㈠ 外包項目管理的方法和建議
一般來說，外包項目管理比企業內部開發項目的管理更復雜，擔負更大的風險，需要更緊密的進度和質量監控。企業在使用主要或專門的內部團隊時，管理外包項目可能會產生許多壓力。然而，導致外包項目脫軌的原因通常不是外包商的技術能力，反而是缺乏溝通，雙方對於什麼是重要的以及如何將不同組織融合成有凝聚力的組織缺乏共識。
那麼，項目經理應該如何在預算內使外包項目保持正軌？以下是一些有用的方法和建議。
1、幫助外包方（或多方）了解你的業務和目標
讓外包方或多方了解你的業務和目標不需要無休止的培訓課程和冗長的文檔交換，只需要共享你的業務、客戶、業務流程和人員等這些重要的元素。能分享的有效元素越多，外包商就越有可能與你的商業目標保持一致，並且能創造真正的價值。
2、確保所有人都按照相同的「劇本」工作
你需要創建一個「劇本」，裡麵包含所有組成首選方法的片段部分，從而確保所有人按照相同的「劇本」完成任務。「劇本」包括流程工作流、標准操作程序和文化價值觀。這有利於需求的一致應用。設計良好、經久耐用的工作流來確保准確性，推動整體有效性。此外，向團隊提供必要的背景信息和材料非常重要，這能幫助他們進一步簡化和管理項目。
3、確保所有人都在處理相同的文件
通過確保文件只有一個權威版本，使分布全球的團隊能夠像在同一辦公室那樣合作。這支持團隊在同一時間處理同一份文件，不用復寫其他團隊的工作。這對於設計、軟體開發、架構和工程等應用程序來說尤其重要。在這些應用程序中，文檔完整性問題可能導致重大延誤，並帶來大量額外支出。
4、定期同步
事先同意根據固定時間表進行更新。同步可以每天或每周完成，但要嚴格遵守約定的時間，特別是你的外包團隊在另一個時區之時。有效溝通是創建更高效、更有成效和更有利可圖項目的關鍵，特別是與新員工或非現場員工之間的溝通。
5、定期進行溝通
外包項目需要更多時間去溝通和協調，才能保證需求與實際開發結果一致。面對面的溝通，即便是通過電子方式溝通，對於你與你的團隊建立穩固融洽的關系至關重要，這能確保在目標和里程碑上保持一致。
6、尊重團隊中的外包成員
你應該花些時間了解團隊成員，通過視頻會議或其他方式，把面孔和名字聯系起來，了解什麼讓他們感興趣。關鍵是：將你的外包團隊當成合作夥伴那樣對待，只有你期望他們成為合作夥伴，他們才會成為合作夥伴。
7、擁有良好的項目管理軟體並確保各方使用
為您的團隊提供有效的項目管理工具，比如8MSaaS PM，這能讓他們協同工作。通過直接訪問項目數據，團隊成員可以花更少時間跟蹤信息，花更多時間提高工作效率。項目團隊成員和項目關系人都能看到項目詳情，使所有人達成共識。
8MSaaS PM項目管理工具採用多方實時業務直通模式，能自動連接多方，實時管理合同、項目、資源、活動、產品、交付、收入及項目預算等，更好地實現端到端業務全自動化，以及快速獲悉業務項目進度、各個延遲及問題的影響與原因。另外，8MSaaS PM使用獨特的實時交易型的事務處理技術，有效保持項目數據的完整性，剋制人的不誠實，有助於推動企業外包項目成功。
㈡ IT外包有何風險及如何防範
建立管理機構，明確外包范圍，嚴格審查制度，加強風險監控和激勵機制建設，這些措施是商業銀行IT外包風險防範的重要保障。 對外包風險的把握，直接決定著 信息技術外包的成功與否。從根本上來說，對信息技術外包風險的防範過程就是對外包活動實施全面有效的管理過程。
建立外包事務管理機構 要對外包實施全面有效的管理，必須首先建立外包事務管理機構。目前，商業銀行外包過程中，僅在外包決策、外包商選擇、或發生了法律糾紛時，才成立臨時性機構，處理相應外包事務。管理組織的不穩定造成管理人員的頻繁調動和流失，削弱對外包項目的充分理解，影響了合作雙方感情的建立。人員的不穩定必將造成管理策略的不連續，削弱雙方合作和信任基礎，給外包項目的管理和監督帶來不必要的麻煩，影響外包的服務質量和進度。
外包事務管理機構應該由銀行戰略規劃專家、外包咨詢專家、各部門熟悉本行業務信息流關系的代表、信息技術專業人員、費用預算人員、法律顧問、實施管理和協調人員組成。主要負責外包前對國內、外行業、競爭對手以及自身的信息化需求進行調查研究；識別信息技術的核心競爭能力；在收益、成本和風險之間進行平衡並進行外包決策；制定外包的建設技術標准；設計外包方案，避免重復投資與信息孤島；評價外包商的技術等級、發展能力，選擇承包商；簽署外包合同；對外包服務過程進行全面監督、協調和控制；處理與現有外包商的外包關系；監督並審議通過外包商的技術決策；積累外包經驗並幫助制定未來的外包決策；談判並推行未來的外包合同；使IT整體戰略與不斷變化的銀行的整體戰略保持一致。
明確IT外包范圍 哪些是構成核心競爭力的信息技術，哪些是可以外包的非核心技術，外包范圍的確定是商業銀行信息技術外包中面臨的首要問題。 J.P.摩根公司通過對美國商業銀行的電子化發展研究，提出M1-M2-M3層信息技術構架理論（如圖1所示），M1是指計算機系統的硬體、系統軟體、工具軟體、網路設施和其他銀行使用的專用機具；M2層主要由應用軟體和人機介面組成；M3層的內容主要包括業務流程重組、策略規劃、應用系統集成和現有應用系統的管理和維護。M1層的技術屬於技術提供商而非銀行，對於商業銀行來說，M1層的競爭主要表現在合並分散的數據處理中心以追求更好的規模效益；在M2層的信息化建設上，美國商業銀行走了一段曲折的道路，開始採取完全自主開發的方式，在支付巨額開發成本的同時，還要承擔開發失敗的風險，開發完成後發現各家銀行基本雷同，是一種低水平的重復建。因此進入上世紀80年代，美國商業銀行不僅共同投資建設網路，實現資源共享，而且逐漸與IT公司合作開發軟體或直接使用商品化的軟體。經過研究發現，美國商業銀行在M1和M2層的開發投入，實際收獲的只是M1和M2層的技術培訓，在M1和M2層領先所產生的效益不如M3層快。 借鑒美國商業銀行的電子化發展經驗和摩根公司M框架理論，我國商業銀行在進行信息技術外包的過程中，應將M1、M2層外包，利用外包商的規模效益，降低成本，集中力量建設M3層，才能培養核心競爭力，實現特色化經營。 建立對外包商資格審查制度 外包成功的關鍵因素之一是選擇具有良好社會形象和信譽、相關金融行業系統實施經驗豐富、能夠引領或緊跟信息技術發展的外包商作為戰略合作夥伴。因此，對外包商的資格審查應從技術能力、經營管理能力、發展能力這三個方面著手。 技術能力：外包商提供的信息技術產品是否具備創新性、開放性、安全性、兼容性，是否擁有較高的市場佔有率，能否實現信息數據的共享；外包商是否具有信息技術方面的資格認證，如信息產業部頒發的系統集成商證書、認定的軟體廠商證書等；外包商是否了解金融行業特點，能夠拿出真正適合商業銀行業務的解決方案；信息系統的設計方案中是否應用了穩定、成熟的信息技術，是否符合銀行發展的要求，是否充分體現了銀行以客戶為中心的服務理念；是否具備對大型設備的運行、維護、管理經驗，和多系統整合能力；是否擁有對高新技術深入理解的技術專家和項目管理人員。 經營管理能力：了解外包商的領導層結構、員工素質、客戶數量、社會評價；項目管理水平，如軟體工程工具、質量保證體系、成本控制、配置管理方法、管理和技術人員的老化率或流動率；是否具備能夠證明其良好運營管理能力的成功案例；員工間是否具備團隊合作精神，外包商客戶的滿意程度。 發展能力：分析外包服務商已審計的財務報告、年度報告和其他各項財務指標，了解其盈利能力；考察外包企業從事外包業務的時間、市場份額以及波動因素；考察銀行的外包合同對外包服務商財務狀況的重要性如何；評估外包服務商的技術費用支出以及在信息技術領域內的產品創新，確定他們在技術方面的投資水平是否能夠支持銀行的外包項目。 對外包實施進行風險監控 信息技術外包的目的在於通過整合信息技術合作夥伴的企業資源，快速實現服務手段和服務方式的信息化，滿足客戶的需要。信息技術外包中產生的任何風險都會嚴重影響銀行的形象。因此，在信息外包的全過程中要實施風險管理。 風險管理應分為四個步驟：第一步是識別外包實施中各階段的宏觀、微觀層面風險，設置監控點。宏觀上密切關注信息技術、外包市場的發展，以及銀行自身經營環境、競爭對手外包策略、外包商經營狀況的變化，防範技術、市場風險。微觀層面上，聽取外包商在項目實施不同階段的報告，評估外包商運行的信息系統和相應的控制措施（如資源安全性、完整性、保密性），定期審查外包商相關的內部控制、系統開發和維護、以及應急計劃措施，以保證它們符合合同要求，並且與當前的市場和技術環境相一致；了解外包服務是否及時，服務質量、服務水平是否得到提高，防範交易和信譽風險。第二步是分析造成工作偏離預定標準的問題的實質，對產生問題的原因進行調查並做出結論；第三步是擬訂解決問題的可行方案，並從中選擇出最好的；實施選定的方案，使外包工作回到原定的、期望的標准上。 建立對外包商激勵機制 外包商的經營目標是實現利潤最大化，而銀行希望以公平價格獲得良好的服務，因此，商業銀行應制訂激勵機制，將其經營績效與外包服務要求掛鉤，使合作雙方目標一致。可採取以下激勵措施： 優質優價：根據信息技術外包的范圍，按照系統正常運轉的時間、效率，制定合格、滿意、優質三層標准，達到不同標准給予不同價格。標準的制定應該隨著技術的發展而不斷提高，如果外包商在技術方面的創新能夠使銀行實現某些業務盈利，應給予外包商一定的獎勵。這樣可以鼓勵外包商使用新技術、持續改進服務。
級別管理：根據對外包商的資格審查、合作時間長短、合作過程中滿意程度，制訂相應的評級制度，將外包商劃分為准入級、合作級、夥伴級。級別評定是能上能下的，如果外包商的服務水平下降、服務質量降低，就會被降級。級別管理是希望通過一系列連續的合同來加強銀行與外包商的合作關系，提醒外包商通過優質服務建立良好聲譽、獲得收益的重要性。
㈢ 生產外包得9001審核8.5怎麼審核
按照8.5條款進行審核，也就企業要按照8.5條款進行整改設置才能通過審核的。
8.5 產品和服務的開發
8.5.1 開發過程
組織應採用過程方法策劃和實施產品和服務開發過程。
在確定產品和服務開發的階段和控制時，組織應考慮：
a) 開發活動的特性、周期、復雜性；
b) 顧客和法律法規對特定過程階段或控制的要求；
c) 組織確定的特定類型的產品和服務的關鍵要求；
d) 組織承諾遵守的標准或行業准則；
e) 針對以下開發活動所確定的相關風險和機遇：
1）開發的產品和服務的特性，以及失敗的潛在後果
2）顧客和其他相關方對開發過程期望的控製程度
3）對組織穩定的滿足顧客要求和增強顧客滿意的能力的潛在影響
f) 產品和服務開發所需的內部和外部資源
g) 開發過程中的人員和各個小組的職責和許可權
h) 參加開發活動的人員和各個小組的介面管理的需求
i) 對顧客和使用者參與開發活動的需求及介面管理
j) 開發過程、輸出及其適用性所需的形成文件的信息
k) 將開發轉化為產品和服務提供所需的活動
8.5.2 開發控制
對開發過程的控制應確保：
a) 開發活動要完成的結果得到明確規定
b) 開發輸入應充分規定，避免模稜兩可、沖突、不清楚；
c) 開發輸出的形式應便於後續產品生產和服務提供，以及相關監視和測量；
d) 在進入下一步工作前，開發過程中提出的問題得到解決或管理，或者將其優先處理；
e) 策劃的開發過程得到實施，開發的輸出滿足輸入的要求，實現了開發活動的目標；
f) 按開發的結果生產的產品和提供的服務滿足使用要求；
g) 在整個產品和服務開發過程及後續任何對產品的更改中，保持適當的更改控制和配置管理。
8.5.3 開發的轉化
組織不應將開發轉化為產品生產和服務提供，除非開發活動中未完成的或提出措施都已經完畢或者得到管
理，不會對組織穩定地滿足顧客、法律和法規要求及增強顧客滿意的能力造成不良影響。
㈣ ISO9001：2008質量認證管理體系，如何對外包運輸方進行評審
2008版的標准有明確要求----織如果選擇將影響產品符合要求的任何過程外包，應確保對這些過程的控制。對此類外包過程式控制制的類型和程度應在質量管理體系中加以規定。「外包過程」是為了質量管理體系的需要，由組織選擇，並由外部方實施的過程。
一般情況，將其作為供應商的來進行管理，需要的資料，如營業執照，稅務登記爭，ISO證書;外包廠審核認證記錄，材料認證記錄，進貨檢驗記錄，異常反饋及相關的改善報告等
㈤ 標準的技術性審查有哪些內容
技術標准在批准發布前，需進行一次綜合地、政策性地、全面地審查，其審查的內容與要點如下：
(1)宏觀審查。審查標準的幅面是否符合規定，標準的名稱與內容是否相符，頁數是否齊全，有無簽字和公章，附件是否齊全。
(2)完整性審查。標准內容是否完整。
(3)內容審查。標准中的各項規定是否正確，有無互相矛盾之處，指標水平定得是否合適。
(4)格式審查。封面、正文各欄的位置是否符合規定，章、條等的編號、移行等是否符合規定，公式、表格、標題的格式是否符合規定等。
(5)統一性審查。名稱、計量單位及符號、引用標準的條文與原文等是否統一，與有關標準是否統一。
(6)數字審查。審查數值是否正確、是否符合一定的規律，有關數值之間有無矛盾。
(7)圖形審查。是否符合機械制圖標准。
(8)文字審查。是否做到了層次分明、語言通順、文字簡練、限定準確、用語得當、用字正確、標點清楚。
㈥ 如何進行技術外包的可行性分析
外包的可行性分析 首先，要對照企業的核心競爭能力進行分析，凡構成企業核心能力的信息技術功能都應排除在外包之外； 其次，要分析企業信息技術功能與企業業務功能的關系，凡是聯系密切、匹配程度高的功能都應排除在外包之外； 第三，要分析企業信息技術功能所採用的信息技術的成熟程度，凡屬領先的蘊涵巨大風險的新技術的外包都應慎重決定； 第四，要分析那些不斷製造麻煩的信息技術功能，如果這些問題的原因部分或多數存在於企業信息技術部門之外的業務領域，那麼要謹慎決定這些功能的外包； 第五，要分析管理外包服務商的成本，特別要考慮外包之後的隱含成本，如果所有的成本高於外包能夠帶來的回報，那麼就應暫緩外包決定； 第六，要分析企業在信息技術外包方面的資源積累和儲備情況，如果不具備外包所需的人力資源、知識儲備和管理經驗，應暫緩外包； 第七，要分析企業信息技術外包可能引發的企業政治問題，外包必然會導致裁員、轉崗分流、企業權益的重新分配及文化變遷等問題，如果處理不當就會消減外包所帶來的優勢； 最後，要分析外包市場，成熟的可供選擇的外包服務商的存在是企業信息技術外包必需的外部條件。
㈦ 如何對外包的項目進行驗收測試 詳細�0�3
如何對外包的項目進行驗收測試 隨著當今技術和市場環境的變化，越來越多的企業選擇將軟體項目外包，同時也有更多成熟的大型軟體企業加入到軟體項目的承包隊伍中。外包的軟體項目越來越多，如何對這些外包的項目進行驗收測試日益成為企業的一個關鍵問題。 用戶驗收測試的總體思路 用戶驗收測試是軟體開發結束後，用戶對軟體產品投入實際應用以前進行的最後一次質量檢驗活動。它要回答開發的軟體產品是否符合預期的各項要求，以及用戶能否接受的問題。由於它不只是檢驗軟體某個方面的質量，而是要進行全面的質量檢驗，並且要決定軟體是否合格，因此驗收測試是一項嚴格的正式測試活動。需要根據事先制訂的計劃，進行軟體配置評審、功能測試、性能測試等多方面檢測。 用戶驗收測試可以分為兩個大的部分：軟體配置審核和可執行程序測試，其大致順序可分為：文檔審核、源代碼審核、配置腳本審核、測試程序或腳本審核、可執行程序測試。 要注意的是，在開發方將軟體提交用戶方進行驗收測試之前，必須保證開發方本身已經對軟體的各方面進行了足夠的正式測試(當然，這里的「足夠」，本身是很難准確定量的)。 用戶在按照合同接收並清點開發方的提交物時(包括以前已經提交的)，要查看開發方提供的各種審核報告和測試報告內容是否齊全，再加上平時對開發方工作情況的了解，基本可以初步判斷開發方是否已經進行了足夠的正式測試。 用戶驗收測試的每一個相對獨立的部分，都應該有目標(本步驟的目的)、啟動標准(著手本步驟必須滿足的條件)、活動(構成本步驟的具體活動)、完成標准(完成本步驟要滿足的條件)和度量(應該收集的產品與過程數據)。在實際驗收測試過程中，收集度量數據，不是一件容易的事情。 軟體配置審核 對於一個外包的軟體項目而言，軟體承包方通常要提供如下相關的軟體配置內容： . 可執行程序、源程序、配置腳本、測試程序或腳本。 . 主要的開發類文檔：《需求分析說明書》、《概要設計說明書》、《詳細設計說明書》、《資料庫設計說明書》、《測試計劃》、《測試報告》、《程序維護手冊》、《程序員開發手冊》、《用戶操作手冊》、《項目總結報告》。 . 主要的管理類文檔：《項目計劃書》、《質量控制計劃》、《配置管理計劃》、《用戶培訓計劃》、《質量總結報告》、《評審報告》、《會議記錄》、《開發進度月報》。 . 在開發類文檔中，容易被忽視的文檔有《程序維護手冊》和《程序員開發手冊》。 《程序維護手冊》的主要內容包括：系統說明(包括程序說明)、操作環境、維護過程、源代碼清單等，編寫目的是為將來的維護、修改和再次開發工作提供有用的技術信息。 《程序員開發手冊》的主要內容包括：系統目標、開發環境使用說明、測試環境使用說明、編碼規范及相應的流程等，實際上就是程序員的培訓手冊。 不同大小的項目，都必須具備上述的文檔內容，只是可以根據實際情況進行重新組織。對上述的提交物，最好在合同中規定階段提交的時機，以免發生糾紛。 通常，正式的審核過程分為5 個步驟：計劃、預備會議(可選)、准備階段、審核會議和問題追蹤。預備會議是對審核內容進行介紹並討論。准備階段就是各責任人事先審核並記錄發現的問題。審核會議是最終確定工作產品中包含的錯誤和缺陷。 審核要達到的基本目標是：根據共同制定的審核表，盡可能地發現被審核內容中存在的問題，並最終得到解決。在根據相應的審核表進行文檔審核和源代碼審核時，還要注意文檔與源代碼的一致性。 在實際的驗收測試執行過程中，常常會發現文檔審核是最難的工作，一方面由於市場需求等方面的壓力使這項工作常常被弱化或推遲，造成持續時間變長，加大文檔審核的難度;另一方面，文檔審核中不易把握的地方非常多，每個項目都有一些特別的地方，而且也很難找到可用的參考資料。 可執行程序的測試 在文檔審核、源代碼審核、配置腳本審核、測試程序或腳本審核都順利完成，就可以進行驗收測試的最後一個步驟——可執行程序的測試，它包括功能、性能等方面的測試，每種測試也都包括目標、啟動標准、活動、完成標准和度量等五部分。 要注意的是不能直接使用開發方提供的可執行程序用於測試，而要按照開發方提供的編譯步驟，從源代碼重新生成可執行程序。 在真正進行用戶驗收測試之前一般應該已經完成了以下工作(也可以根據實際情況有選擇地採用或增加)： . 軟體開發已經完成，並全部解決了已知的軟體缺陷。 . 驗收測試計劃已經過評審並批准，並且置於文檔控制之下。 . 對軟體需求說明書的審查已經完成。 . 對概要設計、詳細設計的審查已經完成。 . 對所有關鍵模塊的代碼審查已經完成。 . 對單元、集成、系統測試計劃和報告的審查已經完成。 . 所有的測試腳本已完成，並至少執行過一次，且通過評審。 . 使用配置管理工具且代碼置於配置控制之下。 . 軟體問題處理流程已經就緒。 . 已經制定、評審並批准驗收測試完成標准。 具體的測試內容通常可以包括：安裝(升級)、啟動與關機、功能測試(正例、重要演算法、邊界、時序、反例、錯誤處理)、性能測試(正常的負載、容量變化)、壓力測試(臨界的負載、容量變化)、配置測試、平台測試、安全性測試、恢復測試(在出現掉電、硬體故障或切換、網路故障等情況時，系統是否能夠正常運行)、可靠性測試等。 性能測試和壓力測試一般情況下是在一起進行，通常還需要輔助工具的支持。在進行性能測試和壓力測試時，測試范圍必須限定在那些使用頻度高的和時間要求苛刻的軟體功能子集中。由於開發方已經事先進行過性能測試和壓力測試，因此可以直接使用開發方的輔助工具。也可以通過購買或自己開發來獲得輔助工具。具體的測試方法可以參考相關的軟體工程書籍。
㈧ 如何有效監督外包商
合理的外包確實可以幫助物業公司進行成本控制，提升專業服務水平。不過在運作過程中，也必須注意加強對外包商的監督。 外包監督的第一個環節是對委託服務供方進行評審，以確保選擇有資格的供方提供服務並達到委託方要求。評審內容一般包括：分包服務供方的資信、專業技術能力、服務質量、服務能力、服務方案、價格、業績等。衡量外包單位的專業水平主要通過書面評審和現場考察兩種方式，書面評審包括：供方營業執照、資質證明等文件；技術能力；品質保證系統；策劃服務方案（組織架構、人員安排、崗位職責、作業文件、質量記錄等）；合同草案（價格或預算、服務標准、付款方式、雙方的責任及義務等）；經營管理業績等。現場考察主要側重服務質量、服務能力方面，一般採用對擬選服務方現有客戶進行實地考察、暗訪調查等方式，反映的情況較為客觀，可以作為決策的重要參考依據。 合同是物業公司對外包商進行控制、監督的核心環節。因此，在雙方簽訂的委託合同中，應對服務方式、質量標准、檢查方法、不合格項處理及相應違約責任等條款進行明確且細致的約定。 在外包服務合作過程中，雙方依循的應是互惠的供方關系原則（ISO9001標準的八項管理原則之一）。物業公司作為外包業務的委託方，對分包方的服務質量、結果全面負責，故應督導、協助供方落實合同要求及標准；服務分包方作為受託方，應服從委託方的督導，認真履行合同義務，確保合同要求和標準的實現。 物業管理服務產品的特點是產品實現過程（服務提供過程）與交付同步，且由不同類人員面向客戶提供，因此物業公司對分包方的督導、協助應重點放在現場檢查糾正及共性問題的整改落實。現場檢查是快速發現問題並解決的有效方法，其中檢查內容、頻次、方法是關鍵；共性問題的整改應建立在數據收集、匯總、分析的基礎上，針對共性問題產生的原因而採取措施，目的是避免同類問題的再次發生，這是一種有效的預防為主的持續改進方法。鑒於此，為實現對分包方的有效監督，應明確督查的方法、時機、內容，做為日常的監控手段；同時應收集分包方的服務質量信息，並定期進行總結分析，針對重點問題、共性問題制訂並落實整改措施，如此往復，實現與分包方的共同成長和發展。 物業管理服務的改進常常依賴於對各類人員的培訓。這種培訓的內容包括：服務意識、服務規范（儀容儀表、語言態度、行為舉止）、服務技能等。為確保分包方的服務改進及時、有效，對其培訓環節的監控便顯得尤為重要，如日常檢查中發現的問題是否及時輸入培訓計劃，培訓計劃是否按時完成，培訓方法是否能夠支持有效性等等，都應作為對分包方監控的內容。此外，分包服務合同也經常用做監督手段，為此需要在合同標准、雙方的責權利、違約責任等方面進行嚴格、明確約定，以便可操作性的實現。 國外咨詢機構所做的一項專業調查顯示：選擇承包方時考慮的重要因素還包括雙方企業文化的適應性、承包方的技術實力、承包方對企業業務及經營策略的理解等。
㈨ 外包業務的審核制度與程序
醫院對外包項目審核制度與程序