是激勵信息的接受者。技術創新是一個非常復雜，充滿風險的系統工程。技術創新活動在企業內往往以研發項目的形式開展。美國的一家咨詢公司在對很多研究開發部門的研究後指擊，要順利完成一個研發項目，需要六種人：創新思想家、技術看門人、市場看門人、項目擁護人、項目管理者和協調者(R.G.Rhoades，E.Robertsand A.Fusfield，1978)。創新思想傢具有專業特長，擅長解決問題，富有個性，是發明家，但創新思想的提出往往並不是某個人的事，而是小組共同努力的結果；技術看門人時刻關注企業外的技術發展動向，及時為研發部門提供信息；市場看門人的作用與技術看門人相似，但其提供的信息是市場信息、營銷信息；項目擁護人為研發小組提供信譽保證，解決各種困難，此人聲望高，是真正的企業家；項目管理者管理項目的日常事務；項目協調者為項目開發提供指導和信息，激勵項目成員努力工作，幫助項目研發小組解決各種困難，是項目的「保護者」，一般來自企業的領導層。這六種關鍵角色的相對重要性會隨著項目的進展有所變化，有些角色只在創新過程中的某個階段比較重要。倘若在項目進行過程中的某個階段缺乏重要角色，將會嚴重影響創新的成功率。在中小企業里，創業初期企業主往往既是項目擁護人， 又是項目協調者和管理者，同時還是技術人員。因而，企業應當盡快走出個別領導人統管一切的「能人階段」，使企業高層決策者把精力主要放在企業戰略決策中來，才有利於企業的發展壯大。 在構建激勵機制時必須全面考慮這六種關鍵角色的激勵問題。馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論和麥克萊蘭的需要理論(羅賓斯，2005)為我們提供了一般情況下員工的需要模式，但由於激勵客體在年齡、經歷、心理能力、人格特質和價值觀等方面的差異，每個激勵客體都不盡相同。技術創新的關鍵人員往往是企業各部門的骨幹。調查表明，這些人員相對普通員工而言，在受到信賴、擁有足夠的工作獨立性、得到感興趣的工作、得到理解與正當的評價等方面的需求往往更加強烈(姜彥福等，1999)。不同的企業應當根據自身技術創新的戰略和實施情況，在認真調查了解本企業技術創新關鍵人員的需要狀況的基礎上，要確定對其激勵的具體目標、手段和機制。這里有個激勵相容的問題，激勵時必須努力實現兩點：一是為創新人員提供對其而言是最大的效用滿足感；二是以較小的成本取得盡可能大的激勵效果。 3 中小企業技術創新內部激勵機制分析 對創新員工的激勵是一項系統工程，包括企業外部因素和企業內部因素，外部因素不在本論題的討論范圍。內部因素中最為重要的是產權制度、組織制度、管理制度和企業文化四個因素。這四個因素共同影響著技術創新，而技術創新也反作用於此四個因素；產權制度制約著組織制度和管理制度；企業文化與組織制度、管理制度是相互影響的。下面分別就這四個因素展開討論。 3.1 構建明晰的產權 企業的產權制度決定創新成果所有權歸屬和誰是風險承擔者，是企業技術創新激勵機制的基石。產權清晰是現代企業制度的核心。我國中小企業大多屬於民營家族企業，企業往往屬於家族共有，當企業發展到一定程度時，容易出現「兄弟分家」現象，嚴重削弱企業技術創新的能力。技術創新充滿風險，由於成本高，短期內對企業的利潤影響很大，其帶來的效益往往要較長時間才能體現。只有產權清晰了，所有者關注的是資產的長期報酬，才能有效避免短期行為，才能為企業的技術創新提供不絕的動力。 產權的確定使資產所有者與資產之間建立最直接的經濟關系，資產所有者也就成為資產能否增值的最直接當事人。企業所有者應當明白技術創新的六種關鍵人員在企業中發揮極其重要的作用，如果這六種人流失，將嚴重影響企業的發展，甚至使其破產，因而必須想方設法吸引並留住這些創新人才。中小企業的資金一般相對匱乏，沒有能力以重金吸引人才。股權激勵是一個可供選擇的辦法。中小企業可以根據本企業的實際情況，在企業內部實施股份制度，吸引這六種關鍵人員人股。技術創新人員往往資本較少，可以考慮讓其掌握的知識、技能人股，以充分調動創新主體的積極性。 3.2 構建有效的組織制度 技術創新最終要通過一定的組織制度來實現。企業是由一系列職能部門構成的經濟組織，企業組織結構必然影響著技術創新的效率與成敗。一方面，不同的組織結構以不同的方式影響技術創新活動；另一方面，不同的技術創新活動要求不同的組織結構。技術創新活動涉及多個職能部門，要求信息溝通渠道暢通，要求各部門協調一致。不同的組織結構對技術創新活動各有利弊，在進行組織結構設計時應結合本企業的實際情況，採取有機組織機構， 盡可能縮減組織層次，並適度分權。扁平化的組織，有利於技術創新的信息溝通；根據技術創新和創新人才的特點，進行適度的分權與授權，可以有效地調動技術創新人員的積極性和創新性，從而縮短技術創新從提出到實施的周期，使企業更好地把握商機。 技術創新活動是團隊活動，需要發揮集體的力量，要求企業形成有效的創新團隊。企業應當根據自身實際情況，調集創新人才組成團隊。採取項目小組(或技術創新任務小組)的組織形式是組織技術創新的有效形式。由於中小企業研發能力和資金、人力資源的限制，在開展技術創新活動時，必須從企業實際出發，集中精力攻克少數關鍵項目，不能把攤子鋪得太大，以致超出企業的承受能力。為了使幾個項目並行不悖，充分發揮技術創新人員的作用，可以考慮設置矩陣組織結構。為了有效運行矩陣組織結構，企業應當明確相關人員的職責和許可權，以防止出現「政出多門」現象。當然，還有其他類型的組織結構可以為中小企業的技術創新服務，企業應當設計適合本企業的組織結構，為技術創新提供有力的支持。 3.3 實施有效的管理制度 技術創新活動必須有良好的管理制度予以保障。企業應該推行以績效為評判依據的多種分配製度，這樣做可以激勵包括技術創新人員在內的廣大員工的積極性和創造性。但必須注意，技術創新的效益實現需要較長的時間，對技術創新人員進行績效評價時，就必須根據項目進展情況進行評價。創新活動是團隊活動，對創新人員進行個人績效考核時，必須考慮團隊績效的因素。同時必須對創新關鍵人員個人能力予以充分的承認，並對他們的個人成就實行有差別的獎勵。可以考慮在保障其基本收入的前提下，在項目籌備時就確定項目成功後創新關鍵人員將獲得一定比例的項目分紅。如果技術創新獲得成功，並產生一個新的部門，可以讓創新關鍵人員在新的部門擔當重任，甚至佔有一定股份，這樣，技術創新活動便與他們的個人事業聯系更加緊密。對創新關鍵人員進行精神激勵時，應當運用好專業性獎勵，以使他們在相應的專業團隊中獲得足夠的地位和尊重。 隨著科學技術的迅猛發展，知識更新速度也越來越快，創新關鍵人員也需要不斷地吸取新思想和新知識。企業可以考慮對創新關鍵人員進行培訓，這種培訓，既有利於提高其創新能力，又能取得事業激勵的效果。企業可以結合實際建立科學的培訓體系，如企業和員工共同承擔培養費用、制定相關合同以保證員工為企業服務等。 技術創新活動往往和企業現在的經營活動不完全一致，因此必須給予創新關鍵人員足夠的自主權，使他們能夠相對獨立地開展創新工作。創新活動充滿風險，其價值被發現往往需要跨越時期，因此。不應該急於求成，應允許創新活動的失敗，努力給予創新者足夠的支持。企業所有者和(或)管理者對創新人員的信任和大膽使用是一項重要的激勵因素，可以使他們理解到自身的價值和所處的重要地位，從而調動創新的積極性。 中小企業大多是民營家族企業，民營家族企業具有很多優勢，如機制靈活、委託代理成本較低、團隊力量比較強等，但家族控制的企業，往往排斥人才。人才引不進，引進了也留不住，技術創新就難於實現。既要保持家族企業優勢，又要避開其劣勢，必須淡化家族制，建立現代家族制管理制度。企業主應當多讓創新關鍵人員參與到企業的管理決策中來，尤其是在項目評估和技改規劃方面，充分發揮他們作為專業人士的智囊作用，通過各種形式的「參與」激勵，培養創新關鍵人員的主人翁意識和對企業的歸屬感。 激勵包含激發與約束兩種相互對立統一的含義。在構建管理制度時，合理有效的約束機制也是非常必要的。但約束決不是管死，而是對激發的行為加以規范，使其符合企業要求的方向。對技術創新人員的約束，主要是確立秩序、制定規劃，以使他們的創新活動能夠規范、有序地進行。 3.4 營造鼓勵創新的企業文化 企業文化是企業成員普遍認可和遵循的價值觀、行為規范和思維模式，是企業的靈魂，對技術創新具有非常重要的作用。企業文化具有自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善的功能。 富有創新力的組織，通常具有某種共同的文化，如鼓勵試驗，贊賞失敗，不論成功與否都給予獎勵等。充滿創新精神的組織文化具有如下特徵：接受模稜兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍沖突、注重結果甚於手段、強調開發系統(羅賓斯，2005)。中小企業的企業文化具有濃厚的「老闆文化」色彩，反映了關鍵領導者特定的價值觀念和領導風格。關鍵領導者必須當好企業文化建設推動者這一角色，從實踐中提煉出企業的核心價值觀，以身作則，並敢於擯棄舊文化，發展新文化，不斷推動企業的技術創新。人創造文化，文化塑造人，中小企業要想在技術上不斷創新，就應當著力營造鼓勵創新的組織文化。
③ 如何構建開放型科技創新體制體系
1．重大科技基礎設施建設工程。
著眼於經濟社會全面、協調、可持續發展和國家安全對科技進步的重大需求，面向國際科學技術前沿，在我國具有相對競爭優勢和國家現代化建設需要的戰略性高技術領域，超前謀劃、突出重點、整合資源，高起點、高水平地建設12項戰略性、標志性的國家重大科技基礎設施，為取得一批具有重大科學意義的創新性成果、緩解資源環境約束、突破戰略性高技術產業的科技「瓶頸」提供強有力的支撐。同時要探索和創新國家重大科技基礎設施的建設機制、管理機制和使用機制，保證資源共享、充分利用，切實發揮科技基礎設施的公共效益。
「十一五」期間重點建設散裂中子源、強磁場裝置、大型天文望遠鏡、海洋科學綜合考察船、航空遙感系統、結冰風洞、大陸構造環境監測網路、重大工程材料服役安全研究評價設施、蛋白質科學研究設施、子午工程、地下資源與地震預測極低頻電磁探測網、農業生物安全研究設施等12項國家重大科技基礎設施。
2．科技基礎條件平台建設工程。
構建布局合理、開放高效的科技資源共享體系。以改革為動力，以資源共享為核心，積極探索新的管理體制和運行機制，打破資源分散、封閉和壟斷的狀況，不斷提高我國科技資源的利用效率。加強統籌規劃，在國家層面上做好科技資源共享的頂層設計。結合我國各類科技資源的特點，借鑒國際相關標准和規范，制訂法規規章、技術標准和管理制度，確保在不同部門、地方和單位間實現共享科技條件資源。充分運用信息、網路等現代技術，對科技資源進行戰略重組和系統優化，促進全社會科技資源高效配置和綜合集成，提高科技創新能力。
推進大型科學儀器設備、設施的共建共享，逐步形成全國性的共享網路；改善現有的野外觀測台站觀測環境和科研條件，形成一批聯網運行和資源共享的綜合性、專業性野外觀測實驗基地。整合和完善國家種質資源庫、國家實驗材料和標准物質資源庫、國家岩礦化石標本和生物標本資源庫（館）。構建集中與分散相結合的國家科學數據中心群，推動面向各類創新主體的共享服務網建設，形成國家科學數據分級分類共享服務體系。建設數字化的科技文獻資源庫，促進相關部門、地方科技文獻網路系統的對接和共享，構建種類齊全、結構合理的國家科技文獻資源保障和服務體系。選擇若乾重大科學領域構建網路實驗環境，充分利用現代信息技術和公共網路基礎設施，營造服務於全社會科技創新活動的跨地域、實時的網路協同環境。
3．知識創新工程。
建設若干高水平的科研機構和研究型大學。發揮科研機構和大學的創新源頭作用，加強科研機構和大學的基礎研究和高新技術研究設施建設，促進科研機構和大學的聯合，形成一批具有國際影響的科學研究基地。發揮大學和科研機構在培養優秀創新人才方面的作用，將自主創新基礎設施建設與高層次創新人才培養相結合，構築高水平人才培養基地。
全面推進中科院知識創新三期工程。以提高解決我國經濟社會發展的重大科技問題的能力，提高為落實科學發展觀提供知識基礎和技術支撐的能力，提高保障國家安全、應對世界新軍事變革的能力為目標，發揮多學科綜合優勢並進行系統集成創新，進一步推進新興、交叉學科等的形成，建立有利於人才脫穎而出、合理流動、人盡其才的機制與環境。面向基礎研究，建設依託大科學裝置的綜合研究基地。面向戰略高技術開發，建設信息、空間、先進能源、先進製造與新材料等科技創新基地。面向經濟社會可持續發展相關研究，建設人口健康與醫葯、先進工業生物技術、現代農業科技、生態與環境科技、資源與海洋科技等科技創新基地。
實施高校科技創新工程，加強高校自主創新基礎能力建設。強化科技創新與高等教育的緊密互動與結合。發揮高校在學科齊全、人才密集、學術思想活躍以及科學研究與人才培養緊密結合等方面的優勢，實施學科交叉、綜合集成戰略，建設若干跨高校的科學研究中心，促進高校間的優勢集成，強化高校創新基地的綜合性、交叉性，提高國際化水平。組建一批科研設施精良，創新人才匯聚、學術氛圍寬松的綜合性、開放式、國際化的大型原始性科技創新基地。注意發揮行業、地方等高校的特色和優勢，進一步促進產學研結合。實施拔尖創新人才引進和培養計劃，完善人才培養設施，構建定位明確、層次清晰、銜接緊密、促進優秀創新人才可持續發展的培養和支持體系。
4．技術創新工程。
建立產業自主創新的基礎支撐平台。以建設企業為主體、市場為導向、產學研相結合的技術創新體系為目標，以提高自主創新能力為主線，圍繞《科技規劃綱要》確定的重點任務和重大科技專項，在加快高技術產業發展、節約資源能源及提高開發利用效率、促進農業產業結構調整升級和提升裝備製造業核心競爭力四個重點領域，從產業技術原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新三個層面，加強技術創新設施建設，實施技術創新引導工程。新建一批國家工程實驗室，提升我國產業技術原始創新能力；新建和完善一批國家工程研究中心，提升我國戰略產業和主導產業技術集成創新能力；支持建設和加強一批企業技術中心，提升企業自主研發和引進技術的消化吸收再創新能力。
以加快信息、生物等高技術產業發展，推進國民經濟信息化進程，培育產業核心競爭力為目標，在核心電子器件、高端通用晶元、集成電路和軟體、下一代網路、新一代無線移動通信、先進計算、信息安全、重大新葯創制、重大傳染病防治、現代中葯等領域，建設若干支撐產業核心技術研發的設施。
以緩解資源、能源瓶頸制約及減少環境污染，保障可持續發展為目標，在油氣及礦產資源勘探與採收、煤炭高效安全開采與潔凈轉化、特高壓輸變電與電力系統安全、可再生能源、先進冶金工程、水體污染控制與治理、水資源綜合利用等領域，建設若干共性、關鍵性技術開發、試驗的設施。
以促進農業產業結構調整升級，推進現代農業和農村經濟持續、穩定、健康發展為目標，在農業優良品種選育、農業資源高效利用、農產品深加工與食品安全等領域，建設若干先進、適用技術的研究試驗設施。
以振興裝備製造業，推進東北等老工業基地改造，實現由製造業大國向製造業強國轉變為目標，在軌道交通、船舶與海洋工程、節能與新能源汽車、高檔數控機床與基礎製造、大型清潔火電與核電、大型飛機、新材料等領域，建設若乾重要裝備設計、系統集成和先進製造工藝開發、試驗設施。
④ 如何做好技術創新管理
導語：在企業技術創新實踐中，技術研發與應用脫節是創新失敗的重要原因。大石油公司的研發活動包括超前儲備、集成開發和制定通用型技術解決方案等，而技術應用通常以技術支持和工程實施的方式發生在項目上，需要採用科學的流程與方法解決具體的、個性化的生產實際問題。
制定鼓勵技術創新的制度
恆鋒工具制定了研發人員績效考核相關獎勵制度，約定了公司與創新人員之間的權利與義務、科技成果的歸屬、相關人員的獎勵措施等，調動了員工參與科技創新、技術與工藝改進工作的積極性;此外，恆鋒工具制定了《研發投入核算財務管理辦法》制度，有效管理了研發投入，提高了研發投入的使用效率。
人才的培養與研發費用的投入
恆鋒工具制定了與其發展戰略及發展階段相匹配的科技人才規劃，有計劃、有步驟地構建結構合理、分工優化的技術團隊，為科技人才創造良好的工作環境，最大限度地釋放科技人才的能量，不斷激發科技人員的'創新潛力。
招股書顯示，報告期內，恆鋒工具總計研發費用為2,060.79萬元，有力支持了公司新產品的不斷推出、公司銷售規模的持續擴大。未來，公司將持續加大研發費用的投入，保障新技術應用、新產品開發的順利實施。
核心技術、工藝的法律保護
恆鋒工具已經建立了符合自身實際情況的知識產權保護制度和措施，為技術創新營造有序和良性發展的環境。對於已經成熟的科技成果，公司主要通過申請相關知識產權加以保護;對於在研項目，公司通過定期開展保密工作檢查以及保密教育工作，加強技術人員和涉密人員的保密意識，並與主要技術人員簽訂了《保密協議書》，以上措施有效地避免了公司技術的外泄。
第一，加強職工技協組織的基本建設、發揮職工技協引領職工技術創新活動深入開展的動力。
通過緊緊依靠廣大職工群眾，充分激發職工的聰明才智，尊重職工的首創精神，調動職工創新意識。實現企業品牌創優，科技進步創效，推動企業生產經營和管理各項工作上台階。
第二，重視培養復合型職工，大力推進職工知識化進程，是持續開展技術創新活動的有效途徑。
一是深化“創建學習型組織，爭做知識型職工”的職工素質工程建設工作。大力倡導全員學習、終身學習，創建學習型企業，打造學習型團隊。二是全面做好職工崗位技術培訓工作。將職工培訓工作真正落到實處，抓出實效。三是抓好各類崗位學習成才活動，在提高職工的綜合素質上下功夫，組織開展職工師帶徒活動，使職工更快地適應企業創新發展的需要，讓更多的職工培養成為一崗多能、一專多能的“多面手”。
第三，增強職工凝聚力是推進技術創新活動的重要抓手。
在抓發展、抓任務、抓管理的同時，要更加註重增強企業的凝聚力，要從企業的實際出發為職工辦實事辦好事，比如有計劃的安排職工療養、獻愛心等活動。
第四，建設一支愛崗敬業的高素質企業科技隊伍是實施全員性技術創新活動的基本條件。
對於技術創新型人才要敢於突破傳統的人才模式，從經營管理、專業技術、技能操作等方面給予人才發展通道，技能操作人員可以從初級工成長發展為技能大師，每個職級都有職責也享受相應的待遇，以及制定優惠政策和獎勵措施吸引人才，促進科技人員的技術和文化素質不斷提高，保證科技人才發揮最大作用。
第五，建立和發揮創新工作室的作用。
創新工作室的命名全部以一線工人的名字命名。發揮創新工作室的聯合攻關作用，將企業確立的職工技術創新重點攻關課題交由創新工作室承擔。充分發揮創新工作室的輻射帶動作用。以創新工作室為依託，組建各類技師協會、技術攻關小組，吸收技術尖子、崗位標兵、創新能手參加，充分發揮創新工作室的孵化推廣作用。並將職工創新的成果在企業內部進行轉化，與職工簽訂技術轉化推廣合同，進行規模化的推廣應用真正將科技成果轉化為了生產力，將為企業創造一筆豐厚的經濟效益。
⑤ 如何做好技術創新機制
首先，建立以客戶需求為基礎的研究開發理念，滿足多樣化的消費需求。公司業務部門對國內外市場進行廣泛的調研，深入了解行業動向及消費者需求狀況形成調研意見，公司技術中心根據業務部門的調研意見制定立項報告並完成產品的研發。
同時，在持續加大引進人才力度的同時，不斷強化對公司現有技術人員的培養，有計劃、有步驟地開展崗位技術培訓，提高技術人員的研發水平。
此外，對研發機構進行不斷地建設與完善，持續優化資源配置，制定有效的研發運行及管理機制。公司在項目管理中設立項目產品開發責任制，制定和完善科技創新績效考核辦法，從人員、制度上保證創新工作的開展。
⑥ 怎樣進行技術創新管理
導語：技術創新管理是管理領域的一個發展方向，人們越來越意識到企業的可持續競爭優勢來源於其稀缺、有價值、不可完全模仿與替代的資源。由於管理環境的復雜多變，科學管理的難度也越來越大，對於經管專業的本科生來說，掌握技術創新管理的基本知識和方法，是適應經濟知識化、信息化和全球化的發展趨勢，成為高素質經營管理人才的緊迫需要。
(1)是樹立以人為本管理理念。
以尊重員工、關懷員工、方 便員工為前提，變管理為服務，在服務中實施管理，實現制度治 理與人本管理相結合。我廠在永煤控股 2012 年“雙創”工作推 進會會議結束後，及時召開會議，進行動員部署，制定了管理創 新實施方案，明確責任人、完成時限和目標要求，為確保“雙創” 工作順利開展奠定了基礎。從全年情況看，我廠所屬 7 個車間， 都能做到領會精神、熟悉方案，並與實際工作結合，認真執行。這說明各單位組織得力、部署到位，創新理念已逐步為廣大幹部 職工知曉、理解和接受。
(2)要樹立“沒有創新就沒有進步”的管理理念。
嚴格管理 標准，嚴格工作紀律。2012 年，我廠對各單位下達了管理創新 考核指標，並對管理創新工作進行了分解落實，各單位積極擴大 視野，開拓思路，全年共收集管理創新 56 項，涵蓋經營管理、 生產、安全、企業文化等各個領域。通過檢查，各基層單位對所 報送的管理創新項目都能進行認真落實， 對創新項目制定了配當 表。原煤車間把“廢舊鐵絲回收管理項目”分解細化到了班組， 洗煤車間將創新項目落實到了個人， 並輔助於相應的激勵約束機 制，目標管理體系框架初步形成，為完成全年目標奠定了基礎。
(3)樹立全過程、全方位、全天候管理理念。
管理無遺漏、 無盲區、無空檔。廠屬各單位圍繞管理創新工作，大膽思考，扎 實推動，成效明顯。安檢科採用內業資料模板化管理，將全廠所 能生產模板的表格進行統一制定，規范填寫內容;企管科建立成 本旬預測制度，使我廠成本管理由被動變為主動;政工科更新金 牌員工評選制度，由以往的綜合金牌員工評選，改為創新金牌、 安全金牌、企業文化金牌、五小活動金牌，更有助於提升我廠員 工崗位價值。
(4)樹立精細管理理念。
標准要細化，考核要量化，責任要 實化。按照創新方案要求，各單位圍繞“雙創”工作等方面開展 了自查自糾工作，動員管理人員找問題、提建議，並形成了專題 報告，對改進管理工作發揮積極作用。2012 年，廠生產技術科、 企管科每季度都開展了“有制度、有監督、有檢查、有評比、有 考核”的“五有”創新工作大檢查活動。根據考核評比情況，對 創新工作好的單位進行表彰，對排名靠後的單位進行處罰，取得 非常好的效果。
2.1緊密圍繞國家需要，充分藉助政府的協調和推動作用。
是央企技術創新體系建設的關鍵央企技術創新體系建設必須與國家戰略相吻合，服務和服從於國家戰略需要。而且，央企只有站在國家與民族發展的高度，緊密圍繞國家發展需要，堅持把創新驅動發展作為公司發展的推動力量，才能擁有更加寬廣的視野，掌握更全面的信息，形成更正確的判斷，制定出更合理的技術創新戰略與計劃，凝聚更多的創新力量與資源，取得更大的創新價值，建成更適合自身發展的技術創新體系。航天科工、中國石油、中國移動等一批央企正是靠著圍繞國家重大需求，緊密結合公司發展需要，不斷提升完善主營業務領域核心技術，持續開展前瞻性基礎性研究，才逐漸建立完善起公司的技術創新體系。政府在央企技術創新體系建設中發揮著重要的引導和推動作用。特別是在產業發展政策制定、市場環境培育、政府采購、企業負責人考核與生態環境保護，以及在國家重大工程項目實施、重大技術引進、公司技術並購、研發機構設立、高層次人才引進等方面，都離不開政府的支持與協調。央企眾多重大創新成果，如嫦娥上天、蛟龍下海、西氣東輸、高鐵等項目的成功實踐表明，央企的重大技術創新要充分發揮集中力量辦大事的制度優勢。
2.2堅持戰略目標導向。
主營業務驅動，強化頂層設計，保障資金和人才投入，是央企技術創新體系建設的核心技術創新是一項高風險的戰略投資行為，央企應從自身使命出發，堅持主營業務驅動，結合公司內外部發展環境和資源條件，研究制定公司科技發展規劃，打通技術創新鏈條，從公司戰略層面規劃、設計、建設適合自身發展的技術創新體系。事實證明，許多堅持戰略牽引、做好頂層設計、加強技術創新體系建設的央企，都取得了顯著的成效，增強了技術創新能力，實現了跨越式發展，其創新體系不僅方向明確、思路清晰，而且適合公司實際，保證科技工作緊密圍繞產業發展和公司業務需求開展，能較好地進行信息交流、資源配置和科技成果轉化。央企技術創新體系建設是一項復雜系統工程，需要長期持續的資源保障，央企領導班子應始終高度重視公司技術創新體系建設，做好資金、人才和制度保障，增強技術儲備，不斷培養創新文化氛圍，確保技術創新體系建設的順利開展。從央企多年技術創新實踐上看，領導重視、組織高效、持續投入，並擁有世界水平的領軍人物和高素質的科研骨幹隊伍，是建立和完善央企技術創新體系的根本保障。
2.3依託重大工程項目，採取研發設計製造生產一體化運作模式。
是提升央企技術創新體系建設水平的有力抓手長期以來，科研生產“兩張皮”、產學研結合不緊一直是制約央企技術創新體系運行效率的老大難問題。近年來，央企通過牽頭組織國家重大工程項目，在攻克技術瓶頸、解決技術難題的過程中採取了協同創新、集成創新的管理模式，打通創新鏈條，整合利用內外部創新資源，不僅突破了關鍵核心技術，有效解決了科研生產脫節、科技成果轉化慢的問題，還加強了企業在創新中的主導作用，提升了自主創新能力。目前，重大工程項目已經成為央企技術創新的重要載體。與此同時，一些央企還參照重大工程項目的組織方式對公司科研項目的組織方式進行了創新。採用基礎研究—技術開發—推廣應用一體化的重大科技專項模式，打破部門行政壁壘，實現創新鏈與價值鏈的有機結合，加快了科研成果的轉化;同時還建立了技術成果的內部市場機制，實現科研成果的利益共享、風險共擔，調動科研人員轉化科技成果的積極性，降低了技術風險，有效提升了央企技術創新體系的運行效率和建設水平。
2.4立足於全面提升自主創新能力。
大力開展原始創新，深化引進消化吸收再創新，積極推動集成創新，是完善央企技術創新體系的重要途徑多年的實踐表明，堅持在引進消化吸收的基礎上，依靠自身能力大力組織開展原始創新，加強集成創新，不斷增強自主創新能力，走自主發展的道路，是央企技術創新體系建設的價值和意義所在。尤其是在經濟日益國際化、國際競爭日趨激烈、我國技術發展已經開始從跟蹤模仿向趕超引領階段轉變的背景下，依靠先進國家轉移產業技術的“雁形模式”和傳統的技術引進方法已經鮮有成效，一些跨國公司不願意轉讓先進技術，也沒有我們希望轉讓的技術。因此，央企在技術創新體系建設過程中，必須正確處理好原始創新與集成創新、引進消化吸收再創新的關系，突出“以我為主”的引進消化吸收再創新，集成利用各種創新要素，增強自主開發能力，突破關鍵核心技術，掌握一批殺手鐧，努力佔領未來科技發展制高點。中國石油的地震資料處理技術、中國石化的MTO技術、中國鐵建的盾構技術、國家電網的特高壓技術以及大唐移動、中國移動等的第三代、第四代移動通信技術等，都是這方面的成功案例。
1.1把技術創新作為公司的核心戰略，建立起比較完善和有效的決策和規劃體系一是把技術創新作為公司的核心戰略之一。
按照國家“自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來”的科技工作方針和“創新驅動發展”戰略，結合公司實際，以提升自主創新能力和產業發展驅動力為核心，制定公司科技發展戰略、目標任務、戰略重點，確定年度計劃，並按照“探索一代—預研一代—研製一代—生產運用一代”的思路，制定有序接替的科研計劃體系。二是設立科技決策規劃與管理體系。設立了由主要領導牽頭、各業務部門負責人參加的科學技術委員會，負責公司重大技術創新戰略問題決策。同時，為了落實公司科技戰略規劃、規范科技管理工作，央企集團層面大都設立了行使科技管理職能的相關部門，負責公司科研項目管理、科技規劃計劃、科技條件平台建設、科研成果管理、科技獎勵、考核監督指導下屬單位科技管理工作，以及對外科技交流等;在子公司層面，根據具體情況設立對口部門，配備專職科技管理人員，負責組織科技規劃和項目建議計劃編制，組織科技項目實施和新技術推廣應用，開展技術需求分析等。三是組建輔助科技決策的專家咨詢團隊。部分央企設立了專門的技術咨詢委員會，由內外部專家組成專家團隊，對重大事項開展調查研究，提出咨詢意見和建議。有的央企在技術咨詢委員會的基礎上，還按領域組建專業分委員會，為公司各類技術決策提供咨詢意見，支撐公司科技決策。以航天科工為例，公司建立了以頂層戰略為導向的技術創新決策機制(圖1)。公司成立了由“一把手”負責的發展戰略與規劃編制領導小組和工作辦公室，負責組織、協調和決策戰略與規劃編制和執行過程中的重大事宜。技術創新管理遵循“項目論證—批復—任務分配—關鍵節點控制—協調例會—月度簡報(季度簡報)—年度工作總結—結題評審”的管理模式。總部負責全集團的技術創新決策和統籌規劃，牽頭開展重大工程項目的論證與立項工作，決定重大項目的經費投入。下屬各院、局、基地和直屬單位等二級單位負責落實集團技術創新工作的相關決策;根據本單位發展的需要提出技術創新項目，在獲得集團批准後，自行組織開展研發活動。
1.2以總部直屬科研院所(或中央研究院)為核心，建立多層次、多專業協作的科研組織體系一是設立總部直屬科研院所。
直屬集團總部層面的科研院所主要負責應用基礎、超前共性和重大關鍵技術研發，儲備自主知識產權的理論和技術，提升公司核心競爭力和引領發展能力。有些央企成立了職責范圍更廣的中央研究院，不僅承擔總部直屬科研院所的職責，還負責公司技術戰略分析、科技管理等方面工作。二是成立專業分公司或下屬企業研發機構。央企在下屬企業或專業分公司設立的研發機構主要負責特色技術的研發、新技術應用與推廣、生產技術支持，解決生產活動中出現的技術難題。中國石油建立的“一個整體、兩個層次”的技術創新組織體系具有典型代表性。中國石油總部直屬科研院所與企業研究機構兩級各有側重、分工合作。總部層面科研機構，包括直屬科研院所、專業技術研究中心，主要從事應用基礎、重大基礎理論、超前共性和重大關鍵技術(裝備)研發。下屬企業層面科研機構，包括地區公司研究院和特色技術中心，主要按照特色進行定位，從事與下屬企業自身生產經營相關的特色技術攻關、新產品開發、生產技術攻關、技術集成應用以及支持日常生產的相關科技工作。
1.3保持較高水平的研發投入，形成強有力的條件平台支撐體系和標准管理體系一是建立穩定增長的科技投入機制。
通過績效考核、激勵政策、專項基金及多種渠道籌集資金等，保持科技投入的穩定增長。一些央企還建立了計劃、財務、預算、科技、審計等部門的會商和協調制度，加強對科技投入的統籌管理，完善科技經費監督管理和績效評估體系，提高經費使用效率，切實把資金用到“刀刃”上。二是搭建基礎條件平台。為改善科研硬體條件，投入資金更新實驗設備和裝置，建立公司重點實驗室、試驗基地、國家重點實驗室、研究中心，部分央企還集中公司科研資源，建立了企業科技園。經過多年的投入和建設，央企基礎條件平台的儀器設備新度系數總體上有較大提高，實驗、試驗能力大幅度提升。三是形成標准管理體系。為加強對公司技術標準的統一集中管控，形成技術標准體系，在集團總部層面建立負責技術標准戰略規劃、技術標准管理的相關機構;制定標准管理辦法和流程，規范公司技術標准管理工作，提升標准編制質量;將標准制定、國際標准化作為公司科技創新工作評估及研究機構經營業績考核指標;通過積極參與國內外行業技術標准制定、擔任國內外技術標准機構的領導職務、主動與國際標准融合、搭建國際技術合作平台等策略和措施，大力提升公司技術標準的話語權，推進技術標準的國際化進程。以中國移動為例，2010年以來科技投入增長率大於10%，2012年企業科技投入總額達157.87億元。在科技條件平台建設方面，中國移動信息技術實驗室的規模和先進性已居國內外同類通信實驗室前列，擁有2個國際組織全球測試認證基地、2個國家級工程(重點)實驗室(中心)、7大測試認證實驗室、6大基礎研究實驗室和4大開放試驗中心。同時，中國移動建立了集中化標准管理體系(圖2)，以佔領國際博弈的制高點。具體內容包括：一是在集中化體系框架下，實現公司標准工作策略和標准計劃的統一制定，企標和國際標准文稿的統一評估管理;二是在網路規劃、可研、設計、設備采購等環節狠抓企標實施落地，保障中國移動全程全網的完整性和一致性，降低建設成本、提高運營質量;三是形成了目標明確、計劃周密、組織完善、評估嚴謹的國際標准長效工作機制，國際標准話語權明顯提升。
1.4充分利用外部資源，廣泛開展合作共建，形成有效的協同創新體系一是開展聯合研發。
為減少研發中的不確定性、縮短研發周期、廣泛利用外部科技資源，央企從自身需要和科技資源情況出發，以合作項目為紐帶，與國內外優秀大學、科研機構、外部企業開展合作研究。這種聯合研發一般設定了明確的合作目標和期限，制定了合作研發、成果分配和風險承擔等方面的規則，合作形式包括資金、人才、技術成果等多種方式。二是共建科研平台。為提高公司科技研發水平、吸引和利用外部科研資源、培養公司科研人才，一些央企選擇與國內外高校、科研院所、企業建立聯合研發平台，包括聯合研發中心、聯合實驗室，長期從事涉及行業關鍵共性技術研發，並形成優勢互補、分工明確、風險共擔的長效合作機制。三是開展產業鏈協同創新。一些央企以國家重點產業、區域支柱產業發展需要和公司業務需求為基礎，與產業鏈上下游企業、高校、科研院所簽訂戰略合作協議，形成產業技術創新聯盟，圍繞產業技術創新的關鍵問題，開展技術合作，突破產業發展的核心技術，形成產業技術標准，實行知識產權共享，實施技術轉移，加速科技成果轉化，促進人員交流合作。例如，多年來，國家電網依託發展特高壓重大工程，將國內電力、機械等相關行業的科研、設計、製造、施工、試驗、運行單位和高等院校等資源整合起來，以科研為先導，以設計為龍頭，以設備為關鍵，以建設為基礎，開展聯合攻關，在世界上率先全面攻克了特高壓交流輸電技術難題，建成了商業化運行的試驗示範工程(圖3)。在協同創新中，國家電網堅持作為創新鏈的發起者，創新目標的提出者，創新過程的組織者、參與者、保障者和決策者，創新成果的首次應用者及大規模商業化的推動者，成為創新聯合體的核心主體，主導創新全過程。國家電網充分調動創新鏈各利益相關方的積極性，集中國內外的優勢資源和力量，拉近創新成品與實際需求之間的.距離，為創新過程賦予強大的動力源。
1.5採取經濟手段與行政手段相結合的方式，建立一體化的技術開發與成果推廣應用體系一是設立研發、設計、生產一體化專項。
為加快科技成果轉化，打破部門壁壘，打通技術創新鏈條，將研發、設計、生產、推廣等領域的相關人員集合起來，實現各專業部門的協同合作，保障科研成果的順利轉化。二是建立完善的科技成果轉化制度與流程。為促進科技成果轉化，制定了科技成果轉化辦法和相關制度，規范科技成果轉化職責、流程及績效，規定成果轉化的條件、機制、指標、程序。三是採取分層管理的成果轉化模式。央企總部層面集中管理科技成果的知識產權，制定科技成果轉化方面的管理辦法與評估機制，形成新技術成果推廣目錄，運用經濟和行政手段促進成果轉化。同時，成立專業技術服務或推廣中心具體負責成果推廣應用工作。四是科技成果的有形化。為推動科技成果和核心技術在公司內部的共享和推廣應用，開展技術有形化集成和自主創新重要產品認定。公司組織各下屬單位專家對研發的實用特色技術進行系統的梳理提煉和總結集成，圍繞已形成的核心技術，開展公司各業務領域核心技術系列的有形化、集成化工作，有效促進了技術的產業化、商業化和推廣應用，並將技術成果有形化納入科技項目驗收管理。典型案例如中國石化的“十條龍”科技攻關模式。公司自1991年起建立並開始實施“十條龍”攻關制度，對帶有共性、關鍵性和對公司發展具有戰略意義的重大科技開發項目，堅持實行“十條龍”攻關，即把公司內部的科研、設計、設備製造、工程建設、生產和銷售等各方面的力量組織起來聯合攻關(圖4)，確保自主開發的技術以最快的速度實現工業轉化，工業化成功後迅速大力推廣。20多年來，中國石化形成了一批擁有自主知識產權的支撐主業的核心技術，已經實現122項技術的工業轉化，取得了顯著的經濟效益和社會效益。圖4中國石化“十條龍”科技攻關模式
1.6建立激勵約束機制，完善技術創新考核體系一是加強對企業領導班子的技術創新業績考核。
將自主創新成果、產品推廣應用等列入對企業領導班子的業績考核。二是開展技術創新評價工作。制定專門的技術創新評價辦法，建立技術創新評價指標體系(如科研成果產出、專利情況、科技成果轉化等)，對下屬單位及研究機構的技術創新工作進行全面系統的年度評價，並與單位績效掛鉤，或者針對下屬機構的技術創新能力進行評價，每年發布技術創新能力評價報告。三是開展科研人員績效考核。採用個人崗位目標責任制，對創新項目團隊的負責人和團隊成員設置不同的績效考核目標。對於項目負責人，依據項目團隊取得的創新成果以及推廣應用情況進行考核;對於團隊科研人員，採用關鍵績效指標與工作目標相結合的方式進行考核。寶鋼集團有限公司(簡稱寶鋼)的技術創新評價管理具有典型代表性(圖5)。寶鋼技術創新評價管理由技術創新體系能力評估和技術創新指標績效評價兩部分組成。體系能力包括統籌策劃能力、外部資源利用能力、組織保障能力等;技術創新指標包括共性指標和個性指標，共性指標反映集團的總體要求，包括研發投入率、新產品銷售率、專利申請量等指標，個性指標體現各子公司重點推進工作要求，如環境友好產品率、合理化建議經濟效益等。評價管理採取季度跟蹤和年度最終評價相結合的模式。年初，公司制定技術創新年度計劃，確定集團及各子公司科技目標，下達至相關子公司。每季度進行績效跟蹤，通過技術創新例會(績效對話會)進行點評。各單位技術創新年度評價納入集團對單位負責人的年度評價。
⑦ 如何建立更好的設計創新體系和機制
1．培育創新文化，營造激勵創新的環境氛圍
創新文化是有利於開展創新活動的一種氛圍。創新文化的內涵包括三個層面：
一是精神層面，包括科學精神，價值觀、世界觀等；
二是制度層面，它是與價值觀念相一致並能體現這種價值的一系列行為規范、政策以及評價體系的總和；
三是與精神層面和制度層面相對應的，表現為一種物化的、外在的形式與載體。
培育創新文化，應從以下幾方面著手：
(1)弘揚科學精神，解放思想實事求是，鼓勵標新立異，敢為天下先；
(2)在政策導向上激勵創新，將資源資金及保障條件向創新傾斜；
(3)在用人取向上，大膽起用富有創新意識和創新思維的年輕人，特別注重具有大局意識和戰略創新的眼光的將帥之才，重視創新團隊的建設；
(4)在制度保障上，建立健全科學、合理、完備、系統的、能激勵創新的制度體系；
(5)在管理、服務等各項工作中，倡導首創精神，反對墨守成規的工作作風。
2．發掘與訓練人才，提升組織的創新能力
創新的關鍵是人才。人才的取得一是引進二是培養。當今的大學教育造就了具有創新能力的年輕一代。年輕的大學生、研究生，他們是思想更開放、更活躍、更具有創造性的群體，適時地從他們當中選拔一些精英，作為新鮮血液補充進來，是提升組織創新能力的一種快捷有效的方式。同時，應注重對組織內現有成員創新能力的培訓提高。創新型組織講究的是全員參與創新。因此，應針對不同層次成員的現有能力和崗位特點開展不同形式不同特點的培訓。不同層次的培訓，都要求不僅僅是傳授和學習知識，更應注重訓練創新的意識，培養一種勤於學習和思考的習慣。只有當組織內所有成員的大腦都動起來了，創新才能成為組織的一種能力。
3．構造組織的創新流程
好的流程應該帶給組織自由的空間，應能促進創新。皮特斯·T在《第六項修煉》中提出了一種名為「7一R」的創新流程。「7一R」的核心思想是通過流程創新來實現組織的創新功能。「7一R」是：
(1)重新思考(RethinK)， 它考慮的是「為什麼／Why」的問題；
(2)重新組合(Reconfigure)，它所關心的是流程中的相關活動， 為與「什麼／What」有關的問題尋找新的答案；
(3)重新定序(Resequence)，它所關心的是工作運行的時機和順序，它的創新則來自於提出「何時／When」 的問題；
(4)重新定位(Relocate)，它所注重的是活動的位置，是與「哪裡／Where」有關的問題；
(5)重新定量(Rece)，它所牽涉到的是從事特定活動的頻率(How many or Howoften)，如「活動量要達到多少，要多久做一次?」等
(6)重新指派(Reassign)，它是指工作的執行者由誰(Who)來做更好；
(7)重新裝備(Retoo1)，它關注的是完成工作所需要的技術與裝備， 為與「如何／How」有關的問題尋找新的答案。
皮特斯·T指出，在「7一R」架構下運作雖然並不能保證創新一定會出現，但絕對有助於推翻舊觀念及產生新觀念。而創新的關鍵在於新觀念產生得夠不夠多。皮特斯·T認為，「7一R」流程是一種能促進組織創新的流程。從「7一R」流程的具體內容可以看出，該流程的作用機制是通過回答關於企業現狀和流程的七個問題，從而產生新的觀念。從這個意義來講，「7一R」流程是強調求異思維的流程。有學者研究指出，求異思維是孕育一切創新的源頭，因為求異思維總是生發於疑，見思於疑，突破於疑，最後形成異彩紛呈的新構思、新思想、新思維。求異思維是生成創新的最重要的內因。因此，在創新型組織中，要求組織成員敏於生疑、敢於存疑、勇於質疑。此外，在「7一R」流程中，應強調高管的參與，因為高管掌握著企業的主要資源。「7一R」流程，應從高階團隊直接發動再向下展開。沒有高管的參與，「7一R」流程將會流於形式。