❶ 如何提高團隊的技術水平和技術深度
提高團隊的技術水平：進行專業的培訓，知識更新。。。。。結合實際，進行實戰。
提高團隊的技術深度 ：請有理論基礎和實踐經驗的「教練」帶隊。
❷ 如何提高團隊管理能力
對公司的管理模式，作為項目管理者，要比較關注項目成員能力的提高，在項目開始就對每個人的能力做初步了解，對每個人的優勢、興趣和欠缺做到基本把握，然後結合公司遠期的發展目標，對每個人在項目工作中個有側重的進行分配，盡量做到讓每個人的優勢能夠充分發揮，讓每個人有足夠的興趣去做自己的工作，如果項目團隊整體比較年青，大家不計較而且甘於奉獻，項目做起來得心應手，不僅項目工作順暢圓滿，而且每個人都在技術和綜合能力上有所提高，直到項目做完，大家仍然鬥志昂揚。
談到物質激勵，在我看來，物質只能是短期激勵，作為長期的回報，個人能力的提高才是更有長期價值的激勵。而且作為物質激勵，還要看項目的利潤和公司的薪酬體系，這是一個很難平衡的話題。金錢對每個人都很重要，但多少才能讓人激情彭湃，那就更難衡量了。
綜合能力的提高，比物質激勵來的更加實惠。技術能力、溝通能力、協調能力、市場能力、管理能力……，這些對每個人來說，都是需要逐步提高的，而且，如果你專注某個方面能力提高的化，這是能讓你廢寢忘食的事情，也是能讓你略有所得便能「沾沾自喜」的事情，能讓你比得到金錢更痛快。把事情做好比把錢掙到更重要，這也是做事的出發點問題，雖然我也需要更多的錢，但我很認同這個觀點。
在項目中，會出現的問題：
1、對項目整體的范圍不夠明確，簡單說，對一個復雜業務系統的把握不夠，缺少全局概念；
2、項目的計劃性和計劃的可控性差，會使大家很累但沒有成就感，逐漸缺少激情，態度消極；
3、對項目資源的可控性不夠，管理工作存在交叉，資源准備不夠充分，個人能力不能完全發揮；
4、對項目成員的定位不夠明確，不能個有所長、個盡所長，大部分人工作很努力但很仍然被動；
5、項目中缺少能夠獨當一面的業務、技術和資料庫人員，使自己不得不身兼數職，導致管理工作精力分散；
其他的問題還很多，針對本文討論的話題，除去個人在項目管理中的失誤。
在提高項目成員能力方面做出一些調整：
1、對每個人根據個人能力進行不同的分工，注意每個人特長的提高和興趣的培養；
2、結合公司對項目的長遠規劃，確定業務、技術和資料庫方面的負責人，各司其職，各盡所能；
3、加強個人能力的提高計劃和跟蹤計劃，加強精神和物質激勵；
4、注重製造溝通、討論的和諧氛圍，加強團隊的協作能力和凝聚力；
5、提升對項目成員的信任和依賴，使每個人都做好自己的工作，並且快樂的做，有收獲的做。
❸ 如何提高團隊能力
人生無論是虛擬世界還是現實世界都需要團隊協作，你們將所時隨地被動地或主動地和你身邊的人組成一個團隊，你們需要隊友對你的肯定，但你對隊友的肯定也非常重要！！希望大家能夠找到自己在隊友們心中真正的位置。 1、欣賞，學會欣賞、懂得欣賞 2、尊重，無論新人或舊人 3、寬容，讓心胸更寬廣 4、平等，不論地位和等級，真正以人為本 5、信任，成功協作的基石 6、溝通，敢於溝通、勤於溝通、善於溝通，讓所有人都了解你、欣賞你、喜歡你 7、負責，自信的面對一切 8、節儉，以小顯大 9、誠信，不容置疑 10、熱心，幫助身邊每一塊「短木版」 12、團隊利益，至高無上 13、超越自我的團隊意識 14、永遠不要拋開你的隊友 15、「我們」，Forever！ 不是「他們」、「你們、「你」、「他」、「我」，而是「我們」!如果你想成為一名合格的團隊領導，甚或只是一名合格的團隊成員，那麼，你就必須努力養成不在團隊中使用第一人稱的習慣，因為你在團隊中所做過的每一件事情，幾乎都是與他人一起合作完成的，都是由「我們」共同來承擔的。所以，當你又想說出「我」這個字的時候，請你認真回想一下你所有的同事、夥伴和下屬，以及那些你可能遺漏的人們……如果你經常使用「你們」、「他們」等人稱，那麼在無形中你就會表現出一種疏離感，散發出一種「生人勿近」的氣息，久而久之，你會被整個團隊孤立起來，成為一個和諧團隊中最不和諧的音符。這樣的你，又何談事業與前程？管理者和企業員工在用「我」來代替整個團隊的「我們」時，就已經習慣了把整個團隊的功勞歸於己身，在論功行賞時忽視整個團隊的努力，使整個團隊都成為「我」本身的附屬品，致使團隊人心渙散、一盤散沙，戰鬥力也無從談起。一個企業就象一部機器，機器的正常運轉需要每個部件的相互配合，缺一不可，否則，就會影響到整個企業的效率，使整個團隊處於癱瘓狀態。
❹ 如何有效提升研發團隊的能力
有效的提升研發團隊能力的方法：實戰中提升能力
當前科技型公司間的競爭，本質上是技術的競爭，研發團隊的競爭。誰擁有能打硬仗、善打硬仗的研發團隊，誰就有可能在激烈的競爭中獲勝。
華為公司成立於1987年，加上任老闆也只有6個人，2.1萬元的注冊資本；到了2012年，華為公司已經有15萬員工，2200億的銷售額。短短25年，華為公司已經成為了全球一流的電信設備提供商，成為了中國的標桿公司。華為是如何做到這一點的，原因有很多，其中很重要的一個就是因為華為強大的研發團隊，強大的研發能力。在華為發展的很多關鍵點上，並不是都在機會上站上先機，而是後發制人。接入網最先由UT斯達康開發出來，中興公司隨後跟上，超越UT斯達康，之後華為公司奮起直追，又超越中興，成為中國接入網市場的老大。3G市場，華為公司聚焦WCDMA，傾全力投入，中興公司則是3G的三種制式全部上。05年左右，聯通開始上CDMA2000，中興獲得了大單，華為公司意識到了自己的戰略失誤，馬上投入資源，招兵買馬，搭建隊伍，迅速在CDMA2000上布局，經過3年的艱苦開發，向市場推出了有競爭力的CDMA2000設備，之後，超越中興，成為CDMA2000市場最大的佔有者。
那麼如何才能打造出一支戰鬥力超強的研發隊伍呢？
每一家公司都在這上面不斷思考、不斷實踐著，但是面臨一個最大的問題就是：項目多，進度緊，業務交付壓力大，沒有時間和精力進行研發團隊能力提升活動；即使有幸開展了一些培訓活動，但是效果非常有限，沒有達到培訓預期。
怎麼辦？如何在大的業務交付壓力下有效提升團隊能力？
華為公司經過多年的積累與實踐，總結出了一套行之有效的提升研發團隊能力的方法：實戰中提升能力。
實戰中提升能力的核心理念就是將能力提升活動融入到研發業務活動—研發項目中，在進行研發項目活動的同時開展研發團隊能力提升活動，研發項目不僅要能夠交付出成功的產品，還要能夠交付一個成功的團隊。
研發項目是承載研發產品開發、研發技術開發的主要活動形式，研發項目一般分為項目啟動、項目執行、項目總結等三個階段，在每一個階段會進行相應的業務活動。之前，這些項目活動僅僅是圍繞業務交付運作，那麼現在要給項目增加新的要求，不僅要交付產品，還要能夠提升人員能力。要做好這些，需要對項目活動的每一個階段、每一項目活動過程進行深入的分析與規劃。比如，對於項目啟動，之前只是關注項目目標、項目進度、項目分工，現在要增加項目關鍵能力、團隊能力差距、消除差距的工作計劃，通過明確能力提升目標，做好在項目中提升能力的規劃，把項目活動充分利用起來，有效規劃項目活動，使得一個項目活動不僅能夠支撐產品成功交付，還能夠支撐團隊的能力提升。
實戰中提升能力將能力提升活動融於業務，將能力提升與業務交付融為一體，研發業務活動要能夠支撐產品成功交付與能力有效提升，只有這樣，才能真正解決業務交付壓力與能力提升的矛盾。
❺ 如何管理技術型團隊
讓組織團隊各部門保持一定暢通的聯絡，避免"信息孤島"的現象產生。有的時候會發生這樣的事情，企業內部部門因為利益關系而存在著矛盾，導致各司其職而忽視整體性。 要使得一個團隊開發出一個高質量產品/技術，必須通過高效的團隊來實現，我們可以通過團隊技能來提高團隊的管理。首先我們必須要讓團隊成員在項目開發中得到一致性的共識，團隊成員必須知道自己在做什麼，目標是什麼，並且所有人對此都有相同的理念。只有達成共識才能保證在各環節任務中產生的錯誤率降低。一個技術項目的開發能否成功關鍵在於團隊成員是否有高質量的合作精神和目標意識。另外，技術也是至關重要的一條。在項目會議中，最好能夠採用聯絡員來實現管理職能，而該聯絡員與該項目的實質工作沒有任何聯系，這是為了避免產生意見分歧和理解歧義。一般而言，一個項目團隊的成員多半都是從不同的部門調來的，他們分別負責不同的任務，責任雖然不一樣，但是團隊成員的共同目標都是相同的。例如需求分析，必須是在考慮了各環節的涉眾(stakeholder)的需求以及最終用戶需要，並且不會導致某一方面產生矛盾，比如某項需求是否干預了其中某一環節操作員的操作和技術干預？ 是否改變了客戶想要的理想結果？而需求分析員分析後的數據，其餘成員著手實現。
❻ 如何提高技術團隊的逼格
團隊能力的提升，必面在以下三個方面下功夫：
1、加強團隊的專業技能培訓；
2、加強團隊的協作能力——團隊合作精神的培養；
3、企業文化建設，讓團能的凝聚力、協同作戰能力有效發揮。
以於以上三個方面的努力，如果團隊內部能力有限，要以調動外圍的資源，聘請專業的老師、顧問來幫忙。因為很多時候，「外業的和尚能念經」！
❼ 如何提高設計隊伍技術水平
米格-21戰斗機一九六二年五月，航空研究院和航空工業局聯合下達指示，對模透米格-21飛機的工作做了部署。航空研究院院長唐延傑多次到沈陽飛機設計研究所，講解「技術摸透」工作的重要意義，動員科研設計人員扎扎實實地開展工作，為自行設計先進的殲擊機打下一個牢固的基礎。
「技術摸透」的步驟，首先是根據仿製需要，摸清主要的生產技術問題，包括技術關鍵和材料；其次是給合仿製，通過必要的試驗研究，摸透其設計思想、設計方法和技術特點。不僅做到「知其然」，而且要「知其所以然」。
沈陽飛機設計研究所在對米格-21飛機的「技術摸透」中，完成了飛機強度計算報告的校核、機頭錐強度計算、機翼的強度與剛度計算、飛機戰斗性能分析、空氣動力特性校驗計算等39項課題；進行了27項3300次高低速吹風試驗；安排了進氣道、飛機共振、座椅地面彈射、飛行等64項試驗。通過這些計算和試驗，一方面補充和校核了設計技術資料，同時也學習和掌握了原設計的方法，為自己積累了經驗。
鍛煉提高設計隊伍技術水平的另一途徑是開展對西方國家飛機的分析研究，兼收並蓄，吸取諸家之長。沈陽飛機設計研究所前後對5種殲擊機和高空偵察機進行系統的分析研究，提出了研究報告，繪制了部分圖紙，搜集整理了某些飛機可供借鑒的技術。實踐證明，用三年時間對米格-21飛機進行「技術模透」的決策是正確的。「技術摸透」的過程，對設計人員來說，是養精蓄銳、技術練兵的過程；對試制人員來說，則是熟悉、掌握新機製造技術的過程。磨刀不誤砍柴工。「技術摸透」為水到渠成地進行自行研製殲擊機，准備了比較充分的條件。
❽ 如何提高團隊建設技巧
1、使團隊有方向
企業有願景，有戰略目標。其實員工也是一樣，都有個人抱負。哪怕是暫時沒看出來，一旦有新的誘惑，那麼同樣也會走人。
所以，如何將企業願景、戰略藍圖描繪出來，這是讓大家感覺有發展空間的第一步。這還不夠，同時需要將員工個人職業規劃與企業戰略結合起來，讓個人覺得企業發展了，我也發展了。企業成功了，我的價值也得到了提升。
當然，企業不能總是劃"大餅」,戰略需要可實現。同時也需要，及時兌現承諾!
談到職業規劃，這是尊重員工個人意願，雙向溝通的結果。讓員工做喜歡做的的事，人盡其才效果才會好。當然，想做喜歡做的事，想勝任心儀的崗位，是需要競爭上崗的。這樣，無形中讓員工有了工作的動力。
尤其是許多中小型的企業，更是如此!
2、使團隊有能力
團隊能力打造有三個主要途徑：
1、選擇可用之才，這點很重要。態度第一、專業能力第二。態度方面主要是坦誠、敬業、有責任心、甘擔當!專業能力是各崗位上所具備的能力!
2、能力塑造。主要途徑是培訓、實踐學習。有一句話是：實踐出真知。只有不斷實踐，才能掌握業務技能。懂了與具備了，還有很大差距。
培訓，除了專業課程培訓外，上級「綁帶」至關重要，也是最快的成長途徑。
3、領導以身作則。領導不單是管人，更主要的職責是帶領團隊完成目標。所以說，你想讓團隊成員做到，領導首先需要做到。這點很重要!什麼樣的領導帶什麼樣的「兵」，就是這個道理!
使團隊有激情
1、有競爭力的薪酬。把人當成最重要的資源，不要想少給錢，讓多幹活兒!肯定長久不了。衡量一下，自己的薪酬在市場中屬於哪個級，至少應該中上等。不要擔心付出成本太高，要讓優質資源效益做大化，這是思考的基點。
2、公平合理的績效。績效一定要公平，在制定時就要讓大家參與進來，千萬別事後行為。否則容易造成「暴動」!
3、激勵挑戰大目標。如何在既有目標上，在設定一些挑戰目標、創新目標，同時給予額外的激勵，這是很好的提高業績目標的方法。其實理論基礎是追求「邊際效益最大化」，弄好了，這可是產生效益的重要途徑。也能讓團隊變得有激情與戰鬥力，培養團隊打硬仗的能力!
4、公平公正的晉升晉級體制。獎罰分明，事前共識。遵循活力曲線管理原則，20-30%上、50-60%不動、0-10%調或下。當然對於一些特殊人才或有突出貢獻的人員，可以開綠燈。說到事前共識，就是考評指標一定要提前公布，最好量、性結合。每月或季度公布，年終匯總。
❾ 如何打造一支優秀的技術團隊
在軟體行業中有一種外包型團隊，大部分工作是以項目為單位，來項目臨時挑人組建隊伍，項目完工團隊也就解散了，這樣的團隊目標非常明確，就是為了實現項目既定的需求。團隊中項目經理許可權最大，人員都由項目經理挑選，計劃也是由項目經理制定，項目經理權利大，責任也大，他對整個項目的成敗負責。這種團隊基本談不上定位，因為這樣的臨時團隊沒有長期的發展，因此也談不上整體和個體的定位。這種團隊常見於外包企業。 還有一種團隊是比較穩固的，他們常期開發和維護一個產品線或打造一個互聯網平台，這類團隊常見於大型軟體公司或互聯網公司。今天要說的是這後一種團隊，因為臨時團隊精心打造的意義並不大。 我認為建立一個優秀的團隊應該做到以下幾點： 公平公正、獎罰分明。 做為一個團隊管理者，對任務量的分派不一定絕對的平均，因為不論在哪個企業中都不會給你三件或者三十件同樣的事情，所以在團隊中每個人所做的事情都是有差別的，這就要求管理者對任務量以及難易度有一個比較清晰的判斷，做到多勞多得、獎罰有據。 這里我舉一個反面的例子： 我曾經剛到一個公司，接手一個技術難度較高的項目，這個項目團隊中的人員資歷都比我老，大部分人溝通都很融洽，但有一個比較牛逼的哥們兒，技術不錯，業務也理解得也比較深刻，但就是不好好做事情，多次拖延工期，甚至以罷工來威脅我，（順便說一下，我來之前這個團隊是由這哥們兒帶的），在這種情況下，我和其他的兄弟們加班把他那部分工作做完了。項目結項後，上級領導要求我平均分配獎金，當然也包括那個牛逼的哥們兒，我把這哥們兒的表現跟領導匯報了，但領導卻說要讓大家心裡平衡，每個人多少都應該分點。事後，那哥們兒很得意，認為領導護著他，（事後我了解到，領導跟他是老鄉），每次會議上都拒絕我給他指派的任務。其他成員看到這種情況也出現了消極心理，當我再分派任務時，大家就說那誰誰誰為什麼不做，弄得我無言以對。 所以說一個團隊中公平是最基本的原則，不能因為某人跟你有私交你就要處處照顧他，這會讓大多數成員感到沒有了出路，認為干多干少一個樣，干與不幹一個樣，這樣一個團隊將會失去良性發展的環境。 明確職責、合理授權。 一個團隊在起初建立的時候，領導者權利比較大，因為他需要協調內外事務，制定團隊目標，挑選團隊成員。但在團隊建立並趨於穩定後，領導者應該降低自己的權利，甚至和團隊成員的權利相當。這樣團隊中每個成員都是一個管理者，在工作中大家是一種平級的互相協作的關系。 職責明確、許可權下放後，每個人對自己所做的工作都有知情權和決定權。與自己工作相關的跨部門事務都由項目組成員自己去完成溝通。這樣在很大程度上會調動大家的工作積極性，並且能夠更深入地了解業務需求。 這樣做的另一個好處是，管理成本大大降低，管理者可以有更充分的時間考慮團隊的發展。 知識共享、技術提升。 對於技術團隊來說，技術還是我們的立足之本，大家要想溝通順暢，提升效率，就必須做到相互了解，水平在一個層次上，這也是我們常說的木桶效應，只有大家的水平都提升了，整個團隊的水平才能提升。所以我們需要在團隊內部建立一套知識共享體系，要求大家輪流分享自己善長的技術，使每一個人都具有一個團隊的力量。 以上這些僅僅是工作中的一些體會和心得，希望對大家有所幫助。