項目人員分派是哪個過程的技術

㈠ 科研項目中的人員分工一般有哪些

1、項目經理。從職業角度，是指企業建立以項目經理責任制為核心，對項目實行質量、安全、進度、成本管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位。它要負責處理所有事務性質的工作。也可稱為「執行製作人」。
2、技術負責人。技術負責人一般指建設領域、生產製造領域、電子商務領域，負責全過程的技術決策、技術指導。取得工程師及以上職稱者可稱為技術總工程師。
3、研究員。根據中華人民共和國人事部職稱管理評審制度規定，職稱是對技術人員工作能力的表述，是由職稱評定委員會評審的。研究員職稱系列包括研究實習員，助理研究員，副研究員，研究員。

㈡ 項目任務分解的主要方法是什麼

方法：任務分解法，是一種處理方法，指的是目標→任務→工作→活動。

原則：橫向到邊即百分百原則指WBS分解不能出現漏項,也不能包含不在項目范圍之內的任何產品或活動，縱向到底指WBS分解要足夠細,以滿足任務分配、檢測及控制的目的。

無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心。

也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

(2)項目人員分派是哪個過程的技術擴展閱讀

有關任務分解結構的軍事標准規定整個軍事武器裝備系統分為飛機、導彈、空間系統、船舶系統、地面車輛、電子裝備、兵器等7大類。

每類按需要再劃分成若干個分系統（或層次），每個分系統又可再進行劃分，直到分解成若干個既可合成又便於管理的元素為止。

每個分系統或元素都制定有各自的標准性能參數，據此制定研製進度計劃和經費預算等。任務分解結構根據不同的系統管理需要分為概覽性任務分解結構、型號管理性任務分解結構和合同廠商使用的任務分解結構。

㈢ 制定WBS的基本步驟有哪些如何確定工作分解的詳細程度

一、 項目工作分解的步驟(WBS)
在進行項目工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟：
1.先明確並識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現項目的目標需要完成哪些主要工作?(一般情況下，項目的主要工作是指貫穿項目始終的工作，它在項目分解結構中主要被列在第二層。)
2.第二步的工作是：確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到了足以編制恰當的成本和歷時估算。「恰當」的含義可能會隨著項目的進程而發生一定的變化，因為對於將來產生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。對每個可交付成果，如果已經足夠詳細，則進入到第四步，否則接著進入第三步——這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。
3.確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便於進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據項目工作實際上是如何組織和完成的。切實、可驗證的結果既可包括產品，又可包括服務。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對於各組成部分的更小的構成部分，應該說明需要取得哪些可以核實的結果以及完成這些更小組成部分的先後順序。
4.核實分解的正確性。即需要回答下列問題：(1)最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分的呢?如果不是，則必須修改組成元素(添加、刪除或重新定義);(2)每項的定義是否清晰完整?如果不完整，描述則需要修改或擴展;(3)每項是否都能夠恰當地編制進度和預算?是否能夠分配到接受職責並能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元(例如部門、項目隊伍或個人)?如果不能，需要做必要的修改，以便於提供合適的管理控制。
如果大家還能在腦海中清晰地再現在項目范圍管理中，我們介紹范圍定義的工具——分解時所畫的流程圖，那麼對於工作分解結構的創建步驟就可以瞭然於胸了。
二、 實際操作中注意的問題
對於實際的項目，特別是對於較大的項目而言，在進行工作分解的時候，要注意以下幾點：1.要清楚地認識到，確定項目的分解結構就是將項目的產品或服務、組織和過程這三種不同的結構綜合為項目分解結構的過程。項目經理和項目的工作人員要善於將項目按照產品或服務的結構進行劃分、按照項目的階段劃分以及按照項目組織的責任進行劃分等有機地結合起來。也就是說，我們應該將項目的WBS、PBS以及OBS組合起來綜合運用。
如圖4-5所示，WBS、PBS與OBS合在一起，就提供了費用估算的結構，構成費用控制立方體(Cost Control Cube)。其實，任何兩個分解結構結合在一起，都可以形成一個矩陣：WBS與OBS形成責任矩陣，OBS與ABS形成帳戶代碼，WBS與CBS形成費用估算表。
OBS，組織分解結構是項目組織結構圖的一種特殊形式，描述負責每個項目活動的具體組織單元，WBS是實現組織結構分解的依據。CBS——費用分解結構和ABS——帳目分解結構，都是按照與WBS與OBS相適應的規則將費用進行分解而形成的相應的、便於管理的分解結構。ABS為組織單元承擔分項工作而對其費用進行管理的一種工具，可以作為項目費用測定、衡量和控制的基準。
2.對於項目最底層的工作要非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內外的不同個人或者是組織，以便於明確各個工作塊之間的界面，並保證各工作塊的負責人都能夠明確自己的具體任務、努力的目標和所承擔的責任。同時，工作如果劃分得具體，也便於項目的管理人員對項目的執行情況進行監督和業績考核。
3.實際上，進行逐層分解項目或其主要的可交付成果的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務的過程。
4.對於最底層的工作塊，一般要有全面、詳細和明確的文字說明。因為，對於項目，特別是較大的項目來說，或許會有許多的工作塊，因此，常常需要把所有的工作塊的文字說明匯集到一起，編成一個項目工作分解結構詞典，工作分解結構詞典中一般包含工作包描述以及計劃編制信息，如進度計劃、成本預算和人員安排，以便於在需要時隨時查閱。
5.並非工作分解結構中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能會不同。任何分支最低層的細目叫做工作包。工作包是完成一項具體工作所要求的一個特定的、可確定的、可交付以及獨立的工作單元，需為項目控制提供充分而合適的管理信息。任何項目也並不是只有唯一正確的工作分解結構，例如同一項目按照產品的組成部分或者根據生產過程分解就能作出兩種不同的工作分解結構)。

㈣ 項目的工作流程是什麼

工作流程

一、 組建項目部：

責任人：分公司經理、項目經理

參與人：分公司職能部門

工作重點：確定項目部的崗位設置及人員數量

二、 圖紙會審：

責任人：技術負責人

參與人：項目部所由技術人員及各班組長

工作重點：1、承包范圍內的圖紙是否齊全

2、確定施工重點、難點及圖紙中存在的問題

3、在可以滿足設計功能的前提下，從經濟角度可否對圖紙進行修改

4、圖紙會審的手續辦理

三、編制施工組織設計：

責任人：技術負責人

參與人：項目部所由技術員、班組長、預算員、資料員

、編制專項施工方案、進度計劃

工作重點：

1、工程主要經濟指標分析

2、周轉材料、材料計劃

3、質量安全保證體系

4、勞動力需用計劃

四、施工現場管理：

責任人：項目經理

參與人：技術負責人、技術員、質安員、保管員、施工員、各工種班組長

工作重點：

1、技術控制方面

放線、抄平：由技術員進行實測並校核，項目部技術負責人抽檢，合格後簽字進行下道工序。

技術交底：由技術員編制技術負責人審核項目經理批准，對重點工序施工的操作工種做培訓交底後簽字。由分公司職能部門過程監督實行。

技術資料管理：由資料員負責整理、技術負責人、技術員編制試化驗台賬，並做好施工日記記錄。做到及時准確，分公司職能部門監督執行。

圖紙變更管理：由技術負責人負責和設計、甲方、監理對接，並辦理手續分發給相關技術人員、班組、資料、預算員及報總分公司相關職能部門。

新工藝新技術：由所在項目部技術人員及時整理，並安排合理時間對分公司成員培訓學習。

2、質量控制方面：

(1)基礎填土、設備基礎定位、驗槽等均由項目技術員驗收、技術負責人復核，報分公司職能部門驗收後進入下道工序。

(2)模板的尺寸、位置、標高、支撐體系由項目質檢員驗收、技術負責人復核，報分公司職能部門驗收後進入下道工序。

3)預埋件、預留洞的位置數量，由項目技術員驗收，技術負責人復核報分 公司職能部門驗收後進入下道工序。

(4)質檢員負責檢查驗收外加工箍筋、板筋的尺寸及規格型號。鋼筋綁扎過程中的規格型號、數量間距、接頭長度、位置、馬凳墊塊數量均由項目質檢員、技術員驗收，技術負責人復核後報分公司職能部門驗收後進行下道工序。

(5)框架梁板等模板拆除由項目技術員現場用回彈儀實測強度並送拆模試塊試驗，技術負責人復核後報分公司職能部門驗收後進入下到工序。

(6)主體砌築階段及裝飾裝修階段和樓地面等工程在施工前由技術員監督施工人員做出樣板，報分公司職能部門及相關方進行驗收，經簽字確認後進行下道工序。

(7)裝飾裝修階段 對於抹灰的平整度 陰陽角方正 線盒方正以及細部的處理 每天由項目的質檢、技術員按驗收規范檢查驗收。

(8)裝飾裝修階段 對於抹灰瓷磚、外牆保溫、內外牆粉刷、幕牆等的平整、垂直、陰陽角方正、規方細部處理的工作。每天由項目質檢技術員檢查驗收，技術負責人抽查，分公司職能部門監管，對提出整改的項目進行驗收。

(9)樓地面鋪設 對於砂漿、面磚、石材、耐磨等樓地面的平整 排磚 空鼓的質量控制，每天由項目質檢技術員進行驗收，技術負責人復查，分公司職能部門監管，對提出整改的項目進行驗收。

(10)屋面 衛生間的質量控制 對於找平層 找坡層 保溫層 防水層的的材質厚度 坡度由項目技術員進行專項技術交底、技術負責人復查技術交底的相關產品及材料合格證 檢測報告由技術員監督、備齊、傳遞給資料員，對於配套工程技術員進行相應的質量控制。做好工序交接手續，並在交接時報分公司職能部門檢查驗收.

(12)給排水及採暖系統

給排水及採暖應嚴格按圖施工，不允許私自改動，如現場情況與圖紙有矛盾應上報項目技術員、技術員負責人並報分公司職能部門，與甲方辦理變更方可變動。

給水、採暖等各種承壓管道，施工完畢必須按照規范要求或圖紙設計要求進行壓力實驗，並由技術負責人上報監理及分公司職能部門，合格後簽字進行下道工序。

排水等各種非承壓管道，施工完畢必須按照規范要求或圖紙設計要求進行灌水實驗，並由技術負責人上報監理及分公司職能部門，合格後簽字進行下道工序。

排水管道施工完畢必須按照規范要求進行通球實驗，並由技術負責人上報監理及分公司職能部門，合格後簽字進行下道工序。

(13)電氣系統

電氣接地工程 埋地電纜鋪設後應由項目技術負責人組織實施接地電阻測試，隱蔽驗收等工作，質檢員檢查報分公司驗收後進入下道工序。

(14)重點隱蔽工序：由技術員、質檢員、技術負責人、技術主管共同簽字後 方可進行下道工序

3、安全生產文明施工控制方面

責任人：項目經理

參與人：項目技術負責人 安全員 施工員 各工種班組長

工作重點：

安全生產

安全技術交底由技術負責人編寫交底 安全員監管工人實施。安全防護措施由施工員負責組織實施 安全員監管監察;施工機械保養維護由施工員進行檢查並對隱患進行整改監督。

特殊工種

由安全員監督是否持證上崗和遵守公司相關操作規程及其他規程進行作業。

安全教育：

所由分包工程者進入項目，由技術負責人和各工種班組長組織分公司職能部門配合，安全員進行安全教育，參與所由人員要簽到，安全員統一整理備案。

安全檢查

分公司每周進行一次安全大檢查，由分公司職能部門質安員 項目經理共同參與，檢查中發現隱患由技術員和質安員監督整改。

文明施工

現場施工材料及周轉材料由施工員按施工平面布置圖進行分類堆放整理並符合規范要求，現場安全標牌懸掛由安全員監督布置，要求合理美觀。

4、材料控制

責任人：技術負責人

參加人：核算員、技術員、材料員、保管員、各施工班組長

(1)周轉材料：周轉根據施工組織設計、施工方案、材料計劃、工程進度計劃，由技術員、核算員協同各施工班組長根據實際情況將工程所用周轉材料提出並提前報公司生產處進行審計。

(2)原材料 ：拿到圖之後分發給各施工班組，由各班組長根據實際情況提供所需材料數量並報項目核算員，由項目技術負責人牽頭，核算員技術員及格班組長對所提出材料進行審核。審核無誤後報公司經營處審批，對施工過程中出現的變更，由技術員負責整理並及時通知核算員、施工班組長對材料計劃進行調整。

(3)現場材料管理：材料員、保管員認真執行材料驗收、發放、退料、回收制度。建立健全原記錄和各種台賬，按日組織盤點，抓好業務核算。做好與預算員溝通做好成本控制。

5、簽證辦理： 工作重點：技術.核算員負責收集簽證.資料.編制內外部核算

資料.資料員做出相應的配合。技術負責人分公司職能部門審查，項目經理分公

司經理批准通過後辦理。

6、竣工驗收：

責任人：項目經理

參加人：技術負責人.技術員.施工員.質檢員.安全員.分公司職能部門。

工作重點：技術人員負責檢查施工中的重點交接給施工員安排人員維修，質安員監督實施並驗收報技術人員復查合格後報分公司職能部門進入下一道工序。

㈤ PMP-項目資源管理

規劃資源管理

定義：定義如何估算、獲取、管理和利用團隊以及實物資源。

規劃資源管理的工具：

數據表現（層級型、責任分配矩陣、文本型）
確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚的理解其角色和職責。一般有三種格式：層級型、矩陣型、文本型。

層級型組織圖：是自上而下的顯示各種職位和相互關系，有助於明確高層級的角色。 （OBS：公司組織分解結構）

文本型：適用於記錄詳細職責。

矩陣型：責任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix,簡稱RAM），是用來顯示分配給每個工作包或者活動與項目團隊成員之間的聯系。

旨在所有工作落實到人，確保任何一項任務都只有一個人負責，避免職責混亂。確保人人有事做、事事有人做。責任分配矩陣的一個例子是RACI矩陣，每一項工作都只有一個A在負責。（R=執行（Responsible） A=負責（Accountable） C=咨詢（Consult） I=知情（Inform）每項活動，可以有很多個R，很多個I，很多個C，但是只能有一個A）

組織理論

闡述個人、團隊、組織單位的行為方式。
每一個團隊、組織都有一套自己的潛規則，描述了人員在裡面應該採取什麼樣的行動方式。根據組織理論靈活運用領導風格，以適應項目生命周期中團隊成熟度的變化。

規劃資源管理的輸出：

資源管理計劃
是項目管理子計劃之一。是關於如何分類、分配、管理和釋放項目資源的指南。包括：

識別資源
獲取資源
角色和職責
項目組織圖
項目團隊資源管理：關於如何定義、配備、管理和最終遣散項目團隊資源的指南
培訓
團隊建設
資源控制
認可計劃：將給予團隊成員哪些認可和獎勵，以及何時給予
團隊章程（班規；團隊之間指責；有人亂來）
團隊章程：為團隊創建團隊價值觀、共識和工作指南的文件。

規定團隊的核心價值觀、行為規范和工作規則。使團隊成員對什麼行為可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的認識。
團隊章程應該由團隊成員通過共同討論來制定，而不能由少數人制定出來再強加給大家。團隊章程對項目團隊成員的可接受行為確定了明確的期望。盡早制定並遵守明確的規則，可減少誤解，提高生產力。
討論諸如行為規范、溝通、決策、會議禮儀等領域，有利於團隊成員相互了解彼此重要價值觀。規則一旦建立，全體項目團隊成員都必須遵守。

估算活動資源

定義：估算執行各項活動所需的團隊資源，以及材料、設備和用品的類型和數量。
估算活動資源的工具：
自下而上估算
先估算每個活動所需的團隊資源和實物資源，然後匯總，得出整個項目的資源需求。
估算活動資源的輸出：
資源分解結構
是把整個項目所需要的資源按照類別、類型進行展現
獲取資源

定義：獲取項目所需的團隊成員、設施、設備、材料、用品和其他資源。

獲取資源的工具：

談判Negotiation
許多項目中，通過談判完成人員分派，是組建項目團隊最主要的一個方法。

項目管理團隊需要與下列各方談判：
1）職能經理：獲得普通、一般資源。
2）執行組織中的其他項目管理團隊：競爭特殊、稀缺資源。
3）外部組織、賣方、供應商、承包商等：獲得特殊資源。
談判：它的目標很明確，需要什麼資源就和誰談判

預分派Pre-assignment
事先選定已經分配到位的人，不由項目經理決定。

三種情況：
1）標書中規定了；
2）項目章程中說明，高層指定；
3）特定人員的專有技能，項目離開他就做不了；

虛擬團隊Virtual Teams
有共同的目標，很少或沒有時間面對面工作的一群人，比如有些人在國外、有些人工作班次和時間不同。
缺點：虛擬團隊可能產生孤立感，團隊成員之間難以分享知識經驗，所以當採取虛擬團隊的時候，溝通規劃就非常重要。

獲取資源的輸出：

實物資源分配單
記錄了項目將使用的材料、設備、用品、地點和其他實物資源。

項目團隊派工單Project Team Assignments
記錄了團隊成員及其在項目中的角色職責 需要包含項目人員名稱，相關的文件包括：

項目團隊名錄（directory）
項目組織圖
進度計劃

建設團隊Develop Team

定義：提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效。
目標：個人能力的提高，提高團隊凝聚力。建設團隊是為了讓團隊成員更加有活力、更加有氛圍凝聚力。

塔克曼團隊發展階段理論（階段一般按順序進行，但有時也會發生逆轉或跳躍）：
A、形成forming–相互認識，了解項目情況與職責；相互獨立，不開誠布公；（重新加新人，會回到該階段）
B、震盪storming—相對獨立，開始從事項目工作，對不同的觀點和意見不能採取合作和開放的態度；
C、規范norming—協同工作，按團隊需要調整各自的工作習慣和行為，相互信任。（一起協同工作了，並調整各自不好的）
D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解決問題；
E、解散adjourning—完成所有工作，團隊成員離開項目。

建設團隊的工具：

集中辦公Colocation
把項目團隊成員安排在同一個物理地點工作，也稱為緊密矩陣、作戰室War Room。張貼進度計劃，增強團隊工作能力、加強溝通、培養集體感。
團隊建設 （Team Building）
旨在幫助各團隊成員更加有效地協同工作。
培訓
培訓包括旨在提高項目團隊成員能力的全部活動，可以是正式的或非正式的，可以是計劃內也可以是計劃外。
1）計劃內培訓：項目團隊缺乏必要的管理和技術技能，應該按資源管理計劃中的安排來實施預定的培訓；
2）計劃外培訓：根據管理項目團隊過程中的觀察、交談和項目績效評估的結果，來開展必要的計劃外培訓。
建設項目團隊的輸出：

團隊績效評價
隨著項目團隊建設的開展，項目管理團隊應對項目團隊的有效性進行評價。評價指標可包括：
 個人技能的改進
 團隊能力的改進
 團隊成員離職率的降低
 團隊凝聚力的加強
事業環境因素更新 ？？？
管理團隊（關注團隊成員）

定義：跟蹤團隊成員表現，提供反饋、解決問題，並協調各種變動，以便優化項目績效。

管理團隊的工具：

沖突管理
在項目環境中，沖突不可避免。沖突的來源很多，不一致的需求、對資源的競爭、技術意見、個性等等。

成員之間對需求的不一致意見引發沖突；
對資源的競爭引發沖突；
個性不同引發沖突
沖突處理順序：
i. 首先依靠沖突者自己解決問題
ii. 自己解決不了，依靠PM去解決（5種沖突解決方法）
iii. 如果PM解決不了，只能再找他的直接領導協調解決

5種沖突解決優劣順序排列：

合作/解決問題（面對）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面問題、引導各方達成共識，雙方都滿意；
妥協/調解Compromise/Reconcile：各退一步、雙方一定程度上滿意，比如去買東西時討價還價，你說100，我說80，最後各退一步90成交；
緩和/包容Smooth/Accommodate：強調一致而非差異即求同存異、尋找共同點（有共同點）；
撤退/迴避Withdraw/Avoid：從實際問題和沖突中退出，問題先不談；
強迫/命令Force/Direct：利用權力來強行解決問題。（一般緊急情況使用）。
控制資源（只針對實物資源）

定義：確保按計劃為項目分配實物資源，以及根據資源使用計劃監督資源實際使用情況，並採取必要糾正措施的過程。
確保所分配的資源適時適地可用於項目。
與管理團隊過程關注團隊成員不同，控制資源過程關注實物資源。

㈥ 項目結構分解的項目結構分解

1.先明確並識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目治理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現項目的目標需要完成哪些主要工作?(一般情況下，項目的主要工作是指貫穿項目始終的工作，它在項目分解結構中主要被列在第二層。)
2.第二步的工作是：確定每個可交付成果的具體程度是否已經達到了足以編制恰當的成本和歷時估算。「恰當」的含義可能會隨著項目的進程而發生一定的變化，因為對於將來產生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。對每個可交付成果，假如已經足夠具體，則進入到第四步，否則接著進入第三步——這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。
3.確定可交付成果的組成元素。組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便於進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應該根據項目工作實際上是如何組織和完成的。切實、可驗證的結果既可包括產品，又可包括服務。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對於各組成部分的更小的構成部分，應該說明需要取得哪些可以核實的結果以及完成這些更小組成部分的先後順序。
4.核實分解的正確性。即需要回答下列問題：(1)最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分的呢?假如不是，則必須修改組成元素(添加、刪除或重新定義);(2)每項的定義是否清楚完整?假如不完整，描述則需要修改或擴展;(3)每項是否都能夠恰當地編制進度和預算?是否能夠分配到接受職責並能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元(例如部門、項目隊伍或個人)?假如不能，需要做必要的修改，以便於提供合適的治理控制。
假如大家還能在腦海中清楚地再現在項目范圍治理中，我們介紹范圍定義的工具——分解時所畫的流程圖，那麼對於工作分解結構的創建步驟就可以瞭然於胸了。
實際操作中注重的問題對於實際的項目，非凡是對於較大的項目而言，在進行工作分解的時候，要注重以下幾點：
1.要清楚地熟悉到，確定項目的分解結構就是將項目的產品或服務、組織和過程這三種不同的結構綜合為項目分解結構的過程。項目經理和項目的工作人員要善於將項目按照產品或服務的結構進行劃分、按照項目的階段劃分以及按照項目組織的責任進行劃分等有機地結合起來。也就是說，我們應該將項目的WBS、PBS以及OBS組合起來綜合運用。
WBS、PBS與OBS合在一起，就提供了費用估算的結構，構成費用控制立方體(CostControlCube)。其實，任何兩個分解結構結合在一起，都可以形成一個矩陣：WBS與OBS形成責任矩陣，OBS與ABS形成帳戶代碼，WBS與CBS形成費用估算表。
OBS，組織分解結構是項目組織結構圖的一種非凡形式，描述負責每個項目活動的具體組織單元，WBS是實現組織結構分解的依據。CBS——費用分解結構和ABS——帳目分解結構，都是按照與WBS與OBS相適應的規則將費用進行分解而形成的相應的、便於治理的分解結構。ABS為組織單元承擔分項工作而對其費用進行治理的一種工具，可以作為項目費用測定、衡量和控制的基準。
2.對於項目最底層的工作要非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內外的不同個人或者是組織，以便於明確各個工作塊之間的界面，並保證各工作塊的負責人都能夠明確自己的具體任務、努力的目標和所承擔的責任。同時，工作假如劃分得具體，也便於項目的治理人員對項目的執行情況進行監督和業績考核。
3.實際上，進行逐層分解項目或其主要的可交付成果的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務的過程。
4.對於最底層的工作塊，一般要有全面、具體和明確的文字說明。因為，對於項目，非凡是較大的項目來說，或許會有許多的工作塊，因此，經常需要把所有的工作塊的文字說明匯集到一起，編成一個項目工作分解結構詞典，工作分解結構詞典中一般包含工作包描述以及計劃編制信息，如進度計劃、成本預算和人員安排，以便於在需要時隨時查閱。
5.並非工作分解結構中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能會不同。任何分支最低層的細目叫做工作包。工作包是完成一項具體工作所要求的一個特定的、可確定的、可交付以及獨立的工作單元，需為項目控制提供充分而合適的治理信息。任何項目也並不是只有唯一正確的工作分解結構，例如同一項目按照產品的組成部分或者根據生產過程分解就能作出兩種不同的工作分解結構。

㈦ 項目管理的5大過程，9個知識領域，44個定義都是什麼（急）

項目管理五大過程 ：啟動、計劃、執行、控制、收尾。

項目管理9個知識領域：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理。 其中范圍、時間、成本和質量是項目管理的四大核心領域。

項目管理44個過程：

1.制定項目章程。

2. 制定初步范圍說明書。

3. 制定項目管理計劃。

4. 指導與管理項目執行。

5. 監控項目工作。

6. 整體變更控制。

7. 項目收尾。

8. 范圍規劃。

9. 范圍定義。

10. 制定WBS。

11.估算活動持續時間。

12.制定進度計劃。

13.規劃成本管理。

14.估算成本。

15.制定預算。

16.規劃質量管理。

17.規劃資源管理。

18.估算活動資源。

19.規劃溝通管理。

20.規劃風險管理。

21.識別風險。

22.風險定性分析。

23.風險定量分析。

24.規劃風險應對。

25.規劃采購管理。

26.規劃相關方參與。

27.指導管理項目工作。

28.管理項目知識。

29.管理質量。

30.獲取資源。

31.建設團隊。

32.管理團隊。

33.管理溝通。

34.實施風險應對。

35.實施采購。

36.管理相關方參與。

37.監控項目工作。

38.整體變更控制。

39.確認范圍。

40.控制范圍。

41.控制進度。

42.控製成本。

43.控制質量。

44.控制資源。

45.監督溝通。

46.監督風險。

47.控制采購。

48.監督相關方參與。

49.結束項目或階段。

(7)項目人員分派是哪個過程的技術擴展閱讀：

項目管理失敗的案例：

一個軟體開發的項目，整個項目已經進行了5年之後項目何時結束還是處於不明確的狀態，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要根據用戶的新需求不斷去開發新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員「肥的拖瘦，瘦的拖死」，實在做不下去只能跑了。大

這個項目其實就是一開始沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎麼說，就怎麼做，也就是說一開始游戲規則沒有定好，從而導致整個項目成了一個爛攤子。

項目管理成功的案例：

同樣是一個軟體開發的項目，這個項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時候公司已經開始實施CMM對軟體開發活動進行管理，有相對完善的軟體開發管理過程。項目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。

而且項目組在公司CMM的變更管理過程的框架指導下制定了項目的范圍變更控制管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是按照事先制定好的過程執行。因此，這個項目完成的比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開始項目計劃的完成時間及成本的情況下略有增加。