技術創新項目企業如何規劃

㈠ 從項目管理角度,一次技術創新應該如何有效進行

抓住創新決策的兩大關鍵點

1．培養對市場和客戶的有效洞察力

富有洞察力的企業最顯著的特點在於他們的企業信息源，市場信息來源途徑多種多樣，而且信息結構簡單，傳遞迅捷，讓高層決策者們及時掌握生動的市場一線信息，有益於創意的產生和決策。當然，這種信息的傳遞是在制度保障下的長時間持續。主動、富於預見性的、涉獵廣泛的企業將獲得更多的創新機會。

管理流程設計應該盡可能地有利於在組織內部廣泛而迅捷地傳遞、分發信息。企業內部關於市場信息的處理可以通過書面、電子郵件及口頭等多元化方式，通常這些信息是包含了原始數據以及統計總結的。在企業內部，經常性的、跨越不同職能部門的、面對面的方式有利於創意的產生。所有的流程最終使得整個企業真正融入了創新之中，這些流程不僅影響到管理層的日程計劃安排、成為管理層經常談論的話題、並激勵企業成長。

建立起信息共享，共同成長的獲益理念，用加深意識、建立認同感和不斷質疑原先假設的方式來輔助、加強與內部員工及外部合作夥伴的直接溝通，充分的洞察市場和客戶的需求，並在此基礎上進行創新。

2．快速的執行和有效的風險控制能力

為了加速決策的進程，在對創新項目進行論證時，並不需要像傳統項目一樣，每各細節都要「詳細證明是可行」的。在創新項目的決策中，主要是要了解什麼是競爭所最需要的，在行業及企業發展的每一個階段都要確立一套明確的標准行動指南，明確在不同階段的關鍵競爭因素，從而加快創新的決策程序。

通過理解成因、預期潛在的問題、以及培養快速反應的能力來降低風險。通過任用專家群在一套嚴格的審查流程中對戰略和執行進行檢討。充分的討論創新項目可能存在的潛在風險，並通過開發和運用解決問題的技術來降低風險。

一旦作出決策，通過監控運營系統，則必須以最有效的方法進行執行。企業對信息和行動進行管理，盡可能縮短在每一個步驟上花的時間。

構建有利於創新的組織架構

1．C型組織

在這里，我們將C型組織定義為伴隨著互聯網的迅猛發展而產生的一種以公開源文件為基本特徵的、沒有正式組織結構和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結合在一起的參與者組成的鬆散而又高效的新型組織形式。

C型組織相比傳統組織具有以下特徵及優勢：C型組織沒有正式的組織邊界，能夠將更多的創意納入到組織中來，為我所用；C型組織追求更高目標的強有力的團隊文化，企業文化富有激情和創意；在組織內實現充分的信息和資源共享，並對自己所付出的階段性工作成果不要求索取相應的回報，所開發的呈現或產品供組織成員免費使用，沒有商業秘密。C型組織，強調聯絡方式經濟有效，幾乎所有的開發工作都是在互聯網上公開進行的。

2．矩陣制組織結構

矩陣組織的出現，一方面是解決項目進度的問題，另一方面則可以充分利用專業組（職能組織）的業務優勢。一個管理完善的矩陣組織，可以是一個兼顧知識更新與項目進展速度的完美組織，因此在創新型企業中被廣泛地採用。

變革原有的資本運營思路

從1920年道?瓊斯工業指數產生起直到1980年，一個公司的價值基本上是它的帳面價值所反映的固定資產的一個函數。然而從1980年起，以知識的形式存在的無形資產來確定市場價值變得比帳面價值更重要。

在創新策略指導下的新型資本運營的思路應該屏棄原有的簡單的兼並、收購；在對並購對象的選擇，除了關注被收購方的市場基礎、財務表現和自己公司的業務協同效應以外，更應該關注被收購方的核心技術的應用與發展前景，以及研發和管理團隊的技術實力。

大名鼎鼎的微軟公司，其核心技術和產品，DOS系統、Windows系列都是通過並購擁有核心技術的小公司，並在他們的基礎上開發出現在稱霸天下的操作系統的。

獲取主動的戰略性人力資源的途徑

1．形成崇尚創造性和創新的文化

企業應該強化對提高產品、服務的質量，對於產品品質和消費者需求的關注度，對於進入新的經營領域始終抱有興趣，鼓勵員工發現潛在市場。創新對於企業高層來說，提高創新的可能性途徑有：決策者把創新的地位放在首位，清除阻礙創造性的一切障礙，比如官僚的組織結構設計和層層審批的制度。

2．促進創新的人力資源體系

加強企業內部之間的溝通，鼓勵對創新的經常性交流，加強對創新的認同與宣傳，企業的高層經理必須提高對突破性創新的重視。

注重團隊之間對創意的交流，只要加強對信息和技術的共享廣度和深度，才能產生好的創意，通過建立業務部門與職能部門對創新思想的良好溝通渠道，由業務交叉來產生創新思維。充分利用信息技術在促進交流，建設有利於職能部門、各層人員之間溝通的環境。

在全公司范圍進行創造性的培訓，學會對客戶價值的把握，對創新進行高標定位，進行主動性創新。在日常工作中也應該重視創新，特別是高層經理應當成為創新的帶頭人。

3．廣泛參與企業的兼並與收購活動

企業為了更好地面對競爭對手的挑戰，必須運用資本經營手段，根據自身的戰略尋找並購機會，從而壯大自己的實力。

構建全面的員工創新激勵體系

1．創新制度建立

創新的企業文化得以運行，必須有一定的制度體系為基礎。特別是在對員工的管理和激勵方面，事實上，整個創新的發起都是需要員工的積極參與和投入才能得以進行。

3M公司為在整個公司范圍內激勵起創新的熱情，推出了「15%規則」的制度，根據這一規則，每個研發人員都可以拿出15％的工作時間作個人感興趣的發明和研究。只要是在發明，不管這項發明是否直接有利於3M公司，都不會受到上級任何干預。3M公司這一的獨特的企業文化，造就了一個奇異的規律：產品的發明永遠早於市場的需求。這似乎有悖於任何一本經濟學課本中對產品和需求關系的定義，但事實上很多起初並未找到真正合適的用途的產品最終都得以大放光芒。

2．體現創新勇氣的行為規范

企業家和企業員工對創新的高度重視、理解創新、參與創新與重視創新；這里的重點在於鼓勵與容忍失敗。

通用電氣公司倡導建立「無界限公司」，呼籲大家打破一切溝通、行動的障礙，所有的員工應該能夠獲取必需的信息，也應該提供所有有用的信息，與外界充分溝通，達成共識。

阿里巴巴公司則鼓勵個性化辦公室的建立，阿里巴巴的會議室都是以金庸小說中的地名來命名，還設立明顯的最佳員工標志，為每個員工取一個金庸小說中的人物名稱作為公司內部的用戶名。通過這種方式，大大鼓勵了員工打破常規和傳統的勇氣，實際上企業一直暗示和鼓勵員工創新的目的也在不知不覺中產生了效果。

3．創新與績效掛鉤

對創造性行為的效益進行准確的測量，建立對重要創新進行獎勵的正式機構。企業應該容忍創新失敗，同時對風險承擔者進行高額回報，在此基礎上建立其鼓勵創新的報酬體系。

在對對創新獎勵，企業應該進行公開宣傳，將獎勵公開化，同時對創新項目中對團隊、個人的創新成果進行公平的獎勵。刺蝟對創新獎勵的及時性往往代表了企業創新的決心，這對鼓勵員工創新也有很大的意義。

盡管許多企業已經躍躍欲試，希望成為下一界的創新先鋒，掘到下一座金礦，不過創新的策略和執行始終是懸而未決的問題，如何進行有效的創新管理，這個命題也將繼續探討下去。但是，不管是剛剛開始還是繼續保持，企業都必須嘗試著通過有效的創新管理方法去評估對企業帶來的潛在影響，畢竟，只有創新才能保持企業的可持續競爭力，並在未來的競爭中占據有利的位置。

㈡ 如何制定技術創新戰略

基本步驟

1、環境分析

主要分析市場需求與競爭態勢；分析技術發展趨勢。分析技術進步可能給企業帶來什麼樣的機會，例如有什麼樣的基礎研究成果可以轉化為新技術、新工藝、新材料或者新產品。

企業的技術創新行為首先要確認企業可能獲得收益的機會和企業應當迴避的威脅，要對外部環境的分析，企業對市場、消費品和服務需求的預測在很大程度是在對外部因素變化的分析基礎上得出的。外部環境的分析的因素主要有：

(1)市場。主要分析市場給企業提供的機會以及市場需求的變化，比如行業的尚未被開發的空白市場，比如早年的數字電視；由於經濟發展帶來的某行業新的需求，例如環保冰箱；薄弱市場，如農村彩電市場等。

對行業而言，隨著市場不斷成熟，生產能力的不斷過剩，市場從賣方市場向買方市場過渡，會使行業競爭更加激烈，平均利潤下降。行業內部競爭的內容也會由集中在價格和質量轉向價格、質量、性能、品牌、服務的全方位的競爭，能否推出新產品對企業能否取得新的競爭優勢可能有更大的影響。

(2)顧客。有幾種情況：

①顧客需求哪些還未得到滿足,受以前或生產條件的限制,在產品數量、質量、花色、品種等各方面是否存在顧客長期以來都未得到滿足的產品，如改革之初，我國存在大量的對家電產品的需求；

②隨著社會的發展，收入的提高，顧客對產品的需求也會提高，如80年代末90年代初我國對彩電的需求就是對原來黑白電視需求基礎上，需求的提高；

③顧客未來的潛在需求，這需要預測、挖掘和創造。

(3)競爭。競爭的強弱對企業的技術創新活動有很大影響。競爭激烈時，就會激發企業技術創新的動力，否則企業技術創新的動力就不會很強勁。比如在計劃經濟和市場經濟條件下我國企業的技術創新動力水平就有很大不同。

當然，如果企業能夠及早意識到未來的激烈競爭而限於競爭對手進行技術創新活動就會獲得比競爭對手更強的競爭優勢。

(4)技術。面對需求，企業必須考慮現有的國際技術發展水平能否有可能滿足這些需求。技術的發展方向，技術在哪些方面、什麼時間可能獲得突破？現有的技術發展對顧客需求的影響如何？那些技術是關鍵的？哪些技術是非關鍵的？等等。

例如，隨著數字技術的不斷成熟，DVD已經可以轉化為產品，很多企業看準了DVD的巨大市場，迅速上馬生產線，取得了可觀的經濟效益。

(5)社會。社會是否提供了技術創新的大背景。比如我國文革時期的社會環境，就非常不利於企業進行技術創新。

(6)經濟。經濟發展水平的高低，對顧客需求有重要的影響。

(7)法律。當地法律能否有效保護技術創新。如果能，企業技術創新後的利益就會有保證，企業就有技術創新的積極性。否則，企業的技術創新活動就會受到抑制。

(8)政策。當地政府是否給積極從事技術創新的企業提供了鼓勵、保護措施，是否給與一定的稅、費減免政策等。

企業要分析外部發展的這些趨勢與變化對企業的產品、服務目標、范圍、市場等方面的影響。這直接影響著將被開發產品的類型、技術的採用、市場定位和細分戰略的性質、所提供服務的類型的選擇等創新過程；影響著產品的生產工藝、原材料的採用等生產過程；影響著企業的銷售渠道、廣告方案等營銷過程。

識別和評價外部機會與威脅能夠明確企業應該制定的任務，設計實現長期目標所需要的戰略。對外部環境的正確認識是企業制定技術創新戰略的基礎之一。也是企業制定技術創新戰略首先要考慮的一項內容。

企業要分析外部發展的趨勢與變化對企業的產品、服務目標、范圍、市場等方面的影響。

企業外部宏觀環境的變化是行業結構特點和企業內部因素變化的根本原因，分析和預測宏觀環境因素的變化可以使企業戰略管理者獲得分析行業和企業的背景知識。宏觀環境因素的分析的目的是要確定影響行業和企業的關鍵因素；宏觀環境因素的預測就是預測關鍵因素未來變化對企業影響的程度和性質(包括機會和威脅)。

2、趨勢分析

進行國內外市場發展的趨勢分析。主要分析市場的潛力，分析各個主要產品或者服務的產品生命周期，分析各個主要產品或者服務的需求特點和趨勢，分析市場變化可能給企業帶來什麼樣的機會，例如有什麼樣新的或者還沒有被發現或者滿足的市場需求需要滿足；也可以同時分析技術進步和市場變化兩個方面因素進而發現機會，產生技術創新。

邁克.波特教授關於行業競爭的觀點是行業分析的有力工具。他認為一個企業的盈利水平取決於其所處的行業盈利能力；而一個行業的盈利潛力從根本上說取決於下列五種結構性因素的相互作用：

(1)潛在進入者的威脅；

(2)供應商的討價還價能力；

(3)顧客(包括最終消費者和中間商)討價還價的權力；

(4)替代產品的威脅；

(5)行業內部競爭的激烈程度。五種力量模型可以幫助企業選擇最有盈利潛力的行業，分析行業結構、競爭態勢和獲利水平之間的關系，進而深入分析行業的競爭態勢和顧客需求的特點，明確一個行業成功的關鍵因素，由此制定符合行業特點的競爭戰略並創造和維持競爭優勢。

企業要根據宏觀環境因素的分析和對自己資源、能力和核心能力的初步判斷，分析行業競爭結構性因素的變化，分析競爭對手的實力、戰略和行業模式。在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會和威脅，再看面對競爭機會和威脅要求技術創新工作提供什麼樣的支持，再制定技術創新戰略。

3、制定戰略

企業對准備進入的行業進行行業結構和競爭對手進行分析之後，企業就可以根據自己所想抓住的機會，明確企業應進入的行業、在行業中的定位及切入點、進入的進程、產品的選擇等，進而制定企業相應的或者合適的技術創新戰略。

4、分析實施

企業根據自己所制定的技術創新戰略，分析企業所具有的資源和能力,尋找技術人員、調整組織、機制和文化等變數。如果資源與核心能力與所處行業的結構特點能夠匹配，就要對這些資源與能力進行相應的調配與激勵。

否則還要調整技術創新資源的配置和能力培養的重點，或者依靠市場調整或者建立新的核心能力，使之與行業結構特點相匹配，並進行相應的創新活動。根據有效和有效率地實施新的技術創新戰略的要求，選擇和採取一系列具體的行動。

(2)技術創新項目企業如何規劃擴展閱讀

整合思路

1、企業願景。考慮到企業戰略的定義和正在從計劃導向向願景導向轉變，技術創新戰略當然應該包括承諾(包括定位、預期等)、決策(戰略是一種計劃)和行為(包括戰略是一種行為模式)。

其中承諾主要與實施技術創新戰略企業所制定的戰略意圖、企業的宗旨、對未來發展的期望和競爭定位有關；決策主要與技術發展方向、核心技術、創新方式和途徑的選擇有關；行動主要與在遇到突發事件和新的機會的時候企業的價值判斷和選擇有關。

過去20年中達到世界頂尖級地位的公司最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。他們卻獲得了極大的成功，其原因是他們擁有恰當的「企業願景」，這種願景包括了企業可望達到的領先地位以及企業發展所要依照的准則。

Komatsu公司曾打算「包圍卡特彼勒公司」，佳能公司要「沖擊施樂公司」，本田公司努力成為向福特一樣的汽車工業先驅。這都是企業願景的表達。企業在制定技術創新戰略時要很清楚自己的願景，當然，這種願景不能過於冒險，也不能過於保守。

2、市場和行業的分析(如前所述)。

3、企業能力的分析。結合宏觀環境、行業結構和競爭對手的分析，進一步分析企業的資源、能力和核心競爭力。在與對手的比較中分析自己的競爭優勢。

願景、行業和市場、企業核心能力是使三個相互影響的因素。企業制定創新戰略是應綜合考慮這三個方面。就是說，考慮企業的願景時要結合對行業和市場、企業核心能力的分析。

同樣，在分析行業和市場、企業核心能力時也要結合其他兩方面的考慮。對願景、行業和市場、企業核心能力分析與確認的集成才可作為企業制定創新戰略的基礎。

選擇最有可能獲得高於平均水平投資收益率的技術創新戰略。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據資源基礎模式所堅持的發揮核心競爭力的要求，尋找重新定義行業的可能，或者是尋找新的行業。

如果選擇在新的行業進行創新，企業就應該對准備進入的行業進行行業結構和競爭對手分析。如果核心能力與所處行業的結構特點不匹配，可以根據產業組織模式所強調的行業特點的重要性，調整資源配置和能力培養的重點，調整或者建立新的核心能力，並進行相應的創新活動。

5、戰略實施。

㈢ 企業在管理方面如何做好技術創新的管理

創新管理管理能力主要由三方面反映：創新管理戰略、創新管理機制論述、創新管理速度。技術創新管理戰略決定和統率企業創新管理的具體行為。企業能否正確選擇並貫徹實施良好的創新管理戰略，是其能否順利推進技術創新管理，贏得創新管理收益的先決條件。企業要在正確地分析自身的內部條件和外部環境的基礎上做出的企業技術創新管理總體目標部署，以及為實現創新管理目標而做出的謀劃和根本對策。高度重視自己的技術創新管理速度，縮短與西方發達國家企業的差距。
通過多種方式培養和造就一批具有敏銳的創新管理意識、會管理、敬業精神強的企業家隊伍。企業家不同於普通管理者，能夠及時感覺和捕捉住各種機會，並能夠採取創新管理行為獲取創新管理利潤。企業家的作用貫穿於整個企業的技術創新管理過程中，企業家常常是技術創新管理活動的倡導者、技術觀念的創新管理者、技術手段創新管理的投資者、技術創新管理成果的採用與推廣者、技術創新管理活動的組織者。企業家通過權利、感召力和創新管理精神，培育和建立有利於技術創新管理活動場所的文化氛圍，通過自己卓越的管理才能，創造性地利用企業資源開拓商品市場，組織和管理企業技術創新管理活動。
提高研究開發能力。要繼續推動建立健全技術開發機構、高水平的技術開發中心，對企業的研究開發條件進行改善，並吸收獨立科研院所和高等學校的科研力量以多種形式投入到企業技術創新管理中來，以抓好重大關鍵技術的攻關，帶動創新管理性的研究開發。對引進技術要在消化吸收的基礎上進行二次開發，以提高自主開發和創新管理能力。同時，還要按照市場經濟的要求，大力開發有知識產權的生產技術和有較高附加價值的名牌產品、新產品，成為進入市場的有力武器。
提高企業的製造能力。大量培養技術熟練的「藍領工人」，提高企業的設備先進性，使企業的製造能力和創新管理能力相適應。
加強企業的營銷能力。

㈣ 企業技術管理如何創新

導語：科技的創新管理是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，建築業要成為新型工業化、信息化以及城鎮化建設的科學踐行者，最關鍵的要提升企業的科技進步與管理創新水平，適應市場發展的變化，保持持續的競爭優勢。

企業技術管理如何創新

方向一，簡單分工管理

分工的出現，是人類社會活動的一次大跨度的提升，它使得每個勞動力都可以揚其所長避其所短，保證勞動力得到更好的利用從而大幅地提升社會勞動效率。就現如今的社會而言，科技水平的不斷發展使勞動分工日益細致，這導致了企業業務流程的分化，就負面角度而言，它催生了官僚體制以及等級制度使得信息共享受阻，員工生產以及經營活動中很難與跨領域的同事甚至跨高度的上級有所接觸，既扼殺了優秀員工的創造性、主動性和積極性，又極大程度的降低了信息在企業內部的流通，因而削弱了企業對於市場的判斷及反應能力。而分工管理模式的發展大致經歷了兩個階段:簡單分工管理和綜合分工管理;後一階段是前一階段的豐富和拓展，前一階段是後一階段的基礎和條件。在受科技創新波及較小的一些傳統行業以及在企業規模不大或正處於創業初級階段的企業，往往企業更多的採取“簡單分工管理模式”，其基本要素包括人事、財務、生產、物流、供應與銷售等。在這種管理模式下企業基本上可以通過一條完整的管理鏈將所有生產活動串聯起來。

方向二，綜合分工管理

伴隨企業規模的不斷提升以及市場競爭的日益激烈的，在企業的整體管理中一般將管理分為保障管理與生產管理兩大部分實施運作。保障管理主要由資金財務計劃與管理、信息管理、物料與資產管理、人力資源開發與管理等構成，生產管理主要包括生產製造管理、資源供應管理、技術與研究開發管理、服務管理和營銷管理等。這兩大部分的管理相輔相成不分主次，但是對於企業來說，由於生產側重或者企業自身產業結構的關系，經常會使兩個管理部分的分工、分酬不均，影響企業內部配合與銜接甚至產生員工內部矛盾，極大地降低了企業的生產效率。

方向三，信息化管理

隨著科技的日新月異、創新的愈加頻繁，特別是信息技術快速發展及其應用的快速擴展，現代企業管理模式已經發生了深刻的變革。信息化將影響企業管理模式，高科技信息化管理並不能一味的生搬，應該採用適合企業本身的信息化管理措施。在相互適應的前提下，一方面信息化管理將持續推動、促進管理部門高效的配合及聯動，從而提高企業自身的生產效率;另一方面管理效率的提升會帶來信息流通的改善，反過來促進信息化管理的實施，從而實現管理與信息交流相互促進的良性循環。但是應當引起注意的是這種適應並不應該是完全的讓信息化管理來適應原有的企業模式與構成，而應該是以提高企業效率為總體目標的大幅度的改革，無論是從企業自身方面還是從信息管理方法方面，都需要進行大刀闊斧的嘗試，但是考慮到企業自身的收益，這種嘗試不能過於盲目，應當在相互配合的前提下進行綜合的考察與研究，要基於企業整體的管理水平以及員工自身的素質層次，不但要借鑒其他從業者的經驗教訓，還要善於總結自身所遇到的問題。

企業技術管理如何創新

員工知識技能的學習和積累。

它包括員工個人的知識技能水平和結構，企業全體員工的整體素質與知識技能結構，以及企業在長期經營過程中積累起來的經驗。知識技能的學習和積累是一個持續、動態的過程。在當今科學技術飛速發展、知識更新周期大大縮短、企業外部環境不斷變化情況下，職工個人和企業都必須重視知識技能的更新與提高以及知識結構的重組。通過各種形式的培訓和員工自學，不斷提高員工的思想意識、知識水平、技術水平和經營管理水平。

明確企業技術創新定位及發展方向。

任何一個取得技術創新成功的企業，其中必然存在優秀的企業家和企業家精神。正是企業家和企業家精神從企業內部促進、引導、帶動企業的技術創新。因此，企業家的創新精神越強，企業就越會積極地去尋找創新的機會，並進行主動的創新活動。不僅體現在創新時間上的領先。而且會給企業帶來創新技術上的領先，從而使企業形成一種持續的競爭優勢。對施工企業承攬到的具有較高科技含量的工程項目，企業技術中心要參與到項目的前期策劃中，從更高的層次有計劃的推廣應用一些先進的四新技術。

技術體系的完善。

技術體系是一個由一系列配套的技術專利、技術訣竅、設施設備和技術規范組成的，包括硬體和軟體的相互聯系、協同作用的有機系統，它既包含以知識技術為表現形式的隱性技術資源，也包含以核心產品為表現形式的顯性技術資源。

企業技術體系通常以一項或幾項關鍵技術為核心。

企業的技術優勢往往就體現在這些核心技術上，識別、開發與有效利用這些核心技術，並圍繞其形成獨具一格的技術體系和核心產品，常常能為企業建立競爭優勢奠定基礎。技術體系的建設是企業的戰略行為，擁有先進的或獨具特色的技術體系，不僅有助於企業近期收益的提高，更重要的是使企業具備了有效地進行技術創新的能力。但技術體系的建設一定要圍繞企業核心競爭力來進行，因為企業單純在技術上的優勢並不能必然地導致企業在經濟績效上的優越性。

建立完善企業科技進步與創新體系。

包括領導組織結構的建立、科研中心的創建、各項管理制度的建立完善，特別是要加強與高校科研機構的緊密合作，建立一個以企業為主體、市場為導向、科研院校參與、政府主管部門指導的分工合作、和諧共事的“產、學、研、政”聯動的科研創新體系。

加大企業科技投入。

根據企業技術創新定位及發展方向，制定技術創新工作計劃，選擇重點科技項目，利用好科技項目基金，可由企業提取部分資金投入到重點項目的科研和應用中，使得公司管理人員能夠實實在在開展創新研究，獲得一手的經驗和數據，才能總結形成企業的自主知識技術。比如：新型模架系統的應用，綠色施工技術，先進的項目管理技術等。很多成果的推廣應用，前期都是需要投入相關的設備、材料、儀器、人員培訓等資源，可能經過多個項目的周轉應用後才能產生經濟效益，在前期應用時也需要企業給予一定的資金支持。同時企業要認識到技術創新是有風險的，要容許創新工作的失敗，要容許付出一定的代價。

繼續加強核心技術的創新。

以開發國家級工法和發明專利為突破口，促進企業自主知識產權和核心技術的.創新。積極推進10項新技術和新材料、新工藝、新設備的應用，特別是針對不同項目的技術難點和施工亮點，進行工藝革新，提升建築業企業施工技術的科技含量。以創建魯班獎工程為載體，用精益建造的系統方法，控制建築產品的生成過程。以創建綠色施工示範工程為載體，積極推廣應用先進適用技術，著力提升企業的綠色建造能力。

繼續加強創新人才隊伍建設。

繼續加強公司內部專家的培養，建立一支高素質、有創新能力的技術團隊，充分利用現有技術資源，加強技術人員科技創新能力的培養;深化競爭機制，提升技術人員的創新精神;加強技術交流與合作。

加強技術中心建設。

企業技術中心要逐步提高科技創新管理協調能力，能夠協調企業的相關生產資源和人力資源，為技術管理工作創造更好的基礎。進一步完善企業的技術創新獎勵機制，明確企業的導向，對為企業技術進步作出貢獻的員工給予必要的獎勵。

企業技術管理如何創新

一、基於知識管理的企業技術創新新理念

1.基於知識管理的技術創新是企業獲得核心競爭力的重要手段。從表面上看，技術創新是一個過程，新創意的產生、研發、試制、生產和銷售，即從思想到實物的過程。但從本質來看，技術創新的每一項活動都有知識的參與。技術創新的全過程一般可以分為創新構想、技術創新開發和技術的經濟開發三個階段。一項技術創新的產生往往來源於市場需求，而企業獲取市場信息的過程，實際上就是獲取知識的過程，因為信息根本上來說屬於知識。在獲取市場需求後，企業就開始進行技術創新開發，這個階段就是利用企業內外部的相關知識，把技術創新構思變成包含創新知識的新技術。最後，新技術或新產品開發出來後面向市場銷售，其實就是對包含創新知識的新技術的最大化應用，是對新知識的擴散和傳播。因此，企業技術創新的本質就是知識創新，技術創新的全過程就是知識創新的全過程。隨著技術創新的展開，新知識的積累產生新的技術，開發出新的產品，從而形成企業的核心競爭力。

2.基於知識管理的技術創新有助於降低企業成本，提高企業績效。企業技術創新是知識的產生、創造和應用的演化過程。企業內部存在著各種各樣的知識，有個人知識，也有組織知識;有顯性知識，也有隱形知識;有公認的知識，也有尚未被認可的知識;有總結出來的經驗教訓，也有尚未被總結出來而存在於企業文化中的知識。企業通過知識管理，對企業的各種知識包括個人知識和組織知識、隱形知識和顯性知識等進行識別與處理，將它們用一種適合企業內外部環境的表達方式展現出來，並集中成知識庫，幫助和促進員工獲取、吸收、利用和共享這些知識。知識管理通過傳播和收集知識，及時與消費者溝通，准確了解市場的最新動態，使企業的技術創新更加適應市場的需求;同時針對失敗的案例，企業通過知識管理對企業技術創新的整個過程進行記錄，形成一定的資料庫，從而有效地避免重復開發、重復建設，節約企業資源，減低創新成本，提高開發速度，增加企業績效。

3.基於知識管理的技術創新有助於降低企業創新風險。技術創新給企業帶來倍增收益的同時，也存在成本居高不下的問題，甚至還存在一定的風險。技術創新過程中機會成本偏高，創新的投入時間偏長，且需要大量的資金投入;技術創新也不是一蹴而就的，需要不斷地進行嘗試，會存在諸多不確定的因素。很多時候，企業技術創新的風險都來源於一些重要知識的缺失。知識管理從某種程度上就是對企業技術創新知識進行查漏補缺，對於企業技術創新發揮導向作用。新的創意的產生、研發、試制、生產和銷售全過程藉助於知識管理可以建立企業內外部知識網路，將顯性知識、隱性知識，外部知識與內部知識有效集中，實現有效的知識交流和知識共享，這樣可以避免企業在技術創新時因為收集信息和掌握知識不充分造成的技術創新的失敗;通過對知識的分析和利用，可以使企業的技術創新更好地滿足市場需求，降低技術創新過程中的一些不確定因素造成的風險。同時，技術創新中獲得的新知識又豐富了知識管理理論。

二、企業技術創新中知識管理的內容

1.企業技術創新構思(與決策)階段。企業技術創新的構思階段是創新的起始階段，創新構思的質量與來源決定著創新水平的高低，它的來源可以是自然科學家或者從事技術活動的工程師的發現，也可以是營銷人員對市場環境的機會和消費者需求的感受。企業需要對潛在的市場需求、當前先進技術、自然環境和社會環境、企業內部資源狀況和外部可利用資源等知識進行辨識、收集、整理與儲存。有了創新構思就需要企業結合自身的生產能力、可獲得的資源進行系統評估，最後將其運用到技術創新的系統過程中。決策階段要解決的問題是通過技術創新的產品是否可以從一個構思變成為真正具有可行性的商業化產品。這在很大程度上依賴於對以上各種知識的獲取。同時，在企業內部成員之間注重知識的交流與共享，通過知識管理使創新人員及時獲取信息，進行分類整理，形成創新方案，為技術創新的下一階段打好基礎。

2.企業技術創新開發階段。企業技術創新開發階段的是根據前面階段所產生的需要，調配企業自身擁有的各種技術、人力、物力、資金、設備等，將創新產品由一個創意轉變為具有清晰特徵的產品原型的研究階段，即創造新技術，研製出可利用的新產品、新工藝。這就要求企業員工需要具備產品開發有關的前沿科學知識、技術知識、市場信息，並能將這些知識綜合運用到企業所要開發的新產品中。通過知識管理，企業全面監督技術創新過程中涉及的信息，包括企業內部、外部市場環境變化、消費者需求以及競爭對手等方面的信息，最大程度地共享在技術創新過程中的組織知識和個人知識，促使個人的隱形知識轉化為顯性知識，並分享利用使其再激發出新的隱形知識。這個階段有效的知識交流最為重要，只有交流才能實現最大范圍的知識共享，使知識發揮出應有價值和作用，提高新產品、新工藝開發的效率。有調查表明，實施知識管理越成功的企業，其產品開發實現生產能力所耗費的時間就會越短。 3.企業技術創新實現(與擴散)階段。此階段是企業從小批量生產新產品到大批量生產的過程，新工藝運用到生產過程中需要企業員工長期積累的實踐經驗，員工各種知識的綜合運用能力很重要，知識需要轉化為各種技能，即顯性知識向隱形知識進行轉化。除此以外，企業為了順利生產還會遇到新的工藝問題，所以需要員工重新學習與新產品生產製造相關的知識。技術創新過程中存在許多不確定性，企業形成技術創新知識需求的根本原因就是要減少不確定性，降低技術創新風險。所以，此階段的知識管理是對客戶知識的管理。

三、針對技術創新目標，實現有效知識管理

1.藉助信息技術搭建知識管理的平台，建立知識管理資料庫。在企業技術創新過程中，針對企業的技術創新目標，企業採用信息的搜索、開放式交流、競爭實戰、項目反饋、外部參照等方式搜集信息，並以文檔、數據、表格方式建立知識體系;同時通過藉助外力，比如各個渠道之間的知識共享，與企業信息調查、咨詢等服務機構建立關系等方式獲取企業所需外部知識。企業通過對每個階段信息的分析反饋，運用知識管理，對技術創新的整個過程進行詳細記錄，並將各個階段的數據整理成資料庫對知識進行貯存，藉助信息技術搭建知識管理的平台，形成顯性知識與隱性知識，個人知識與組織知識的轉化機制，有利於知識的獲取、共享、創新和應用。

2.注重營造有利於創造新知識的文化環境，建立學習型組織。在企業知識管理中，企業通過企業內部個人知識與經驗的傳遞與共享，與企業外部的客戶、供應商、研究機構及其他有關人員的交流與學習來增加知識存量，營造好一個有利於組織學習、共享、創造的企業文化環境，可以鼓勵員工毫無保留地奉獻他們的個人知識與經驗，使員工之間建立信任、協作、互助的關系，變被動為主動，可以更好地促進組織學習能力的提高、知識的交流和共享。企業技術創新能力就是將企業內外部的知識激活，最有效的措施就是建立學習型組織，通過五個方面促進學習型組織的形成和發展：運用系統思考，激活員工的自我超越，挑戰心智模式，建立共同願景，促進團隊學習等。企業通過建設富有合作意識的團隊，依靠團隊力量獲取、整合與創造知識加快實現企業技術創新的目標。

3.導入合適的知識管理模式。目前知識管理模式一般分為人物化管理模式和編碼管理模式兩類。其中，人物化管理模式強調積極投資人力資源，包括引入專家、學者或經驗豐富的技術人員;在企業內部發現和培訓具有隱形知識的員工。編碼管理模式強調投資與信息技術，注重開發收集與傳播知識的管理系統，知識被編碼並貯存在資料庫，企業可以將這些知識進行重復利用。人物化管理模式和編碼管理模式兩種知識管理模式各有利弊，編碼管理模式可以降低企業知識共享成本，提高新技術開發效率;人物化管理模式依賴專家的經驗和技巧(隱性知識)。企業需根據自身的條件選擇合適的知識管理模式，比如企業自身主要依賴顯性還是隱性知識、企業產品的特點等。同時，企業也可以將兩種模式有機地融合，建立起符合自身特點的知識管理模式。

4.重視技術創新人才以及人才隊伍的建設。企業的技術創新離不開高素質的技術創新人才，要想留住人才除了給他們充分的發展空間外，還應制定公平多樣的激勵制度，重視員工的個體差異性。注重人才的吸納和對人才的培養，重視能力而非資歷，企業要為人才創造培訓機會，要有完善的增進員工成長的管道，協助員工的自我成長;同時提供適當的誘因，對於有成果的創新人才給予獎勵;鼓勵創新，允許失敗;培育相互信任的價值觀和知識共享的文化氛圍，努力建設一支優秀穩定的技術創新管理人才隊伍。

㈤ 國家技術創新項目計劃管理辦法

第一章總則第一條為了使國家技術創新項目計劃（以下簡稱技術創新計劃）的管理工作規范化，制定本辦法。第二條技術創新計劃是國家科技計劃的主體計劃之一，是在財政、金融支持下，引導和吸收企業和社會力量（包括人才和資金），增強企業技術創新能力的國家計劃。第三條技術創新計劃包括技術開發、工業性試驗、新技術推廣應用示範、高技術產業化、技術中心建設和新產品試產等內容。第二章計劃編制第二章計劃編制第四條編制技術創新計劃的依據是：
（一）市場需求；
（二）國民經濟和社會發展中長期規劃；
（三）國家產業政策；
（四）全國技術創新綱要；
（五）全國企業技術進步工作的整體部署。第五條編制技術創新計劃的原則是：
（一）以企業為主體，鼓勵企業、高等院校、研究院所聯合，進行跨地區、跨行業協作，開展國際技術合作，提高技術創新的起點和水平，避免低水平重復和封閉式發展；
（二）以市場為導向、以經濟效益為中心、以增強企業技術創新能力和市場競爭力為目標，形成商品化、產業化生產；
（三）以產品為龍頭、以工藝為基礎，配套安排原材料、基礎件、元器件以及相關的設備，形成系統配套性；
（四）技術創新計劃與技術改造、技術引進等計劃緊密銜接，發揮整體優勢，全面有效地促進企業技術進步工作。第六條技術創新計劃的選項范圍是：
（一）經濟發展急需的重大關鍵技術、主導產品；
（二）在國內外市場有競爭力，能較大幅度提高附加值、促進結構調整的產品、裝備與相關工藝、技術；
（三）改造傳統產業的新興技術及產品；
（四）適用於多個行業的共性技術；
（五）提高生產效率、降低消耗、提高產品質量的工藝、技術與裝備；
（六）保護環境的關鍵技術、產品與裝備。第七條申請技術創新項目，由具有法人資格的單位提出項目申請，填寫《國家技術創新項目計劃項目立項建議書》，報省、自治區、直轄市、計劃單列市經貿委（經委、計經委）或國務院有關行業主管部門。第八條省、自治區、直轄市及計劃單列市經貿委（經委、計經委）與國務院行業主管部門對申請項目初審後，將建議項目報國家經濟貿易委員會（以下簡稱國家經貿委）。第九條國家經貿委聘請有資格的咨詢機構或有關專家對建議項目提出評議、咨詢意見。第十條國家經貿委審定建議項目，並將審定的項目送貸款銀行進行初評估。第十一條通過銀行初評估的項目，由項目主持單位組織可行性研究，編寫《國家技術創新項目計劃項目可行性研究報告》，組織有關領域的經濟、技術與管理專家對項目進行論證，將項目可行性研究報告及專家論證意見報送國家經貿委。第十二條國家經貿委審定項目可行性研究報告，確定項目，編制技術創新計劃，下達年度計劃，組織實施。第十三條申報新產品試產項目，由具有法人資格的單位填寫《××××年度國家級重點新產品試產計劃申報表》，並附部省級新產品鑒定證書、技術總結報告、專利證書、獎勵證書、用戶意見和檢測報告，報省、自治區、直轄市及計劃單列市經貿委（經委、計經委）。第十四條省、自治區、直轄市及計劃單列市經貿委（經委、計經委）對申報的新產品試產項目初審後，報國家經貿委。第十五條國家經貿委聘請有資格的咨詢機構或有關專家對上報的新產品試產項目提出評議、咨詢意見。第十六條國家經貿委對新產品試產項目終審後，編制下達年度國家級重點新產品試產計劃。第十七條國家經貿委對列入年度計劃的新產品試產項目頒發「國家級新產品」榮譽證書。第十八條為鼓勵平等競爭，國家經貿委對一些特別重大的技術創新項目，試行面向社會公開招標。第三章組織管理第十九條技術創新計劃的項目實行合同管理。第二十條國家經貿委是技術創新計劃的編制單位。第二十一條計劃編制單位履行下列職責：
（一）組織編制技術創新計劃；
（二）下達年度計劃和項目經費；
（三）組織、檢查、協調項目實施，並會同項目主持單位研究解決出現的問題；
（四）根據計劃執行中出現的新情況進行復議，對有問題的項目，決定調整或撤銷。第二十二條項目主持單位是指，省、自治區、直轄市、計劃單列市經貿委（經委、計經委），國務院行業主管部門，國家計劃單列的大型企業（集團）。
項目主持單位也可由省、自治區、直轄市、計劃單列市經貿委（經委、計經委）與國務院行業主管部門共同組成。

㈥ 怎樣進行技術創新管理

導語：技術創新管理是管理領域的一個發展方向，人們越來越意識到企業的可持續競爭優勢來源於其稀缺、有價值、不可完全模仿與替代的資源。由於管理環境的復雜多變，科學管理的難度也越來越大，對於經管專業的本科生來說，掌握技術創新管理的基本知識和方法，是適應經濟知識化、信息化和全球化的發展趨勢，成為高素質經營管理人才的緊迫需要。

怎樣進行技術創新管理

(1)是樹立以人為本管理理念。

以尊重員工、關懷員工、方 便員工為前提，變管理為服務，在服務中實施管理，實現制度治 理與人本管理相結合。我廠在永煤控股 2012 年“雙創”工作推 進會會議結束後，及時召開會議，進行動員部署，制定了管理創 新實施方案，明確責任人、完成時限和目標要求，為確保“雙創” 工作順利開展奠定了基礎。從全年情況看，我廠所屬 7 個車間， 都能做到領會精神、熟悉方案，並與實際工作結合，認真執行。這說明各單位組織得力、部署到位，創新理念已逐步為廣大幹部 職工知曉、理解和接受。

(2)要樹立“沒有創新就沒有進步”的管理理念。

嚴格管理 標准，嚴格工作紀律。2012 年，我廠對各單位下達了管理創新 考核指標，並對管理創新工作進行了分解落實，各單位積極擴大 視野，開拓思路，全年共收集管理創新 56 項，涵蓋經營管理、 生產、安全、企業文化等各個領域。通過檢查，各基層單位對所 報送的管理創新項目都能進行認真落實， 對創新項目制定了配當 表。原煤車間把“廢舊鐵絲回收管理項目”分解細化到了班組， 洗煤車間將創新項目落實到了個人， 並輔助於相應的激勵約束機 制，目標管理體系框架初步形成，為完成全年目標奠定了基礎。

(3)樹立全過程、全方位、全天候管理理念。

管理無遺漏、 無盲區、無空檔。廠屬各單位圍繞管理創新工作，大膽思考，扎 實推動，成效明顯。安檢科採用內業資料模板化管理，將全廠所 能生產模板的表格進行統一制定，規范填寫內容;企管科建立成 本旬預測制度，使我廠成本管理由被動變為主動;政工科更新金 牌員工評選制度，由以往的綜合金牌員工評選，改為創新金牌、 安全金牌、企業文化金牌、五小活動金牌，更有助於提升我廠員 工崗位價值。

(4)樹立精細管理理念。

標准要細化，考核要量化，責任要 實化。按照創新方案要求，各單位圍繞“雙創”工作等方面開展 了自查自糾工作，動員管理人員找問題、提建議，並形成了專題 報告，對改進管理工作發揮積極作用。2012 年，廠生產技術科、 企管科每季度都開展了“有制度、有監督、有檢查、有評比、有 考核”的“五有”創新工作大檢查活動。根據考核評比情況，對 創新工作好的單位進行表彰，對排名靠後的單位進行處罰，取得 非常好的效果。

怎樣進行技術創新管理

2.1緊密圍繞國家需要，充分藉助政府的協調和推動作用。

是央企技術創新體系建設的關鍵央企技術創新體系建設必須與國家戰略相吻合，服務和服從於國家戰略需要。而且，央企只有站在國家與民族發展的高度，緊密圍繞國家發展需要，堅持把創新驅動發展作為公司發展的推動力量，才能擁有更加寬廣的視野，掌握更全面的信息，形成更正確的判斷，制定出更合理的技術創新戰略與計劃，凝聚更多的創新力量與資源，取得更大的創新價值，建成更適合自身發展的技術創新體系。航天科工、中國石油、中國移動等一批央企正是靠著圍繞國家重大需求，緊密結合公司發展需要，不斷提升完善主營業務領域核心技術，持續開展前瞻性基礎性研究，才逐漸建立完善起公司的技術創新體系。政府在央企技術創新體系建設中發揮著重要的引導和推動作用。特別是在產業發展政策制定、市場環境培育、政府采購、企業負責人考核與生態環境保護，以及在國家重大工程項目實施、重大技術引進、公司技術並購、研發機構設立、高層次人才引進等方面，都離不開政府的支持與協調。央企眾多重大創新成果，如嫦娥上天、蛟龍下海、西氣東輸、高鐵等項目的成功實踐表明，央企的重大技術創新要充分發揮集中力量辦大事的制度優勢。

2.2堅持戰略目標導向。

主營業務驅動，強化頂層設計，保障資金和人才投入，是央企技術創新體系建設的核心技術創新是一項高風險的戰略投資行為，央企應從自身使命出發，堅持主營業務驅動，結合公司內外部發展環境和資源條件，研究制定公司科技發展規劃，打通技術創新鏈條，從公司戰略層面規劃、設計、建設適合自身發展的技術創新體系。事實證明，許多堅持戰略牽引、做好頂層設計、加強技術創新體系建設的央企，都取得了顯著的成效，增強了技術創新能力，實現了跨越式發展，其創新體系不僅方向明確、思路清晰，而且適合公司實際，保證科技工作緊密圍繞產業發展和公司業務需求開展，能較好地進行信息交流、資源配置和科技成果轉化。央企技術創新體系建設是一項復雜系統工程，需要長期持續的資源保障，央企領導班子應始終高度重視公司技術創新體系建設，做好資金、人才和制度保障，增強技術儲備，不斷培養創新文化氛圍，確保技術創新體系建設的順利開展。從央企多年技術創新實踐上看，領導重視、組織高效、持續投入，並擁有世界水平的領軍人物和高素質的科研骨幹隊伍，是建立和完善央企技術創新體系的根本保障。

2.3依託重大工程項目，採取研發設計製造生產一體化運作模式。

是提升央企技術創新體系建設水平的有力抓手長期以來，科研生產“兩張皮”、產學研結合不緊一直是制約央企技術創新體系運行效率的老大難問題。近年來，央企通過牽頭組織國家重大工程項目，在攻克技術瓶頸、解決技術難題的過程中採取了協同創新、集成創新的管理模式，打通創新鏈條，整合利用內外部創新資源，不僅突破了關鍵核心技術，有效解決了科研生產脫節、科技成果轉化慢的問題，還加強了企業在創新中的主導作用，提升了自主創新能力。目前，重大工程項目已經成為央企技術創新的重要載體。與此同時，一些央企還參照重大工程項目的組織方式對公司科研項目的組織方式進行了創新。採用基礎研究—技術開發—推廣應用一體化的重大科技專項模式，打破部門行政壁壘，實現創新鏈與價值鏈的有機結合，加快了科研成果的轉化;同時還建立了技術成果的內部市場機制，實現科研成果的利益共享、風險共擔，調動科研人員轉化科技成果的積極性，降低了技術風險，有效提升了央企技術創新體系的運行效率和建設水平。

2.4立足於全面提升自主創新能力。

大力開展原始創新，深化引進消化吸收再創新，積極推動集成創新，是完善央企技術創新體系的重要途徑多年的實踐表明，堅持在引進消化吸收的基礎上，依靠自身能力大力組織開展原始創新，加強集成創新，不斷增強自主創新能力，走自主發展的道路，是央企技術創新體系建設的價值和意義所在。尤其是在經濟日益國際化、國際競爭日趨激烈、我國技術發展已經開始從跟蹤模仿向趕超引領階段轉變的背景下，依靠先進國家轉移產業技術的“雁形模式”和傳統的技術引進方法已經鮮有成效，一些跨國公司不願意轉讓先進技術，也沒有我們希望轉讓的技術。因此，央企在技術創新體系建設過程中，必須正確處理好原始創新與集成創新、引進消化吸收再創新的關系，突出“以我為主”的引進消化吸收再創新，集成利用各種創新要素，增強自主開發能力，突破關鍵核心技術，掌握一批殺手鐧，努力佔領未來科技發展制高點。中國石油的地震資料處理技術、中國石化的MTO技術、中國鐵建的盾構技術、國家電網的特高壓技術以及大唐移動、中國移動等的第三代、第四代移動通信技術等，都是這方面的成功案例。

怎樣進行技術創新管理

1.1把技術創新作為公司的核心戰略，建立起比較完善和有效的決策和規劃體系一是把技術創新作為公司的核心戰略之一。

按照國家“自主創新、重點跨越、支撐發展、引領未來”的科技工作方針和“創新驅動發展”戰略，結合公司實際，以提升自主創新能力和產業發展驅動力為核心，制定公司科技發展戰略、目標任務、戰略重點，確定年度計劃，並按照“探索一代—預研一代—研製一代—生產運用一代”的思路，制定有序接替的科研計劃體系。二是設立科技決策規劃與管理體系。設立了由主要領導牽頭、各業務部門負責人參加的科學技術委員會，負責公司重大技術創新戰略問題決策。同時，為了落實公司科技戰略規劃、規范科技管理工作，央企集團層面大都設立了行使科技管理職能的相關部門，負責公司科研項目管理、科技規劃計劃、科技條件平台建設、科研成果管理、科技獎勵、考核監督指導下屬單位科技管理工作，以及對外科技交流等;在子公司層面，根據具體情況設立對口部門，配備專職科技管理人員，負責組織科技規劃和項目建議計劃編制，組織科技項目實施和新技術推廣應用，開展技術需求分析等。三是組建輔助科技決策的專家咨詢團隊。部分央企設立了專門的技術咨詢委員會，由內外部專家組成專家團隊，對重大事項開展調查研究，提出咨詢意見和建議。有的央企在技術咨詢委員會的基礎上，還按領域組建專業分委員會，為公司各類技術決策提供咨詢意見，支撐公司科技決策。以航天科工為例，公司建立了以頂層戰略為導向的技術創新決策機制(圖1)。公司成立了由“一把手”負責的發展戰略與規劃編制領導小組和工作辦公室，負責組織、協調和決策戰略與規劃編制和執行過程中的重大事宜。技術創新管理遵循“項目論證—批復—任務分配—關鍵節點控制—協調例會—月度簡報(季度簡報)—年度工作總結—結題評審”的管理模式。總部負責全集團的技術創新決策和統籌規劃，牽頭開展重大工程項目的論證與立項工作，決定重大項目的經費投入。下屬各院、局、基地和直屬單位等二級單位負責落實集團技術創新工作的相關決策;根據本單位發展的需要提出技術創新項目，在獲得集團批准後，自行組織開展研發活動。

1.2以總部直屬科研院所(或中央研究院)為核心，建立多層次、多專業協作的科研組織體系一是設立總部直屬科研院所。

直屬集團總部層面的科研院所主要負責應用基礎、超前共性和重大關鍵技術研發，儲備自主知識產權的理論和技術，提升公司核心競爭力和引領發展能力。有些央企成立了職責范圍更廣的中央研究院，不僅承擔總部直屬科研院所的職責，還負責公司技術戰略分析、科技管理等方面工作。二是成立專業分公司或下屬企業研發機構。央企在下屬企業或專業分公司設立的研發機構主要負責特色技術的研發、新技術應用與推廣、生產技術支持，解決生產活動中出現的技術難題。中國石油建立的“一個整體、兩個層次”的技術創新組織體系具有典型代表性。中國石油總部直屬科研院所與企業研究機構兩級各有側重、分工合作。總部層面科研機構，包括直屬科研院所、專業技術研究中心，主要從事應用基礎、重大基礎理論、超前共性和重大關鍵技術(裝備)研發。下屬企業層面科研機構，包括地區公司研究院和特色技術中心，主要按照特色進行定位，從事與下屬企業自身生產經營相關的特色技術攻關、新產品開發、生產技術攻關、技術集成應用以及支持日常生產的相關科技工作。

1.3保持較高水平的研發投入，形成強有力的條件平台支撐體系和標准管理體系一是建立穩定增長的科技投入機制。

通過績效考核、激勵政策、專項基金及多種渠道籌集資金等，保持科技投入的穩定增長。一些央企還建立了計劃、財務、預算、科技、審計等部門的會商和協調制度，加強對科技投入的統籌管理，完善科技經費監督管理和績效評估體系，提高經費使用效率，切實把資金用到“刀刃”上。二是搭建基礎條件平台。為改善科研硬體條件，投入資金更新實驗設備和裝置，建立公司重點實驗室、試驗基地、國家重點實驗室、研究中心，部分央企還集中公司科研資源，建立了企業科技園。經過多年的投入和建設，央企基礎條件平台的儀器設備新度系數總體上有較大提高，實驗、試驗能力大幅度提升。三是形成標准管理體系。為加強對公司技術標準的統一集中管控，形成技術標准體系，在集團總部層面建立負責技術標准戰略規劃、技術標准管理的相關機構;制定標准管理辦法和流程，規范公司技術標准管理工作，提升標准編制質量;將標准制定、國際標准化作為公司科技創新工作評估及研究機構經營業績考核指標;通過積極參與國內外行業技術標准制定、擔任國內外技術標准機構的領導職務、主動與國際標准融合、搭建國際技術合作平台等策略和措施，大力提升公司技術標準的話語權，推進技術標準的國際化進程。以中國移動為例，2010年以來科技投入增長率大於10%，2012年企業科技投入總額達157.87億元。在科技條件平台建設方面，中國移動信息技術實驗室的規模和先進性已居國內外同類通信實驗室前列，擁有2個國際組織全球測試認證基地、2個國家級工程(重點)實驗室(中心)、7大測試認證實驗室、6大基礎研究實驗室和4大開放試驗中心。同時，中國移動建立了集中化標准管理體系(圖2)，以佔領國際博弈的制高點。具體內容包括：一是在集中化體系框架下，實現公司標准工作策略和標准計劃的統一制定，企標和國際標准文稿的統一評估管理;二是在網路規劃、可研、設計、設備采購等環節狠抓企標實施落地，保障中國移動全程全網的完整性和一致性，降低建設成本、提高運營質量;三是形成了目標明確、計劃周密、組織完善、評估嚴謹的國際標准長效工作機制，國際標准話語權明顯提升。

1.4充分利用外部資源，廣泛開展合作共建，形成有效的協同創新體系一是開展聯合研發。

為減少研發中的不確定性、縮短研發周期、廣泛利用外部科技資源，央企從自身需要和科技資源情況出發，以合作項目為紐帶，與國內外優秀大學、科研機構、外部企業開展合作研究。這種聯合研發一般設定了明確的合作目標和期限，制定了合作研發、成果分配和風險承擔等方面的規則，合作形式包括資金、人才、技術成果等多種方式。二是共建科研平台。為提高公司科技研發水平、吸引和利用外部科研資源、培養公司科研人才，一些央企選擇與國內外高校、科研院所、企業建立聯合研發平台，包括聯合研發中心、聯合實驗室，長期從事涉及行業關鍵共性技術研發，並形成優勢互補、分工明確、風險共擔的長效合作機制。三是開展產業鏈協同創新。一些央企以國家重點產業、區域支柱產業發展需要和公司業務需求為基礎，與產業鏈上下游企業、高校、科研院所簽訂戰略合作協議，形成產業技術創新聯盟，圍繞產業技術創新的關鍵問題，開展技術合作，突破產業發展的核心技術，形成產業技術標准，實行知識產權共享，實施技術轉移，加速科技成果轉化，促進人員交流合作。例如，多年來，國家電網依託發展特高壓重大工程，將國內電力、機械等相關行業的科研、設計、製造、施工、試驗、運行單位和高等院校等資源整合起來，以科研為先導，以設計為龍頭，以設備為關鍵，以建設為基礎，開展聯合攻關，在世界上率先全面攻克了特高壓交流輸電技術難題，建成了商業化運行的試驗示範工程(圖3)。在協同創新中，國家電網堅持作為創新鏈的發起者，創新目標的提出者，創新過程的組織者、參與者、保障者和決策者，創新成果的首次應用者及大規模商業化的推動者，成為創新聯合體的核心主體，主導創新全過程。國家電網充分調動創新鏈各利益相關方的積極性，集中國內外的優勢資源和力量，拉近創新成品與實際需求之間的.距離，為創新過程賦予強大的動力源。

1.5採取經濟手段與行政手段相結合的方式，建立一體化的技術開發與成果推廣應用體系一是設立研發、設計、生產一體化專項。

為加快科技成果轉化，打破部門壁壘，打通技術創新鏈條，將研發、設計、生產、推廣等領域的相關人員集合起來，實現各專業部門的協同合作，保障科研成果的順利轉化。二是建立完善的科技成果轉化制度與流程。為促進科技成果轉化，制定了科技成果轉化辦法和相關制度，規范科技成果轉化職責、流程及績效，規定成果轉化的條件、機制、指標、程序。三是採取分層管理的成果轉化模式。央企總部層面集中管理科技成果的知識產權，制定科技成果轉化方面的管理辦法與評估機制，形成新技術成果推廣目錄，運用經濟和行政手段促進成果轉化。同時，成立專業技術服務或推廣中心具體負責成果推廣應用工作。四是科技成果的有形化。為推動科技成果和核心技術在公司內部的共享和推廣應用，開展技術有形化集成和自主創新重要產品認定。公司組織各下屬單位專家對研發的實用特色技術進行系統的梳理提煉和總結集成，圍繞已形成的核心技術，開展公司各業務領域核心技術系列的有形化、集成化工作，有效促進了技術的產業化、商業化和推廣應用，並將技術成果有形化納入科技項目驗收管理。典型案例如中國石化的“十條龍”科技攻關模式。公司自1991年起建立並開始實施“十條龍”攻關制度，對帶有共性、關鍵性和對公司發展具有戰略意義的重大科技開發項目，堅持實行“十條龍”攻關，即把公司內部的科研、設計、設備製造、工程建設、生產和銷售等各方面的力量組織起來聯合攻關(圖4)，確保自主開發的技術以最快的速度實現工業轉化，工業化成功後迅速大力推廣。20多年來，中國石化形成了一批擁有自主知識產權的支撐主業的核心技術，已經實現122項技術的工業轉化，取得了顯著的經濟效益和社會效益。圖4中國石化“十條龍”科技攻關模式

1.6建立激勵約束機制，完善技術創新考核體系一是加強對企業領導班子的技術創新業績考核。

將自主創新成果、產品推廣應用等列入對企業領導班子的業績考核。二是開展技術創新評價工作。制定專門的技術創新評價辦法，建立技術創新評價指標體系(如科研成果產出、專利情況、科技成果轉化等)，對下屬單位及研究機構的技術創新工作進行全面系統的年度評價，並與單位績效掛鉤，或者針對下屬機構的技術創新能力進行評價，每年發布技術創新能力評價報告。三是開展科研人員績效考核。採用個人崗位目標責任制，對創新項目團隊的負責人和團隊成員設置不同的績效考核目標。對於項目負責人，依據項目團隊取得的創新成果以及推廣應用情況進行考核;對於團隊科研人員，採用關鍵績效指標與工作目標相結合的方式進行考核。寶鋼集團有限公司(簡稱寶鋼)的技術創新評價管理具有典型代表性(圖5)。寶鋼技術創新評價管理由技術創新體系能力評估和技術創新指標績效評價兩部分組成。體系能力包括統籌策劃能力、外部資源利用能力、組織保障能力等;技術創新指標包括共性指標和個性指標，共性指標反映集團的總體要求，包括研發投入率、新產品銷售率、專利申請量等指標，個性指標體現各子公司重點推進工作要求，如環境友好產品率、合理化建議經濟效益等。評價管理採取季度跟蹤和年度最終評價相結合的模式。年初，公司制定技術創新年度計劃，確定集團及各子公司科技目標，下達至相關子公司。每季度進行績效跟蹤，通過技術創新例會(績效對話會)進行點評。各單位技術創新年度評價納入集團對單位負責人的年度評價。

㈦ 企業如何做好項目創新管理

導語：創新需高技術人才，採用合理方式和管理手段，才能促進自主創新的發展和生存。只有從完善管理制度，加強人員素質，提高信息使用才能提高企業項目創新管理機制。企業項目創新管理機制在以後每個企業中應用越來越廣泛，對我國經濟建設起到重要作用。為了增強企業項目管理，必須在一定程度上加大企業自主創業，為企業贏得一個良好的環境。

企業如何做好項目創新管理

第一，打破思維障礙。企業在長期發展過程中，都會在一定程度上形成自身獨特的思維方式和思維慣性，對環境和企業自身都會形成相對比較固定的看法，這些看法很可能成為企業開展創新和實現發展的阻礙因素。因此，企業需要培育出出新精神，就要改變固定的思維方式，培育創新思維。

第二，讓創新成為企業文化的重要元素。企業的任何資源和能力本身並不具備獨特的競爭優勢，只有通過對這些資源和能力進行新的組合，這些獨特的組合才是競爭對手無法模仿的，才能成為核心競爭力。因此，企業要努力形成創新的企業文化，讓創新成為企業每個成員的自覺思維方式。

第三，培育企業家的創新思維。企業家的思維方法和管理思想在企業文化建設中起著至關重要的作用。只有企業家充分認識到創新對企業發展的重要性，並樹立創新的榜樣，建立創新的支持體系，才能使創新得到真正的落實。

第四、是提高企業管理的信息化、現代化水平。

企業如何做好項目創新管理

對於企業的業務創新。

通過用友雲企業能夠直連最終用戶，掌控渠道終端的數字營銷，通過社群讓用戶參與產品與服務創新，通過客戶導向、數據驅動的智能製造，通過連接全球資源的智慧采購，通過場景化、數據化、泛在化的企業金融服務，以及通過業務、金融、IT融為一體的行業平台，來幫助企業實現業務創新。

對於企業的管理變革。

在用友雲幫助下，企業組織將變的更加扁平、透明、靈敏，為員工賦能;通過社交和協同服務，幫助企業實現即時溝通，讓信息透明、知識共享，能夠有效進行工作協同。同時，用友雲提供財務、HR、IT等共享服務，幫助企業運行從原來傳統延時模式走向實時的企業運營。例如，一個集團企業每天要出一張合並報表，在原有架構和服務模式上實現不了，但今天變成現實;一個企業要對它擁有的組織單元進行及時績效考評，在今天它已經成為可能。通過用友雲，企業管理可以在原來標准化的基礎上，實現更大與更新的精細化，進而在精細化與數據化基礎上實現管理智能化。之前，管理是憑借經驗的手藝活，在雲服務模式下，企業管理會越來越智能化、自動化，管理會變得越來越輕。管理變輕不是不重要，只是因為管理已經智能化與自動化。

對於企業IT的簡便化。

用友雲也是一種全新的企業IT服務提供方式，這實際上是公有雲模式帶來的新特性和新價值。它能夠做到按需使用、按量付費，大幅減少企業在IT上的一次性投資和資源浪費;能夠做到企業應用這些服務而無需購買伺服器，無需運維系統，也無需養專職IT團隊。它提供的服務是隨時隨地隨設備，7X24小時，全球范圍，手機、Pad、PC、電視都可以使用。對於大多數企業，顯著降低了IT使用難度，因為很多企業不是花不起這些錢，而是養不住隊伍。當然，對部分客戶，用友也提供專屬雲和私有化的部署。

企業如何做好項目創新管理

一、問題的提出

對於項目的管理它是一種有效的、獨特的管理機制，這種獨特性管理方式被一些企業和研究學者得到了廣泛的關注，對於現代一些企業也運用到了現代項目管理機制，在2007年英國就召開了全球創新項目以及項目創新會議對於新項目管理之間相互的探討，綜上所述本文從項目管理視角，對於企業項目創新機制進行詳細論述和探討，並如何展開對於企業自主創新的新過程，使得企業有更加長遠的進步。

二、相關研究的現狀分析

對於目前企業的自主創新研究，主要集中在企業的創新上面，以及對自主創新活動的過程機制和創新的動力等多方面的研究，對於一些當代學者提出一些關於管理機制要求，並認為企業必須要有對於項目管理的創新機制和方法，但是一些企業並沒有對其研究下去，對於一些企業自主創新活動現況如下：

(一)創新活動的推動機制研究

對於創新機制存在於六種創新模型，第一是技術推動機制;第二是市場需求拉動機制;第三是技術推動與需求拉動交互作用機制;第四是功能整合創新機制;第五是創新機制是系統整合或網路創新機制;第六是創新機制是基於知識和連通的創新機制，目前對於很多企業慢慢開始對創新機制進行學習和積累，通過不斷對於知識層面的管理才能不斷提高企業的整體水平，從而提高企業的創新能力。

(二)創新活動的過程研究

創新活動的過程是一系列階段構成，每個階段相互聯系，緊密合作，在過去的幾年裡一些人提出創新活動在創新活動研究基礎上，對於創新活動有四階段模型，分別是觀念產生、創新支持、創新開發、和創新執行，本文也從這幾方面著手開始討論進行研究。

(三)項目管理與自主創新活動

對於一些當代學者和研究學家，從他們角度進行管理提出時間、質量、成本等多方面項目創新，通過利用項目管理創新機制對於時間、質量、成本的管理，建立合理的機制和控制標准，研究其過程的一些計劃、控制、組織等多方面，對於創新機制的要更加深入的了解，並了解不同行業的創新項目中的戰略要素，結合不同項目，進行優化和創新才能得到更加高效的創造力和平衡淺談項目化企業管理創新機制淺談項目化企業管理創新機制。單單從創新的種種成果上來看，一些研究學家更加註重創新過程中的所需要的各種推動力，保證項目創新的成功，但對於目前現代管理方法對於企業的自主創新研究還是往往不夠的。

三、企業自主創新過程的獨特性分析

企業的創新核心是自主創新，對於自主創新它不同於其他日常活動，企業的自主創新也需要通過學習和探索，並通過學習和探索來填補空白，對於一些自主創新也有一些獨特性。

(一)企業自主創新過程需要項目過程管理的方法

企業的自主創新也是一種典型的創新過程，對於這樣的'創新需要一種很獨特的管理方法，企業的自主創新項目管理是一種有效的管理手段，它主要對項目目標、項目產物、各個階段、項目活動進行評估和決策，只有做好管理才能保證企業的有效實現自主創新和對企業的目標設定。

(二)企業自主創新過程是組織學習的過程

企業的自主創新是通過對未知事物的不斷學習和探索，對於未知事物一步一步達到目標，通過現有的知識，並不斷學習獲取新的知識，不斷學習新鮮事物，進而完善自己知識空白，這樣才能促進企業的發展，完善自己的知識庫，同時也要跟自己同事進行組內之間的交流和互補，通過知識之間的相互轉化才能使知識達到最大化，提高企業的自主創新機制。

四、企業自主創新項目過程的機制

(一)企業自主創新的項目過程管理模型

對於企業管理創新機制研究需要有效的推動力，並結合相應的企業環境和企業的文化知識水平，並展開一些列的活動來提高項目管理下的創新，其中項目管理中的核心是自主創新，企業的自主創新也需要企業的支持和保障才能夠得到有效合理的運行。

(二)企業自主創新的項目過程管理推動機制

通過企業的這種管理體制下，明確各個階段的目標，並確定自主創業的目標，對於產物的設計和活動的分解，時時刻刻監督每一項階段，才能促進企業的發展。由於企業含有各種不確定的因素，所以更加要求各個企業要學習和努力完善自身的知識儲備，後續也要持續追蹤結構，通過這樣的一個體系來達到各個階段的平衡和效率。對於創意我們要明確，使其產物更加要有創意，企業更加應該激發員工的創造性思維，這樣才能保證企業的發展，並建立完善的體制機制和活動，採用獎勵等措施鼓勵員工多去開發一些新型思維。

同時也將組織階段合理分配好，保障資源可以充分得到利用，為了可以達到目標就要調動各個部門相互之間的協同，使其有意義的發展。對於活動已經明確後那就更加對創新成果的詳細分析，建立創新執行的計劃，同時也要時刻監督市場的變化，計劃也隨之變化，這樣才能夠有效的發展和順利的進行。對於創新實踐這個階段也是學習的階段，完善企業的知識儲備，總結每個創新的經驗和教訓，評價創新體制的效益和績效，實現結果得反饋，並做好獎勵分配原則，使其員工能夠更加喜愛企業的文化知識。一旦創新完成後就需要創新機制的完善，並從中獲取一定得利益，這時要建立完善的管理機制，保證創新項目能夠長久的發展。

㈧ 工業企業如何開展科技創新工作

一、全力推進新產品開發，確保新產品目標任務完成
為全面完成全市新產品產值3895億元目標，通過編制下發《2012年長春市企業技術創新工作指導意見》，對其新產品產值指標進行計劃分解，落實縣（市）、區、開發區工作責任，同時重點加強對列入省百種重大新產品規模化生產以及汽車、食品、軌道及裝備優勢產業的重點新產品跟蹤，促進其批量生產投放市場進程，形成新的經濟增長點，帶動全市工業經濟快速發展。1-6月預計完成新產品產值1950億元，為年計劃50%.
二、組織實施「五大技術創新工程」，提升企業自主能力
為提高企業自主創新能力，推進新產品規模化進程，加快科技成果產業化步伐，圍繞三大優勢產業和五大戰略性新興產業，組織實施「五大企業技術創新工程計劃」，即：重點新產品推進工程、企業技術創新能力提升工程、重點企業技術開發工程、產學研聯合創新工程、公共技術服務平台建設工程，此計劃共計142項，技術開發投入18.1億元，項目完成後可實現銷售收入180.3億元，利稅34.9億元。
在實施「五大企業技術創新工程計劃」的同時，積極將項目申請列入省技術創新工程計劃，共有94個項目列入省計劃（第一批85個、第二批9個），有38個項目申請列入省專項資金計劃，目前有13個項目參加省組織專家評審，將獲得省專項資金支持。這些項目建設，將有力推動長春市優勢產業和戰略性新興產業發展。
三、加快公共技術服務平台建設，為戰略性新興產業提供技術支撐
圍繞三大優勢產業和五大戰略性新興產業，組織制定了《2012年度工業發展資金與戰略性新興產業發展資金重點投向指南》公共服務平台部分，重點提出公共研發中心（技術中心）、公共檢測實驗服務平台、產需對接服務平台、信息化服務平台、產學研成果轉化服務平台、管理創新服務平台、中小企業服務平台等建設項目。並在現有9個公共技術服務平台基礎上，擬新建乘用車研發公共技術服務平台、新材料公共技術服務平台、軟體外包產業化引導示範平台3個公共技術服務平台，組織相應調研。通過培植和建設一批在國內有領先地位，有影響力的公共技術服務平台，解決發展短板，提供系統功能，助推創新發展，為產業發展提供技術支撐和技術服務。
同時，為提高我省產業公共技術服務能力，重點從長春市已建的公共技術服務平台中，組織篩選東北師范大學、長春理工大學、長春國家光電子產業基地發展集團股份有限公司、長春孔輝汽車科技有限公司等7個單位申請認定第三批吉林省產業公共技術研發中心。目前已經完成申報。
四、加強企業技術中心建設，促進企業自主創新能力提升
鼓勵加強企業技術中心建設，進一步完善國家技術創新示範企業認定工作，構建以企業為主體、市場為導向、產學研用相結合的技術創新體系。按照全市培育國家級、省級企業技術中心指導性計劃的總體部署，對孔輝汽車、吉大博碩、一起汽四環發動機等企業進行省級企業技術中心認定材料前期准備工作。同時做好列入省百戶重點企業創新能力提升計劃組織實施。
五、完善產學研合作平台，加速科技成果轉化
一是根據省財政廳、省工信廳《關於組織推薦2012年國家重大科技成果轉化項目的通知》要求，經各主管部門組織申報，對項目進行了審查篩選，長春光華微電子設備工程中心有限公司全自動鋁絲壓焊機設備研發及產業化等6個項目申請列入2012年國家重大科技成果轉化項目計劃，這些項目均獲得國家發明專利，總投資4.8億元,申請國家補助資金8000萬元。目前啟明信息技術股份有限公司基於車身匯流排的汽車智能遙控鑰匙進入系統研發及產業化，獲得國家重大科技成果轉化項目補助資金600萬元。長春超維科技產業有限責任公司嵌入式虹膜身份認證系列產品研發與產業化，獲得國家重大科技成果轉化項目補助資金200萬元。
二是鼓勵企業與清華、北航、北理工、天大、吉大、長春工大、吉林農大、東北電力大學和吉林建工學院等九所高校開展產學研合作，根據《關於組織申報2012年吉林省省校合作技術開發項目的通知》要求，依據省校合作技術開發項目的申報重點和條件，組織實施禹衡時代與清華合作開發的「0.05秒光電自準直儀」等17個產學研項目。這些項目合同金額1258.3萬元，已付合同金額239.5萬元。項目全部建成後可實現銷售收入21.4億元，利稅3.2億元。目前這批項目省里正在審理中。

㈨ 企業技術創新戰略主要包括哪些內容

企業技術創新戰略主要包括：戰略定位：即企業定位為技術領先者還是技術追隨者戰略目標：包括技術、專利、產品、市場等目標戰略步驟：包括戰略階段。戰略重點：重點研發 D、企業創新領域戰略措施：技術創新籌資、人才隊伍、激勵政策等方面的措施拓展資料：一、技術創新基本戰略模式，產業組織模式戰略。產業組織模式的特點是企業的技術創新活動要圍繞市場展開。即使企業沒有技術創新的資源，也應該獲得資源來滿足這個想法。這些企業在選擇好產業的基礎上，確定了技術創新的方向。他們在戰略選擇中採用了「市場機會驅動」的增長模式。採用產業組織模式戰略的中小企業有一些具體表現：①對新產品、新產業非常敏感，反應強烈。 ②注重應用開發和模仿。競爭對手開發新產品後，會立即模仿，不會錯過可能的市場機會。 ③注重引進，不注重企業核心能力的培養。二、基於資源的模型策略，根據資源型模式的特點，企業為追求高於平均水平的投資回報率而進行的技術創新，很大程度上取決於企業的內在特徵。擁有實力或競爭優勢比能夠發現機會更重要，因為最終能夠抓住機會並進行相應技術創新的企業仍然具有技術優勢。因此，採用這種戰略思維模式的企業不注重外部環境分析和行業選擇，而是注重獲取或培養競爭對手難以甚至無法模仿的技術創新資源和創新能力。並非所有的中小企業都能採用資源型模式的技術創新戰略。採用這一戰略的企業首先必須具備一定的技術創新資源和能力，尤其是核心能力。因為只有這樣，才能在現有競爭優勢的基礎上，通過技術創新不斷獲得新的競爭優勢。三、中小企業技術創新戰略定位，科技型中小企業技術創新戰略定位。科技型中小企業具有相當的技術開發實力。他們的技術創新戰略能否定位於資源型模式？資源型模式最常見的問題是可能會錯過一些機會或顯得保守，但從長遠來看，這種策略有利於企業技術創新能力的提升和一些風險行為的防範。這種策略更適合比較成熟或市場機會較少的行業。產業組織模式的不足在於，很多企業在發現機會時忽視了內部資源、能力和核心專業知識；在選擇新產品、新工藝、新技術時，忽略了配套的組織、人力資源、激勵機制和企業文化的建設；在重視抓住機遇的同時，忽視了長期技術創新能力的培養和提升。這種技術創新模式更適合行業發展初期，因為它可以使企業在競爭相對不那麼激烈的情況下搶占市場先機。但是，當行業發展和市場環境發生變化時，企業在戰略選擇上也會出現盲目的、短期的行為。