怎麼打造一支技術隊伍

① 如何加強專業技術人才隊伍建設

中國技工行業目前處於人才緊缺的狀態，想要填補高級技工人才這一大缺口，那就務必要做到以下幾個方面。

提高技工人才的社會地位。國家以及政府應當更加重視宣傳引導，通過多種方式大力宣傳技工人員的先進事跡和所做出的重要貢獻，提供一個良好的社會氛圍，讓技工人員找到自身的價值所在，協助全國人民扭轉不正確的職業觀念。

深化體制改革，加大職業教育投入。國家應當加大對職業教育的基礎設施投入力度，通過財政手段，優化職業教育資源配置，激發職業院校積極深化改革，面向市場辦學，為市場提供定向、精準的技術性人才。

職業教育提高教育質量。職業院校應當注重學生們的整體素質培養，培養學生優良的品質，樹立崇高的理想，鍛煉堅強的意志，另外還要注重學生的思維應變能力，增強學生的創新意識，增強學生的獨立性，為學生的就業打下堅實的基礎。另外學校應當時刻緊跟時代發展的步伐，通過調研，根據市場的人才需求狀況，對課程做出相應的調整。

企業應當樹立人才意識。企業各級領導應當樹立正確的人才觀，要有求賢若渴愛惜人才之心，而且還要有海納百川的容才肚量。在立足於企業長遠發展的立場之上去看待人才，調動企業員工的工作積極性。根據企業的實際情況，引進高端的技術人才，對員工進行技術培訓，提高企業的整體技術水平，促進企業的健康穩定長遠發展。

摘掉有色眼鏡，尊重那些為了生活、為了國家而努力奮斗的人。高級技工的光鮮是經過多年的沉澱、汗水的澆灌而得來的，他們的努力理應得到社會的認可，人們的尊重、敬仰。唯有這樣，我們才可以早日實現中華民族崛起的偉大事業。

內容由聚焦職教整理自鄉村大金：《中國高級技工現狀：人才缺口已高達2000多萬，技校卻無人問津》

② 如何打造一支有超強戰鬥力的技術團隊

作者丨郭蕾

編輯丨小智

計算機界的泰斗人物傑拉爾德溫伯格曾說：「領導力就是創造這樣一個環境，可以讓每個人都能在其中發揮出更多的能力」。在知乎和 Quora 上，都有人提問說技術管理的難點到底在哪裡？如何才能迅速具備超強的技術領導力？

工作中，作為管理者，你經常會迷惑，技術團隊的 KPI 到底應該怎麼定？如何才能讓自己的團隊像別人家一樣，高效而又有戰鬥力？如何才能更好營造技術團隊的創新氛圍？

或者，你剛剛升職做了團隊 Leader。之前是技術大牛，可以一個人把事情做得很好，但現在你想不清楚，怎麼才能保證團隊一群人把它做好，哪些事應該讓團隊成員來做，哪些事應該自己重點做。

或者，你突然發現團隊有的程序員之前表現很好，但最近這段時間突然間就像變了一個人，工作消極完全不在狀態，這個時候你該怎麼辦？

再或者，作為一個普通的程序員，你不滿足於現狀，希望尋求更大的突破，你想了解更多，作為技術領導者是如何思考與組建團隊，解決內外部協作的問題？

「技術領導力300講」是極客時間全新推出的針對技術管理者的全年大專欄，它由阿里、騰訊、京東、AWS 等上百家知名互聯網公司的優秀技術領導者和 CEO 共同貢獻和維護，內容涵蓋前沿技術、趨勢分析、團隊管理、軟性技能等技術管理者關注的重點問題。

每一講，都是這些身經百戰的管理者們基於實踐經驗的總結和提煉，希望通過體系化、有洞見的課程，來幫助技術管理者提升管理技能，拓展技術格局，不斷進化。

到底會講哪些內容？

作為一門為管理者提供的領導力方面的課程，本專欄將會重點從術和案例方面重點為你分享一些同行者的實戰經驗，當然，內容包含但不局限於管理，此外還有創業、技術趨勢、職場、國家政策解讀等方面的內容。

專欄中的每篇文章，都是一些身經百戰的管理者們基於實踐經驗的總結和提煉。專欄作者中，有些曾經獲得「最具價值 CTO」的榮譽，對於團隊管理有自己的獨到方法；有些從 CTO 進階為 CEO，對於 CTO 和 CEO 應該如何相處有著深刻理解；有些帶領技術團隊從無到有完成核心系統架構，助力公司業務實現百倍增長??

具體內容目錄如下：

你會收獲什麼？

技術領導力300講匯聚了國內大中小企業 CTO、技術總監們的洞察和思考，這里有他們的一手私密實踐干貨分享，也有他們對於行業、管理、技術、職業的思考與洞察。比如在第一周的技術領導者的核心能力模塊中，易觀的 CTO 郭煒將會結合自己多年的實踐經驗，為你分析技術管理者應該具備哪些核心能力，並將這些能力串成線，幫你逐步理解學習。同樣，我們還要請了前去哪兒網 CTO 吳永強來為回答你最關心的問題，幫你從另外一個維度理解領導力。

簡單來說，學習完本專欄，我們希望能夠：

提升你的團隊管理能力，包括組建團隊、挑選優秀人才、有效制定研發計劃。

帶給你更大的領導力格局觀，像 CEO 一樣思考商業、讓技術與商業戰略協同、確立管理者能力模型。

讓你快速了解最新的技術與趨勢，比如區塊鏈、人工智慧、運維技術發展到了哪個階段，你的企業是否還在用老舊的技術解決別人早已經輕車熟路的問題。

幫你解讀國家政策，我們會邀請行業專家深入分析解讀國家機構最新發布的產業政策，助力你洞察先機。

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③ 如何打造一支優秀的研發人員隊伍

高新技術作為持續改善人們生活的一種輔助工具，會隨著社會的進步和人們需求不斷的變化，會有越來越精彩的表現的.好的產品才會有好的市場表現，好的產品來源於好的創意和好的研發隊伍.能否有好的產品滿足消費者的需求關鍵取決於有好的團隊，有好的團隊績效.
高新企業種類繁多，研發隊伍的架構種類繁多，外包型自主開發型等等，但如何管理並使團隊具有一定的績效對於任何一個管理者而言都是一種挑戰.高新企業技術人才個性強，有思想，希望有挑戰有平台，這些特性決定了管理難度.對於許多的跨國集團來講，這些已經不是一個問題，因為他們已經形成了很強勢的企業文化，來規范員工的行為，但是對於企業發展不是很規范或是還處在高速發展期的研發隊伍來講，依然是一種挑戰.
打造一直高績效的研發團隊，對於團隊的組建者(也可以是團隊)的要求是比較高的，個人認為其中比較關鍵的是：心胸寬廣，經驗豐富，定位準確.心胸寬廣：能夠容納並吸收不同的意見或建議，能夠以公司績效為核心，能包容，公平，公正;經驗豐富：必須有豐富從業經驗，有洞察力，能夠了解業務產品的發展方向或技術發展走向，業內有豐富的人才資源;定位準確：公司或是研發中心的定位清楚，自己在公司運營方面的定位清楚，研發部門的定位清楚，並且能夠根據環境變化做出恰當的調整.此其一.
其二：研發隊伍的核心員工挑選至關重要，這可能是研發團隊能否在短期內取得績效的一個關鍵所在.這個就需要團隊的組建者首先好好的分析自己的個性或行為，哪種類型的人是比較能夠和自己一起工作並出績效的，在這個基礎上再考評其個性方面應該主動性較好，有良心並有一定管理能力(有意願作為管理者或有作為管理者潛質)的員工是比較合適的.
其三：協助核心員工組建團隊."物以類聚人以群分"其實也是很有道理的，在研發團隊中需要有人員的多樣性，但其實個性相似的員工也是很重要的，這樣才能快速創造一種部門文化或是公司文化.在培訓核心員工的同時，協助他們培訓或是聘用適合的員工加入團隊也是很重要的.
本人有比較成功的組建一個研發團隊的經驗(美國在中國的一個研發中心，來杭州之前在上海已經有一個研發中心了)，從現在來看也有經驗教訓：
1.公司成立之初，一次性從上海回來10人左右工程師隊伍，給我們支持，但同時也帶來了上海公司許多不好的影響因素.為以後工作留下一定的難度，到現在還有一定的後遺症;
2.應該明確好研發中心的主要的工作目標和研發任務，這樣才能夠集中精力做好，否則頭緒太多增加管理難度不說，團隊績效很難體現;
3.任何一個部門的Team Lead的確立，應該在該部門確定成立後不久就應該到位，時間最好不要超過六個月;
4.對於Team Lead的培訓，除了技術之外，應該加強文化或管理原則或技巧的培訓，最好是面對面的培訓效果會更好.

④ 如何培育工匠精神，打造工匠人才隊伍

關於弘揚工匠精神打造工匠隊伍的建議：

一、加大弘揚「工匠精神」力度

在全社會加強輿論導向，確立工匠精神的價值觀，轉變「重裝備、輕技工，重學歷、輕能力，重理論、輕操作」的觀念，要通過學校教育，培養學生從小愛勞動、樂奉獻、愛崗敬業、精益求精的精神，樹立正確的擇業觀和就業觀。

同時全社會要尊重技術人才，特別要尊重一線技術工人，讓他們在一線工作有希望、有尊嚴。讓越來越多的「精工巧匠」、「匠心青年」能從幕後走到台前，成為廣大青少年追捧的「明星」和廣大勞動者學習的榜樣。

二、加快建立校企合作平台

通過發揮校企各自優勢，互相支持、 互相滲透、雙向介入、優勢互補、資源互用、利益共享，實現共同發展。

政府可以通過引導和促進，讓企業進學校，讓學校專家進企業，幫助企業提升理論知識，通過系統的、專業的、全方位的學習、員工培訓，使之真正成為能做事、會做事的人才隊伍，致力於創造高效勞動價值的「工匠」型人才。

另外,學生在校期 間，學校加強對學生的職業能力、職業素養、職業操守的教育培 訓，使每個學生掌握必備的技能和本領；鼓勵有能力的企業興辦職業教育。

職業教育的基礎是院校，職業教育的搖籃在企業。建立校企合作平台是科技興區戰略的一項重要舉措，亦是服務地方 經濟建設不可或缺的重要場所。

三、努力塑造匠人標桿

一是相關聯系部門可牽頭組織開展技能大賽。建議完善職業技能競賽制度，支持院校或有條件的企業建設一批功能齊全、設施一流的技能大賽實訓基地，使更多優秀高技能人才通過各級、各類大賽脫穎而出。

二是對獲得技能大賽金牌的選手，可晉升為高級技師並破格認定為當年度首席技師；對獲得技能大賽優異成績的選手，以及為獲獎選手提供指導和幫助的技術指導專家、教 練。

按照國家獎勵標准分別給予獎勵；對選送單位、院校，給予一次性物資獎勵：對具有中國特色的「師徒制」培養新模式，開展新型學徒制培試點的單位由財政按規定給予職業培訓補貼。

三是給企業更多的人才評價自主權，根據技能人才培養特色和用人單位崗位要求，讓部分院校、企業成為職業資格過程化考核鑒定 試點。比如經市人力資源社會保障部門批准，企業或行業協會可 以在國家職業標准框架內，結合企業或行業的生產服務實際，實施自主評價體系。

四、高度重視高技能人才任用

堅持「不唯學歷唯能力」。吸引更多技藝精湛的優秀高技能 人才到技工院校任實習指導教師，具有工程師及以上專業技術職務資格和技師（國家職業資格二級）及以上職業資格的人員，不受學歷、教師資格證等條件限制，可直接應聘相應等級實習指導 教師崗位。

在職業院校全面開展高級專業技術職稱評審，符合條 件的職業院校教師可評為「實訓教授」。在對待學生方面，破除技工院校畢業生成長通道中的「天花板」和「隔離牆」。

取得高級工、預備技師職業資格的高級技校或技師學院的全日制畢業生，在參加公務員招考、企事業單位招聘、確定工資起點標准和職稱評聘等方面，按照相應的全日制高職（大專）或本科畢業生 享受相應政策待遇。

普通技工學校畢業生，按照普通中等學歷教 育畢業生享受相應政策待遇。在高技能人才中發展黨員、樹立典型、評選勞動模範，每年可組織優秀高技能人才開展帶薪外出學 習、考察和療養等活動。鼓勵企業在制定薪酬制度時向高技能人 才傾斜。

五、加強能工巧匠的培育機制建設

建議在政府的領導下，有計 劃，有組織地引進一批技術能手，以此帶動本土匠人們快速提升。同時，邀請國內外行業人才組織開展各大行業相關大型論壇、小型沙龍等活動，使大家在這些活動中可各顯其才、取長補短。

邀請行業專家、技術能手來傳授經驗，進一步提升技能操作水平。也可組織一批技術人才走出去，分行業、分級別開展組織交流和培訓，讓每位同志學有所獲得。

總之，通過交流學習培 訓，讓我們少一些粗製濫造，多一些優良精品；我們對職業敬畏、對工作執著、對產品負責；我們精益求精，追求完美，期望「工匠精神」引領出「江津智造」。

⑤ 如何打造一個優秀的團隊

打造優秀團隊是很講究管理和帶人的方法的，你可以看下團隊方面的經典書籍《團隊管理必讀12篇》或其他同類書籍來提高自己管人、帶團隊的能力。總之，打造優秀的團隊肯定是需要你去系統地學習相關專業知識的。

轉載以下內容供你參考：

團隊精神的重要性

團隊精神就是公司上下精誠團結、目標一致、協同共進，就如航行於大海的巨艦，有聰明艦長的正確指揮，有勇敢船員的協同配合，在這艘巨艦上每一個人都發揮著重要的作用，凝聚成劈波斬浪的巨大動力。一個成功的企業，只要具備了這種精神，就能在激烈的競爭中長盛不衰。團隊精神也指一個組織具有的共同價值觀和道德理念在企業文化上的反映

那麼，到底該如何打造團隊精神呢？

第一、營造「天下興亡，匹夫有責」的文化氛圍

一個企業就是一個團隊，你可以將它視為足球隊，也可以將其視為籃球隊。球隊在比賽的時候都十分重視榮譽，為此拼搏努力，爭取勝利，因為輸了，隊員們會覺得可恥。同樣，管理者也應該讓員工具備這樣的觀念：公司衰亡了，我可恥；公司興旺了，我光榮。只有當員工具備了這種思想意識，將公司的利益與自己的榮辱得失聯系起來，他們才能自動自發地工作。管理者應承擔起宣傳鼓動責任，以激發每個團隊成員的使命感與榮辱感，這樣才能讓大家心往一處想、勁往一處使，愛崗、愛企，才能形成一種自發的團隊精神。

第二、把「家人意識」融入團隊建設中來

員工報效公司的精神是如何在公司發揚光大？只有協同合作，才能製造出一種觸動人類心靈深處的東西。這種東西可能與傳統大家庭的破裂有關系。如今，即使我們尚有家庭，也只不是中小家庭，所以，人們備感孤獨，以致竟從內心深處發出了「同甘共苦，精神共享」的吶喊。

公司應該像一家之主一樣關心和愛護自己的員工---就像愛護自己的家人一樣。讓員工感受到公司這個大家庭的溫暖，員工自然會為公司著想，自然會心系公司，團結一致地為公司貢獻自己的力量。比如記住員工的家庭情況、興趣愛好，適當地關心員工的家人，當員工過生日的時候，記得表達關愛和祝福等。從這些小事做起，讓員工感受到公司的愛。

⑥ 如何打造一支優秀的技術團隊

在軟體行業中有一種外包型團隊，大部分工作是以項目為單位，來項目臨時挑人組建隊伍，項目完工團隊也就解散了，這樣的團隊目標非常明確，就是為了實現項目既定的需求。團隊中項目經理許可權最大，人員都由項目經理挑選，計劃也是由項目經理制定，項目經理權利大，責任也大，他對整個項目的成敗負責。這種團隊基本談不上定位，因為這樣的臨時團隊沒有長期的發展，因此也談不上整體和個體的定位。這種團隊常見於外包企業。 還有一種團隊是比較穩固的，他們常期開發和維護一個產品線或打造一個互聯網平台，這類團隊常見於大型軟體公司或互聯網公司。今天要說的是這後一種團隊，因為臨時團隊精心打造的意義並不大。 我認為建立一個優秀的團隊應該做到以下幾點： 公平公正、獎罰分明。 做為一個團隊管理者，對任務量的分派不一定絕對的平均，因為不論在哪個企業中都不會給你三件或者三十件同樣的事情，所以在團隊中每個人所做的事情都是有差別的，這就要求管理者對任務量以及難易度有一個比較清晰的判斷，做到多勞多得、獎罰有據。 這里我舉一個反面的例子： 我曾經剛到一個公司，接手一個技術難度較高的項目，這個項目團隊中的人員資歷都比我老，大部分人溝通都很融洽，但有一個比較牛逼的哥們兒，技術不錯，業務也理解得也比較深刻，但就是不好好做事情，多次拖延工期，甚至以罷工來威脅我，（順便說一下，我來之前這個團隊是由這哥們兒帶的），在這種情況下，我和其他的兄弟們加班把他那部分工作做完了。項目結項後，上級領導要求我平均分配獎金，當然也包括那個牛逼的哥們兒，我把這哥們兒的表現跟領導匯報了，但領導卻說要讓大家心裡平衡，每個人多少都應該分點。事後，那哥們兒很得意，認為領導護著他，（事後我了解到，領導跟他是老鄉），每次會議上都拒絕我給他指派的任務。其他成員看到這種情況也出現了消極心理，當我再分派任務時，大家就說那誰誰誰為什麼不做，弄得我無言以對。 所以說一個團隊中公平是最基本的原則，不能因為某人跟你有私交你就要處處照顧他，這會讓大多數成員感到沒有了出路，認為干多干少一個樣，干與不幹一個樣，這樣一個團隊將會失去良性發展的環境。 明確職責、合理授權。 一個團隊在起初建立的時候，領導者權利比較大，因為他需要協調內外事務，制定團隊目標，挑選團隊成員。但在團隊建立並趨於穩定後，領導者應該降低自己的權利，甚至和團隊成員的權利相當。這樣團隊中每個成員都是一個管理者，在工作中大家是一種平級的互相協作的關系。 職責明確、許可權下放後，每個人對自己所做的工作都有知情權和決定權。與自己工作相關的跨部門事務都由項目組成員自己去完成溝通。這樣在很大程度上會調動大家的工作積極性，並且能夠更深入地了解業務需求。 這樣做的另一個好處是，管理成本大大降低，管理者可以有更充分的時間考慮團隊的發展。 知識共享、技術提升。 對於技術團隊來說，技術還是我們的立足之本，大家要想溝通順暢，提升效率，就必須做到相互了解，水平在一個層次上，這也是我們常說的木桶效應，只有大家的水平都提升了，整個團隊的水平才能提升。所以我們需要在團隊內部建立一套知識共享體系，要求大家輪流分享自己善長的技術，使每一個人都具有一個團隊的力量。 以上這些僅僅是工作中的一些體會和心得，希望對大家有所幫助。

⑦ 如何打造一支優秀的技術團隊

在軟體行業中有一種外包型團隊，大部分工作是以項目為單位，來項目臨時挑人組建隊伍，項目完工團隊也就解散了，這樣的團隊目標非常明確，就是為了實現項目既定的需求。團隊中項目經理許可權最大，人員都由項目經理挑選，計劃也是由項目經理制定，項目經理權利大，責任也大，他對整個項目的成敗負責。這種團隊基本談不上定位，因為這樣的臨時團隊沒有長期的發展，因此也談不上整體和個體的定位。這種團隊常見於外包企業。 還有一種團隊是比較穩固的，他們常期開發和維護一個產品線或打造一個互聯網平台，這類團隊常見於大型軟體公司或互聯網公司。今天要說的是這後一種團隊，因為臨時團隊精心打造的意義並不大。 我認為建立一個優秀的團隊應該做到以下幾點： 公平公正、獎罰分明。 做為一個團隊管理者，對任務量的分派不一定絕對的平均，因為不論在哪個企業中都不會給你三件或者三十件同樣的事情，所以在團隊中每個人所做的事情都是有差別的，這就要求管理者對任務量以及難易度有一個比較清晰的判斷，做到多勞多得、獎罰有據。 這里我舉一個反面的例子： 我曾經剛到一個公司，接手一個技術難度較高的項目，這個項目團隊中的人員資歷都比我老，大部分人溝通都很融洽，但有一個比較牛逼的哥們兒，技術不錯，業務也理解得也比較深刻，但就是不好好做事情，多次拖延工期，甚至以罷工來威脅我，（順便說一下，我來之前這個團隊是由這哥們兒帶的），在這種情況下，我和其他的兄弟們加班把他那部分工作做完了。項目結項後，上級領導要求我平均分配獎金，當然也包括那個牛逼的哥們兒，我把這哥們兒的表現跟領導匯報了，但領導卻說要讓大家心裡平衡，每個人多少都應該分點。事後，那哥們兒很得意，認為領導護著他，（事後我了解到，領導跟他是老鄉），每次會議上都拒絕我給他指派的任務。其他成員看到這種情況也出現了消極心理，當我再分派任務時，大家就說那誰誰誰為什麼不做，弄得我無言以對。 所以說一個團隊中公平是最基本的原則，不能因為某人跟你有私交你就要處處照顧他，這會讓大多數成員感到沒有了出路，認為干多干少一個樣，干與不幹一個樣，這樣一個團隊將會失去良性發展的環境。 明確職責、合理授權。 一個團隊在起初建立的時候，領導者權利比較大，因為他需要協調內外事務，制定團隊目標，挑選團隊成員。但在團隊建立並趨於穩定後，領導者應該降低自己的權利，甚至和團隊成員的權利相當。這樣團隊中每個成員都是一個管理者，在工作中大家是一種平級的互相協作的關系。 職責明確、許可權下放後，每個人對自己所做的工作都有知情權和決定權。與自己工作相關的跨部門事務都由項目組成員自己去完成溝通。這樣在很大程度上會調動大家的工作積極性，並且能夠更深入地了解業務需求。 這樣做的另一個好處是，管理成本大大降低，管理者可以有更充分的時間考慮團隊的發展。 知識共享、技術提升。 對於技術團隊來說，技術還是我們的立足之本，大家要想溝通順暢，提升效率，就必須做到相互了解，水平在一個層次上，這也是我們常說的木桶效應，只有大家的水平都提升了，整個團隊的水平才能提升。所以我們需要在團隊內部建立一套知識共享體系，要求大家輪流分享自己善長的技術，使每一個人都具有一個團隊的力量。 以上這些僅僅是工作中的一些體會和心得，希望對大家有所幫助。

⑧ 如何打造一支高效的團隊

首先，團隊規模要適度。縱觀國內外最適宜工作的團隊，我們會發現，工作團隊規模
一般都不是很大。美國組織行為專家斯蒂芬•P•羅賓斯認為，如果團隊成員多於12人，他
們就很難順利開展工作。原因有三：其一出現搭便車現象，顯失公平。由於成員過多，在
進行績效考評時，該獎的沒獎，該罰的沒罰，導致不客觀不公正，團隊凝聚力下降，團隊
工作效率自然會大打折扣；其二成員太多，相互溝通很難順利進行，溝通減少，就很難培
養成員之間的相互尊重、相互信任的氛圍；其三成員過多，意見分散，討論問題時很難達
成一致的結論。
其次，選聘要合理。選聘時，我們除了考慮個人的能力、閱歷和知識外，還要考慮整
個團隊成員的優化組合效率。一個成功的團隊需要3種不同技能類型的成員：一是具有技術
專長的成員，二是能發現問題、提出解決問題的各種方案並能進行有效決策的成員，三是
善於傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。如果要在具備了工作所需技能和
具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能進行選擇時，我們會毫不猶豫地選擇後者，
因為工作技能是可以通過培訓實現的，而角色才能卻不能。
再次，應該設立靈敏的淘汰體制。團隊目標的實現需要全體成員相互分工協作，任一
成員對具體目標完成得不好，整體目標就會受挫，團隊就可能會被其他團隊取代，所以對
待不稱職的成員，我們應該讓其離開，使團隊真正成為精英的組合。
團隊溝通管理
在我們的傳統教育中，成員都喜歡以自己的工作方式完成自己份內的事，對與自己無
關的工作漠不關心。但隨著科技的迅猛發展，知識的日益膨脹，這種狀況越來越顯露出弊
端。對一個團隊來說，要使其良性運作，團隊成員與領導者應共同努力實現相互之間的溝
通，有效溝通是團隊存在和發展的基礎。
團隊知識和信息的有效溝通。知識和信息是團隊有效運作的基礎。團隊成員只有掌握
了必需的知識和團隊內外的信息後，才能充分挖掘自己的潛力，發揮自己的聰明才智。團
隊知識和信息溝通主要有正式溝通與非正式溝通兩種。正式溝通，是通過定期舉行的團隊
會議和報告制度來傳遞信息和知識，具有準確性、可靠性和可保存等優點，這也是團隊溝
通的主要方式。當然，正式溝通也有缺陷，主要是速度比較慢，方便性差，不利的信息傳
遞不到團隊的上層。非正式溝通，是建立在人際關系基礎上通過談話聊天等方式進行，傳
遞速度比較快且更具有主動性，但可靠性、准確性差。總之，團隊知識和信息的有效溝通
既要依賴一種暢通的正式溝通渠道，又要依賴一種合理的非正式溝通渠道，兩者缺一不可
。
解決背景、文化差異帶來的溝通障礙。背景文化差異是團隊管理中需要認真對待的問
題，團隊成員來自五湖四海具有不同的文化背景、風俗習慣、宗教信仰等，不可避免地會
導致對信息理解上的偏差，甚至誤解。為此，首先通過文化敏感性培訓，讓團隊成員彼此
了解他人的語言風格和文化背景，排除溝通上的障礙；其次，採用多種溝通方式，如文件
傳達和談話交叉運用；再次，盡量通過標准化解決問題，如語言要規范，文件要正式。
所有團隊成員的溝通。作為領導者要積極傾聽團隊成員的心聲，發生沖突時，做到真
正的對事不對人。作為團隊成員，要積極主動地與領導者溝通，理解領導者的工作。同時
，團隊成員之間應該經常進行交流，最大限度地實現知識和信息共享。只有所有團隊成員
之間的溝通都順利進行，團隊才會更加團結，才會更有戰鬥力。
團隊學習管理
有效提高團隊的整體素質，提高團隊競爭力，學習是一個重要方面。在知識經濟時代
，惟一持久的競爭優勢是具備比競爭對手學習的更快的能力，團隊學習就像軍隊一樣也需
要操練。
培訓是團隊學習的重要手段。培訓團隊成員是團隊管理的基礎部分，這對於團隊目標
的實現非常重要。只有成員們得到了良好的培訓，團隊的運作才能正常。在團隊中，應該
營造積極的培訓氛圍，使團隊成員樂於培訓，確信自己可以做得更好。同時，僅僅培訓成
員如何做好工作已顯得越來越不重要，培訓的重心應該放在主動學習上，學習的重點放在
提出問題和解決問題的方法上，不僅要知道工作如何做，更要懂得為什麼這樣做。
配合使用深度匯談和討論。在進行團隊學習時，團隊成員要學會運用深度匯談和討論
這兩種交談方式。深度匯談是指在探究某一議題時，先懸掛自己的假設，彼此用心聆聽對
方的含義。這一理論是由一位叫鮑姆的物理學家發明的，他認為當一群人進行深度匯談時
，他們是以開放的心胸面對彼此之間一股更大的知識流，從而完成一次學習。討論則是對
自己提出的看法加以辯護。在團隊中，面對復雜而重要的議題，用匯談提出不同看法，以
發現新看法，而用討論來達成一致的協議。
消除習慣性防衛。習慣性防衛有兩種表現：一是有些人不敢或不願說出自己的真實想
法，怕受到攻擊；二是有些人覺得自己比別人知道得多，一味維護自己的觀點，只想讓對
方讓步。這兩種表現都阻礙團隊學習，不利於團隊發展。為此，我們應該努力營造一種坦
誠相待的氛圍，讓成員樂於說出自己的建議和想法供大家討論。同時，我們應該容許犯錯
，在錯誤中吸取教訓和經驗。
團隊激勵管理
對團隊成員的激勵問題一直困擾著管理者，有些管理者經常錯誤地認為有錢能使鬼推
磨，金錢是萬能的，這對於激勵知識型團隊成員來說就大錯特錯了。沒有包治百病的靈丹
妙葯，沒有一種激勵方法可以讓所有的員工都滿意。但是，我們可以構建適應團隊的激勵
體系。1、物質激勵。除了高薪和高福利外，還可通過股票期權、股票授予等方式，提高成
員的工作積極性；2、提供適當的學習機會。給員工提供專門技能的培訓和學習，為員工將
來做打算，也是一種很好的激勵手段；3、工作設計。通過工作擴大化、工作豐富化、提供
富有挑戰性的工作使成員體會到工作的意義；4、目標激勵。設置適當的目標，引導個人目
標與其相符，從而調動人的積極性；5、容許失敗的激勵。團隊鼓勵創新，創新過程中必然
伴隨著失敗，所以，容許失敗，本身也是一種激勵。
團隊文化管理
各傑出團隊的一個共同特色就是每一個團隊都有一個強有力的團隊文化。團隊文化，
是團隊成員共同遵守的價值觀念，也就是所有好的團隊成員都心悅誠服接受的行事准則。
在加強團隊文化管理的過程中，關鍵是要樹立共同目標，培養相互尊重的氛圍，促進團隊
成員的相互信任。 團隊從一開始建立到完成使命消亡為止都有一個共同的目標，共同
目標是團隊之所以存在的客觀原因，是團隊凝聚力的源泉，也是衡量團隊是否成功的關鍵
。共同目標應符合團隊成員個人的價值觀，得到團隊成員的認可，只有這樣，才能提高成
員工作的主動性，推動成員一起努力工作，才能為成員之間相互協作、相互負責奠定基礎
。共同目標是一盞航標燈，把團隊成員的創造性、積極性和工作技能向著同一個方向進行
整合，形成最大合力。
在團隊里，由於團隊成員的能力、專業、閱歷和個性不同，人際關系受到了很大的挑
戰，讓所有的團員都成為最好的朋友是不可能的，也的確沒有必要，為了團隊的和睦，相
互尊重顯得尤為重要。培養相互尊重的氛圍應注意2個方面：一是團隊領導者應該尊重團隊
成員。作為領導者，多數情況下會得到下屬的尊重，但領導者不尊重下屬的現象卻比比皆
是。作為一名優秀的團隊領導者，應尊重成員對組織的貢獻，尊重成員提出的意見和觀點
。二是團隊成員之間的相互尊重。只有尊重彼此的技術、觀點、能力、個性和文化等，成
員之間才能坦誠相待，信息和知識才能共享。
團隊運作是基於個體分工基礎上的合作過程，在整個運作過程中，信任是團隊管理的
核心問題，是團隊順利運作的基礎，是減少摩擦的潤滑劑。信任包括下面2方面：一是團隊
領導者對團隊成員的信任。主要表現在團隊成員和領導者共同參與團隊管理過程，共同制
定公司的政策和行為規范標准，共同致力於公司的重大決策過程。這樣成員才不會對管理
模式、決策方案、戰略規劃進行猜忌和質疑，才能為實現共同的團隊目標積極開發自身的
潛力和技能。二是團隊成員間的相互信任。即每個團隊成員對其他人的品行、工作能力和
個性特點都深信不疑。我們知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很長時間才能建
立培養出來，但又是很容易遭到破壞的。而且只有信任他人才會得到別人的信任，這就要
求每個團隊成員有強烈的團隊責任感，接受認可別人的工作能力和態度，願意與別人分享
自己的信息和知識。