如何量化技術優化

㈠ 大岩資本是怎麼使用量化技術做定增的

大岩資本在做定增時不僅做基本面分析，也會嵌入大量的量化分析，其中量化技術主要是用來分析Barra風險因子、跟蹤誤差等量化指標，從而調整控制定增組合的風險，提高收益。

㈡ 雲計算是一種付費服務模式,分析討論如何實現技能能力的量化

以下三種模式：
1、基礎設施即服務，提供場外的伺服器，存儲和網路硬體，大大的節省了維護成本也實現了技術能量化。
2、這是大家最常接觸的一種，一般通過網頁的瀏覽器來進行接入這樣也讓雲計算的付費方式更加的方便。

㈢ 如何利用各種數據分析的方法對業務流程進行優化

一、業務流程優化的內涵

流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。企業流程是指為了完成企業的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序集合。企業業務流程關繫到整個企業的運作，因而它是整個企業的核心，企業業務流程管理是企業管理的基石。

業務流程優化（Business Process Improvement，簡稱 BPI），是從企業績效出發，對現有工作流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，打破部門壁壘，增強橫向協作，進而提高企業運作效率，降低企業整體運營成本，從而保持企業的競爭優勢。

企業外部環境的變化和內部規范管理的要求促使企業不斷進行業務流程的優化，以提高企業的競爭實力，實現企業快速、穩定、可持續發展。

業務流程優化的內涵是是以企業現有業務流程的問題為指向，對現有流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，利用IT 技術和其他配套支持手段，在滿足業務和管理需要的前提下，打破部門間的壁壘，按照最簡單、最直接的方式運作企業業務流程，提升企業敏捷性及適應環境變化的能力，盡可能減少無效的或不增值的活動，減少等待時間、協調工作量和重復工作等。例如，審批類流程要考慮審批的分級分類，重在審批規則、審批要素、預算控制和授權體系，減少審批層級和時間等等。

二、業務流程優化的原則

企業面對日新月異的外部市場環境和內部運行的低效率狀況，原有的組織結構和業務模式已難以適應當前市場和經營環境的變化，必須對現有業務流程加以調整和優化。而很多企業在流程優化過程中面臨著更現實的問題，如何去優化一條條具體的業務流程，應該遵循什麼原則，流程優化才能按照正確的方向持續進行，本文將業務流程優化的原則總結如下：

1. 以流程為導向。改變原有的職能導向管理模式，根據流程的要求設置相應職能崗位，而不是根據現有的職能崗位設計流程。實現從面向「職能」管理到面向「流程」管理的轉變，提高業務流程的運轉效率，從「流程」出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。

2. 基於現實。業務流程優化應充分考慮公司現有管理基礎、資源能力現狀。同時，應走出辦公室，親身體驗，絕不可少數人閉門造車。

3. 循序漸進。業務流程優化是一個漸進式的過程，不可能一步到位。業務流程優化的基本過程是：現有流程描述——探討其合理性——流程改善——流程運行——再探討——再改善。這樣循環往復的過程，在此過程中不斷進行改善，從而最終達到最優設計。

4. 面向客戶。流程的客戶是使用流程產出的外部組織、內部部門或個人，流程存在的意義在於最大程度的滿足服務對象的需求。比如訂單處理流程是滿足客戶對訂單涉及的產品、服務、質量、交貨期的要求。招聘及培訓流程是向相關業務部門提供符合崗位要求的新員工等等。

5. 結果導向。客戶是流程的終點，流程績效應是客戶意志的體現，流程產出應符合客戶要求，流程的各組成要素及相互關系應以最快速度、最低成本、最小風險和最高品質的確保流程產出。

6. 職責完整性原則。盡可能使一個人或一個部門完成相對獨立的功能，明確流程節點之間的相互協作關系，這樣才能打破部門間的壁壘，減少協調工作量。因此，流程優化應根據業務關聯度的高低進行業務處理功能的分解和並歸，將業務關聯度高的業務處理功能歸並到同一個崗位或同一個部門。

7. 並行原則。在流程執行過程中，應盡量縮短業務處理時間，對能夠平行開展的工作盡可能安排平行開展，這樣可以縮短流程各個節點之間的等待時間。讓流程後續過程中的有關人員參與前段過程，如果沒有必要參與，也將前端信息及時傳遞給後續過程的參與者，消除信息孤島，從而使節點之間進行良好的對接。

8. 價值增值。通過流程設計，應盡量提高與價值創造有關節點活動的運作質量，減少不必要的非增值作業環節，規范剩餘節點中具體的活動內容，緊緊圍繞為主價值鏈提供迅速和有力的服務。

9. 定義精確。流程的產出、流程活動、流程投入等各組成要素的特徵必須定義精確、清晰，應盡可能量化。

10. IT 支持。業務流程優化過程應該盡可能的與信息技術應用相結合，即利用信息技術的手段規范管理體系、固化業務流程，並提高信息交互速度和質量。業務流程優化離不開IT 的支持，信息化是流程優化的基礎，它是提供信息共享和執行業務流程的工具和載體，可以提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。

三、業務流程優化的步驟

1. 組建流程優化組織。業務流程優化工作是一項系統而復雜的工作，在決定進行流程優化前應該成立由企業高層、中層、業務骨幹、咨詢顧問組成的流程優化小組，對流程優化工作進行分工，確定流程優化的實施計劃。咨詢顧問應對流程優化小組成員進行流程管理專業知識培訓，確保小組成員掌握流程梳理、流程分析、流程設計、流程圖繪制、流程說明文件編制和流程實施等專業知識和技能。

2. 流程調研。流程優化小組應首先對企業現有業務流程進行系統的、全面的調研，分析現有流程存在的問題，確定流程優化後要達到的目標。一般的製造型企業的業務流程有數百個之多，這些流程分布在各個部門的內部、部門之間以及企業與客戶及供應商之間，同時，由於企業原有業務流程的不明確性，同一業務的執行者對流程的描述也存在著差別，這就使得對流程的梳理工作變得更為復雜。

3. 流程梳理。對現有的業務流程進行調研後應進行流程梳理，流程梳理往往有著龐大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文檔，包括業務流程圖、流程說明文件等。流程梳理工作本身的價值在於對企業現有流程的全面理解以及實現業務操作的可視化和標准化，同時，應明確現有業務流程的運作效率和效果，找出這些流程存在的問題，從而為後續的流程優化工作奠定基礎。

4. 流程分析。對現有流程進行梳理後應進行分析，清晰原有流程的關鍵節點和執行過程，找出原有流程的問題所在，並考查優化過程中可能涉及的部門。同時，應徵求流程涉及的各崗位員工意見，說明原流程有哪些弊端，新流程應如何設計使之具有可操作性。

5. 設計新的流程。經過流程分析後，根據設定的目標以及流程優化的原則，改善原有流程或者重新設計新的流程，簡化或合並非增值流程，減少或剔除重復、不必要流程，構建新的流程模型。新流程模型構建後應與IT 技術相結合，使軟硬體和企業的實際管理運營結合起來，並將新流程固化到公司的IT 系統中，如ERP 或OA 系統，使流程信息能通過IT 技術及時匯總、處理、傳遞，這是業務流程優化過程中的一個很重要的環節。

6. 評價新的流程。根據設定的目標與企業的現實條件，對優化設計後新流程進行評估，主要是針對新流程進行使用效率和最終效果的評估，即「雙效」評估。

7. 流程實施與持續改進。業務流程經過「雙效」評估後，應該進行流程的運行實施，在實施業務流程的過程中，應進行總結完善、持續改進，也就是說，流程優化是一個動態循環過程，流程分析、流程設計、流程評價、流程實施、流程改進再進入下一次分析、設計、評價、實施、改進，也是一種動態的自我完善機制。

四、結束語

業務流程管理是企業管理水平的體現，它決定著企業的運作質量和效率。優化業務流程，加強企業流程管理，是企業低成本、高效率運行、持續穩步健康發展的保證。如何不斷的優化企業業務流程，提高管理水平，需要我們大家共同努力，不斷使業務流程更理性，更精煉，使企業在流程的規范下，高效運轉起來。

㈣ 想問一下績效管理的技術中績效指標如何量化

量化管理的出發點是企業戰略目標，利用科學的分解方法推導出確保目標實施的主要工作內容，進而通過對這些主要工作進行分類，直接解決企業組織架構及部門主要職責與目標的直接關聯問題。量化的方法主要包括時間量化、質量量化、成本量化、結果量化、數字量化及行動量化。
1、時間量化，對於研發型、知識型、統籌型的工作，有以部門工作內容是可以通過時間進行量化的，如型產品研發周期、完成期限、生產周期、訂單交期等。用時間作為衡量尺度來量化考核員工的績效，有助於企業對其階段性的工作進行有效的控制、提高企業自身競爭優勢。
2、質量量化，質量量化是只除了完成企業所規定的目標量化，還須要對工作的質量進行指標量化。反映工作的指標指標一般有：准確性、合格率、通過率、滿意率等。
3、成本量化，成本量化是只從成本的角度細化工作的考核量化，落實成本管理責任。這不僅有助於加強組織的成本管理，而且能增強全員的成本管理意識。這類的指標有成本節約率（采購成本）、生產成本（單位生產成本、生產成本下降率等）、質量成本（預防成本、鑒定成本、內外部損失成本等）、物流成本（配送成本、運輸成本、倉儲成本等）、投資回報率及折舊率等。
4、結果量化、結果量化考核指標是指通過一些關鍵性數據指標對員工工作的「質量」進行全面的、客觀的、公正的綜合評價，從而得出考核結果，以此來衡量員工的工作績效，並作為確定薪資獎金等收入、評優選先以及職位升降等的直接依據。用結果量化這一考核方式有助於激勵員工，這個類別的量化指標有銷售額、利潤總額等。
5、數字量化、是指通過用數據或百分比來量化員工的業績和技能。
一、
1）、工作量：銷售額、產量、計劃完成率；
2）、工作質量：合格率、優良率、完好率、通過率；
3）、工作效率：勞動生產率、及時率；
4）、業務管理：達成率、完成率；
5）、員工管理：投訴率、出勤率、持證上崗率。
二、
1）、數量或者數額：銷售額、利潤額、產量、產值；
2）、百分比：計劃完成率、達成率、差錯率；
3）、頻率：次數及周轉速度。
6、行動量化、對於像人力資源、行政以及後勤等這類職能部門來說、除了一部分可以量化的指標如計劃完成率、招聘合格率、培訓考核達標率、後勤支持滿意率之外，還有一些如基礎管理和業務支持等事務性工作很難具體化以及量化，對於這些不能量化的考核項目，可以將其流程化或行為化。

㈤ 什麼是量化優化方案

將優化的工作量化，如：優化的時候要發外鏈，那要發多少外鏈
更新多少內容，做多少信息發布等等
將工作的內容數字來衡量，結果數字化

㈥ 技術管理如何量化優化

技術管理崗位，一頭面向技術，一頭面向管理，抓好技術管理的工作，能有效提高公司技術層面的工作效率。
技術管理崗位量化優化工作如下操作：
1、讓技術管理人員填寫「每日工作匯報」(可以填寫一個月，也可以長期堅持)；
2、按照工作匯報的內容，歸納總結技術管理的工作內容和崗位職責；
3、把工作匯報中涉及技術管理的核心工作，提煉出來，給予一個「數量化」考核指標；
4、年底，反思考核指標的完成率，給予適當調整；
5、技術管理的核心工作不是一成不變的，要關注技術管理的工作缺失的地方，必要時提煉出來，當做核心工作給予考核。
求採納！

㈦ 技術人員的KPI應該怎麼設

先看一組漫畫吧，作者西喬(ID:coderstory)，心疼這個公司的HR。

謝 朱峰 提供靈感來源 。 感謝霍老爺為所有場景寫代碼，寫得不好請找他。

吐槽了HR

我們繼續討論技術人員的KPI應該怎麼設。

阿里技術有一篇文章《如何量化考核技術人的KPI》，作者是張建飛，他認為技術人員的KPI可以分解為「三個貢獻」：業務貢獻、技術貢獻和團隊貢獻：

1、業務貢獻： 包括需求把控，業務項目和業務創新。

2、技術貢獻： 包括設計重構、技術影響力、Code Review、創新提效和代碼質量。

3、團隊貢獻： 包括招聘、新人培養和團隊氛圍。

重點拆解了第二個「技術貢獻」，作者用工作中的一些案例來描述：

1、應用質量：

負責或者共同負責的應用質量分（可以從代碼重復率，圈復雜度，分層合理性等維度考察），技術人員做了哪些提升應用質量分的工作。

2、設計重構：

技術人員在客戶通項目中，對CRM銷售域進行了領域建模和設計，並且抽象合理；

發現Infrastructure中package分類不合理，進行了重新設計並重構完成

發現現在系統中錯誤碼比較混亂，梳理制定了新的錯誤碼規范，並完成了代碼重構。

3、技術影響力：

團隊分享策略模式，得到同學好評 。

接受邀請，在行業會議上分享了SOFA架構。

4、Code Review：

在review某某代碼的時候發現，可能存在線程不安全的隱患。

在review某某代碼的時候發現，存在設計不合理的現象，此處使用責任鏈可以很優雅的解決問題，並具備一定的擴展性。

5、創新提效：

發現本地測試啟動Pandora Boot比較浪費時間，所以寫了一個Test Container大大提升了自測效率。

發現有一些boilerplate代碼不需要寫，所以對樂觀鎖、分頁進行了annotation支持，簡化了代碼。

在某個項目或者技術點上面，產出了一篇專利：基於領域模型的業務配置化。

6、代碼質量：

提測後的Bug數，線上故障數（系統可以提取，不用自己填寫）

完善了某某模塊的單元測試，並多次在自動化回歸中發現問題。

接下來給大家分享一組拉勾的圖，作者是比格（大數據工程師）製作的技術KPI、

比格認為，雖然技術人員更希望自由的環境，但是對創業團隊來說，如果大家都不按規范，那這個公司的技術團隊就是一盤散沙。

技術人員到底應該用什麼KPI？

基於前面阿里技術文章的評論，作者Ming認為：

KPI是活動的，在不同的階段KPI應該是有側重點的。

1、創業階段，KPI應盡可能的往業務傾斜，當生存都是問題的時候談技術理想根本就是烏托邦。

2、當收入逐漸穩定下來後，則應盡量往技術傾斜，這個時候談健壯性才有條件。當整體都已經走上正軌了，系統健壯性也足夠強的時候，則是持續保持一個6/4（業務/技術）的比例會比較恰當，當然這個也要根據每家企業的現實狀況來靈活調控。

這也就對TL自身的業務、技術、市場提出一個多維度的考核標准，純粹的技術或者純粹的業務都是不可取的，畢竟大家待的都是商業機構，商業利潤才是第一位的，其他的都要圍繞這個，技術優化也是為商業利潤服務的。

所以，竊以為撇開技術談業務或者撇開業務談技術都是一種烏托邦式的思考。

㈧ 可量化的SEO優化技巧該怎麼操作

網路站長平台曾經見過某位大神發表過這樣的一篇文章：可量化的搜索流量運作，將SEO的每一步都量化到每一個細節，不管這位大神的SEO真實技術如何，能夠量化到如此精細，也一定不是一個「凡夫俗子」了，本文想和大家分享的依然是關於SEO工作量化方面的一些東西，視角不同，看的東西或許有很多不同的地方。

其實SEO這個東西，說簡單確實簡單，只要我們掌握些網站編輯的技巧，學學外鏈的技術，再學學友鏈怎麼換的，就能簡單的入門了，月薪拿個三千來塊已經不是問題了。但如果說SEO真的是一門實用的技術的話，確實也是比較難的，你需要知道頁面的各種數據，學會產品分析的一些思路，學會頁面策劃的一些方法，而學會這些也不難，抬高你技術階層的是很多人不懂的東西，如如何去分析日誌，很多人只是簡單的光年日誌分析工具，另外一些人只是自己寫了幾個簡單的Python指令便解決了問題，還有各種的流量運作，批量內鏈排名的提升都是一些重要的考察點。

那麼SEO在操作的過程中該怎麼量化，下面舉例說明，如果你在一家大型的平台類網站，比如A5，或者電商類網站工作，你需要做的東西有很多，考核的指標也有很多，比如流量，排名，網站頁面的收錄，如果涉及到威客方面的，還要考察月度的營收情況，主體考察的東西目測也就這么多了，而日常的工作情況也必然是從這些指標中量化而來，比如這個月的營收目標是200W，如果需要實現這兩百萬的營收(這里僅僅考察從自然搜索結果中來的，不包括一些運營的結果)，我需要知道的是多少萬的流量能夠帶來兩百萬的營收，涉及到一些轉化率的問題，一定可以推算出來，OK，搞定了流量目標，那麼流量從哪來，那麼我們的下一個目標就出來了，必然是從搜索引擎來，搜索引擎怎麼產生流量，必然是網站的一些關鍵詞來的流量，那麼，如何提升這些關鍵詞的排名是一個非常重要的東西。

這又產生了一個問題，關鍵詞的排名如何提升，現在的關鍵詞排名情況怎樣，首頁佔比多少，次頁佔比多少，甚至可以細化到第一名佔比多少，第二名佔比，第三名佔比，如果我想實現這么多的流量，需要把首頁關鍵詞排名情況提升到多少個點。

下面就是如何實現這些關鍵詞的排名，通過什麼樣的方式，內鏈?友鏈提高權重?怎樣增加收錄獲得排名?等等都是需要做的東西。附上指標圖一張。

㈨ 如何優化建築施工技術管理提高工作效率

解決措施。
第一， 全面優化和提高工程施工人員的素質技能以及工作態度。態度決定一切，工程是由人建設起來的，人的態度在一定程度上決定了工程的建設進度，施工的質量等方面，所以，一定要千方百計地調動施工人員的工作積極性，可以在物質或者施工條件上給予補助和支持，改善施工人員的食宿條件，或者在物質方面給予積極的獎勵和支持，來調動他們努力工作的決心和願望，施工項目管理人員要積極和施工人員進行有效溝通，對他們在生活上給予幫助和支持，讓他們在人性化管理的制度下感受到組織的溫暖，心甘情願為工作付出。分配專業的技術人員在必要的施工環節給予技術上的指導和支持，讓他們在專業技術的指導下，科學施工，提高施工的工作效率，確保工程建設質量。
第二， 最好工程建設前的預測和治理工作。改變落後的事後控制的工程管理模式，在一項工程未開工前，要做好各項准備工作，從圖紙會審到工程施工現場的管理和監督，再到最後的工程驗收，都要嚴格把好關。
在設計圖紙會審這一環節，要做好施工企業與圖紙設計單位之間的溝通工作，圖紙必須經過各方的嚴格審核後，才能完成會簽，而且要確保各方在圖紙設計上的思路足夠清晰，意見完全一致，只有這樣才能為接下來的過程建設提高思路和依據，免除工程施工中不必要的麻煩。
加強施工現場的管理和監督，施工現場是建築進行施工建設的最直接也是非常關鍵的階段，主要體現在很多工程質量問題都是在施工階段出現的，這就要求相關的現場施工人員要嚴格加強對施工現場的監督與管理，要派遣一名專業的建築方面的技術人員，並按照工程項目的安排，一一分配下去，負責每個施工項目現場施工技術指導和監督，在現場施工進展中對即將要施工的部分給予必要的指導並明確施工中需要注意的問題，而且對當天完成的施工項目要進行嚴格的檢查，檢查項目建設是否符合科學的標准。
嚴格加強對工程的驗收，工程的驗收一定要分配非常專業的人員進行嚴格驗收，驗收人員一定要嚴格按照科學的規定製度進行科學驗收，對於不合格的工程項目要監督重新建設，嚴格把好工程建設質量這一關。
第三， 提高施工項目管理人員的素質和水平。作為一名優秀又合格的項目管理人員，不僅要有豐富的實踐經驗，也要具備專業的理論知識，只有這樣才能加強對現場施工人員的指導和管理，要想提高管理人員的素質和水平，就要對其進行培訓和教育，為他們提供一定的教育環境和思想空間，並給於一定的理論培訓，讓他們在潛移默化中提高自身的水平和素質，不斷提高自身的管理水平，得到施工人員的信服。
第四， 完善和優化現代化的建築施工管理理念。作為一個生存在現代社會的建築施工企業要想求得生存就必須緊跟時代發展的步伐，拋棄傳統的只關注眼前利益的管理理念，要不斷更新現代化的施工管理理念，在獲得經濟效益的基礎上，要更加關注工程的施工質量，工程建設的規劃，以及工程建設是否在安全地進行，要結合時代的發展，關注市場的變化需求，以及消費者心理，從多角度平和施工成本與工程建設質量之間的關系，一切計劃的制定都要以保證工程質量為基本前提。
第五，建立健全工程管理體制。一個高質量的工程必須是在一個有效的管理體制下進行的，建立健全各種制度體系，派遣負責人，落實管理責任制。

㈩ 想問一下績效管理的技術中績效指標如何量化

量化管理的出發點是企業戰略目標，利用科學的分解方法推導出確保目標實施的主要工作內容，進而通過對這些主要工作進行分類，直接解決企業組織架構及部門主要職責與目標的直接關聯問題。量化的方法主要包括時間量化、質量量化、成本量化、結果量化、數字量化及行動量化。

1、時間量化，對於研發型、知識型、統籌型的工作，有以部門工作內容是可以通過時間進行量化的，如型產品研發周期、完成期限、生產周期、訂單交期等。用時間作為衡量尺度來量化考核員工的績效，有助於企業對其階段性的工作進行有效的控制、提高企業自身競爭優勢。
2、質量量化，質量量化是只除了完成企業所規定的目標量化，還須要對工作的質量進行指標量化。反映工作的指標指標一般有：准確性、合格率、通過率、滿意率等。
3、成本量化，成本量化是只從成本的角度細化工作的考核量化，落實成本管理責任。這不僅有助於加強組織的成本管理，而且能增強全員的成本管理意識。這類的指標有成本節約率（采購成本）、生產成本（單位生產成本、生產成本下降率等）、質量成本（預防成本、鑒定成本、內外部損失成本等）、物流成本（配送成本、運輸成本、倉儲成本等）、投資回報率及折舊率等。
4、結果量化、結果量化考核指標是指通過一些關鍵性數據指標對員工工作的「質量」進行全面的、客觀的、公正的綜合評價，從而得出考核結果，以此來衡量員工的工作績效，並作為確定薪資獎金等收入、評優選先以及職位升降等的直接依據。用結果量化這一考核方式有助於激勵員工，這個類別的量化指標有銷售額、利潤總額等。
5、數字量化、是指通過用數據或百分比來量化員工的業績和技能。
一、 1）、工作量：銷售額、產量、計劃完成率；
2）、工作質量：合格率、優良率、完好率、通過率；
3）、工作效率：勞動生產率、及時率；
4）、業務管理：達成率、完成率；
5）、員工管理：投訴率、出勤率、持證上崗率。
二、 1）、數量或者數額：銷售額、利潤額、產量、產值；
2）、百分比：計劃完成率、達成率、差錯率；
3）、頻率：次數及周轉速度。
6、行動量化、對於像人力資源、行政以及後勤等這類職能部門來說、除了一部分可以量化的指標如計劃完成率、招聘合格率、培訓考核達標率、後勤支持滿意率之外，還有一些如基礎管理和業務支持等事務性工作很難具體化以及量化，對於這些不能量化的考核項目，可以將其流程化或行為化。