① 如何提升企業中高層管理人員能力素養
培訓、進修、學習、建立學習型組織是提升企業管理人員能力素養的最佳途徑。
學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善於修正自身的行為，以適應新的知識和見解。
學習型組織最初的構想源於美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位傑出的技術專家，是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦「旋風」創制小組的領導者。他開創的系統動力學是提供研究人類動態性復雜的方法。所謂動態性復雜，就是將萬事萬物看成是動態的、不斷變化的過程之中，彷彿是永不止息之流。1956年，佛瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發現，從此致力於研究企業內部各種信息與決策所形成的互動結構，究竟是如何影響各項活動的，並回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態。佛瑞斯特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入地思考復雜變化背後的本質——整體動態運作的基本機制。他提出的系統動力學與目前自然科學中最新發展的混沌理論和復雜理論所闡述的概念，在某些方面具有相通之處。1965年，他發表了一篇題為《企業的新設計》 的論文，運用系統動力學原理，非常具體地構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作夥伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。這是關於學習型企業的最初構想。
彼得·聖吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力於研究以系統動力學為基礎的更理想的組織。1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位後，彼得·聖吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛瑞斯特，研究系統動力學與組織學習、創造理論、認識科學等融合，發展出一種全新的組織概念。他用了近十年的時間對數千家企業進行研究和案例分析，於1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。他指出現代企業所欠缺的就是系統思考的能力。它是一種整體動態的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。 《第五項修煉》提供了一套使傳統企業轉變成學習型企業的方法，使企業通過學習提升整體運作「群體智力」和持續的創新能力，成為不斷創造未來的組織，從而避免了企業「夭折」和「短壽」。該書一出版即在西方產生極大反響，彼得?聖吉也被譽為20世紀90年代的管理大師，未來最成功的企業將是學習型企業。學習型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學的範式在彼得·聖吉這里發生了轉變。正是在這個意義上，不少學者認為，《第五項修煉》以及隨後的《第五項修煉·實踐篇》、《變革之舞》的問世，標志著學習型組織理論框架的基本形成。
學習型組織建立的十個步驟
一、評估組織的學習文化 二、增進組織的積極性 三、在工作場所能安然地思考 四、獎勵冒險 五、協助成員成為彼此的學習資源 六、運用學習能力到工作上 七、描繪組織的遠景 八、將組織的遠景融入生活 九、連結系統 十、明示組織未來努力的方向
② 技術人員如何提升
首先結合實際出發，其實就是結合自己的性格特點和對事物的求知慾，專業的技術人員早就在專業的技術領域工作，不過目前很多機構的技術都是有限的，以軟體為例，假如一家小公司做技術員，接觸不到大項目，老是做小的軟體開發，那麼就算你學習能力有多好，你還是學不到好的技術，再說就是自身的條件，有的人自從從事了技術行業以後，就以為自己有了該技術，在公司沒有安排培訓或者提高能力的課程下，自己也不會去尋求學習以提高能力，因為他們覺得自己的條件足夠應付當前的工作，怎麼學也不會超過現在的技術范圍，所以久而久之就形成了惰性，就算公司能夠提起他們的自覺去學習，但學回來的知識還是沒有用武之地，學了也是白費，過段時間沒有實操，那麼就完全地忘記了，所以說，要提高技術人員的學習能力，關鍵是有個良好的工作環境，然後自己的心態也好，公司肯為員工提供培訓，培訓後還可以得到應用的機會，這樣才能讓員工得到一次完整的學以致用的機會，讓他們感到學習知識是個有意義的事情
③ 做為一名高層管理人員，需要學習什麼技能
僅供參考
高層管理者應有的能力和素質
企業根據自己組織結構和相關情況的異同，高層管理者所包含的對象也不相同。一般來說，高層管理者包含企業決策圈所有的成員，以總經理為首，其他成員有副總經理、總監以及總經理助理。另外一種解釋是，直接負責一個部門以上的工作的經理屬於高層管理者。實行"首席制"的企業，也可將"首席執行官"直接領導下的"首席運營官"、"首席財務官"、"首席技術官"等列入高層管理班子，盡管很多企業的這些首席官只是享有部門經理的待遇，因為這些稱呼只是生產部、財務部和技術部經理的另類時髦替代詞。
現在，我們來介紹一些高層管理者應該具備的重要能力和技巧，以便幫助高層管理者進一步提高自己的能力，履行好公司交付給自己的職責，同時這些能力和技巧也可為中層管理者培養挖掘自己的潛能作為有益的參照物。
1、指導方向的能力
由於公司的各種資源都是有限的，所以經不起隨意的折騰和失誤。在投資決策中，如果判斷失誤，導致把資源投錯方向，企業將會遭受挫折，有時還會從此一蹶不振，從而面臨倒閉危機。因此，站在戰略發展的高度，為公司指引正確的方向，永遠是公司高層管理者的首要任務和基本職責。
那麼，高層經理如何培養自己指引方向的能力呢？
——把握公司的外部環境
公司的生存、發展和壯大，取決於外部環境是否有利。外部環境主要包括、宏觀經濟走向、政府政策、市場需求、競爭者狀況、供應商狀況等因素。高層管理者應該時刻把握這些外界因素的變化，為公司的決策掌握好各種背景信息。
——了解公司的內部條件
孫子說：知己知彼，百戰不殆。毛澤東說：事物變化的決定因素在於內部。不管外部環境是否對企業的運作有利，如果企業本身條件有限或者非常缺乏，要在市場上打拚取勝也是十分困難的。因此，高層管理者應該十分了解自己的家底，不斷改善和加強企業的內部資源供給，在
硬體
和軟體兩個方面創造相關條件，培養或維持企業在市場上的競爭力。
——明白公司到底最適合做什麼以及做得如何
了解了外部和內部情況之後，高層管理者還應對各種事實做出分析判斷，得出企業在這些條件下能夠做什麼以及能夠做到什麼程度的結論，也就是說，找到企業進入市場的最佳切入點，在最有利的時機投入市場競爭。
2、綜合判斷力
綜合判斷能力是指能從公司內外部環境條件的整體視野出發，為公司的長遠發展做出最有利的決策，同時制訂出切實可行的行動綱領。 高層管理者應該如何培養自己的綜合判斷能力呢？
首先，高層管理者需要通過不斷的學習交流，獲取盡可能全面的信息，聽取各有關方包括員工的意見和建議，保持全局觀念，培養廣角視野。同時，還需要不間斷地進行學習充電，不僅要領悟企業運作的原理和企業管理的原則，而且要知曉企業管理方面的最新動態，從中吸取各種有益的營養。
3、培養發現和把握關鍵因素的能力
企業面對各種機遇和挑戰，每天都要遇到許多問題。但並不是所有這些問題都是重要的，而真正能夠對企業的經營業績和未來發展產生重大影響的因素不會很多，而且它們也不容易被人所識別。高層管理者與眾人的不同之處，應該是能夠從千頭萬緒中找出關鍵性的因素，克服最有威脅的困難，把握最有利於企業發展的機會。
4、發揮領導影響力
最有效的領導不是職務權力，也不是行政命令，而是管理者通過個人的為人、品格、能力、魅力等綜合形成的影響力，在企業成員中產生鼓舞、示範、推動、凝聚作用。因此，高層管理者應該不斷地完善自己，在企業內部樹立威信，通過自己的影響力提高自己的管理水平，改善企業的經營業績。
5、培養創新和權變的能力
創新是一個組織保持活力的源泉。因為客觀事物是不管變化的，所以企業的管理方式和經營模式也應不斷地變化，以適應變化了的環境。這就要求高層管理者具備創新和權變的理念，在實踐中探索適應企業更好發展的各種方式。
6、善於制訂游戲規則
企業是由多個成員組成的團隊，每個人的思想、個性、水平、能力、追求又是不同的，因此在行動上不可能都是一致的。高層管理者的重要任務之一，就是訂立各種規章制度，做到在企業內有法可依、有規可循，使每個成員都能夠照章辦事，為了實現公司的經營目標而協調統一地工作。
7、運用期望法激活整個團隊
如果說訂立游戲規則是對企業成員行動的最低要求和規范，那麼對大家提出各種期望則是激勵員工向上的一種領導藝術。高層管理者要善於了解自己的團隊，把企業的目標告訴員工，讓他們參與目標的制訂，對他們表示信任並提出實現目標的期望，促使大家充分發揮自己的潛能，為企業目標的實現自覺地有一份熱發一份光。
8、遵守職業道德
表率的力量是無窮的。要想領導好一個團隊，高層管理者必須嚴格地要求自己，在思想上、作風上為員工做出表率，帶頭遵守職業道德，敬業、勤勉、奉公，服從各種規章制度，在企業倡導一種健康向上的文化，在這種氛圍下培育的團隊才有戰鬥力。
④ 如何提高企業的核心技術能力
第一、要確立核心創新戰略
要實現戰略思想轉變，以增強核心創新能力為目標，改變粗放型經濟增長方式，提高產業技術水平，真正把提高核心創新能力作為企業發展的戰略基點。實施核心創新戰略，應當著眼於經濟發展的大趨勢，以社會和市場需求為導向，以科學發展觀為統領，把原始創新、系統集成創新和引進消化吸收創新結合起來，在關鍵領域掌握更多的核心知識產權，在科學前沿和戰略高技術領域佔有一席之地，在基礎研究和應用基礎研究有自己的特色，在此基礎上，科學提煉企業的戰略發展規劃、戰略發展布局和戰略發展保障，真正使核心創新成為企業經濟可持續發展的發動機和激發器;加強科技規劃和信息化建設，加強應用性科技研究，推進產業的新技術、新工藝、新方法的研究和應用，把經濟增長方式完全轉移到依靠科技進步和職工素質提高上來，以此推動產業戰略的優化，實現經濟的可持續發展;要通過核心創新戰略的建設，帶動和促進企業目標戰略、經營戰略、品牌戰略、人才戰略等的建設和發展，形成科學的戰略創新體系，使企業核心創新戰略更加規范化、網路化和系統化。
第二、要搞好企業科技創新
企業核心創新的核心是科技創新。企業擁有相應的科技資源，具有一定的產品技術優勢。這就要求企業進一步推進企業科技體制改革，調整優化企業科技結構，整合科技資源，推動產品結構優化升級，加速科技成果向現實生產力轉化;要充分發揮企業技術優勢，加強原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新，加快產業結構調整，搶佔一批技術制高點，抓好一批科技含量高的信息工程，加大新科技和新項目、新產品的科研投入，利用先進的技術改造和提升傳統項目，催生新的經濟增長點，努力打造以產品技術為競爭力基礎的多領域、多層次的產業鏈;要加強科技成果的應用、推廣和轉化工作。要根據市場的需求，依據科技成果的創新性和實用性，認真做好成果的評估和篩選工作，對優秀的成果要大力推廣應用，並從人才、資金和物質上給予支持，從而形成引進一消化一吸收一創新的良性循環，促使科技成果盡快轉化為生產力。
第三，要建立健全核心創新機制
提高企業核心創新能力需要機制的支撐和保障。要建立健全產學研相結合科研機制，積極與科研單位緊密合作，充分利用科研單位的知識優勢和技術優勢，搞好科學論證，集中攻克難關，力爭取得新的科技成果;要建立健全核心創新的投入機制，特別要建立有利於科技創新和科研成果向生產力轉化的風險投資機制。企業要從單位長遠發展出發增加核心創新和技術開發的投入，同時也要通過多元渠道，廣泛吸收社會資金投入科技成果開發和成果轉化;要建立健全核心創新的運行機制。要加強核心創新的目標建設、制度建設和程序建設，優化核心創新的運作環境和文化條件，通過機制建設來增強核心創新的活力，進一步促進企業轉換經營方式，促進產品創新、技術創新和管理創新，充分挖掘內在的經濟資源、物質資源、科技資源和人力資源，促進企業資源優化配置;要建立健全核心創新的孵化機制。要充分發揮企業單位綜合研究部門、設計部門、信息咨詢中心、技改小組等技術孵化器的作用，加強對科技信息的收集整理和研究，加快先進技術的消化、吸收和創新，加大自己核心技術的佔有和知識產權的保護，通過探索市場孵化壯大核心創新能力。
第四，要轉變經濟增長方式
轉變經濟增長方式是提高企業核心創新能力的關鍵環節之一。一方面，要深化企業經濟體制的改革和創新。要堅持以促進經濟發展為目的，以產權制度改革為核心，通過深化企業改革，建立產權多元化的經濟結構，完善有益於轉變經濟增長方式的運行機制，使企業能從長遠來考慮和規劃企業的發展，克服短期行為，真正把核心創新作為關系企業興衰的大事來抓。另一方面，要加快推進企業經濟結構調整，進一步完善和優化產業結構、產品結構、技術結構、投資結構和勞動力結構。企業要集中相應的有效資產和有生力量，實施精品名牌戰略,做大做強品牌產業，要通過科技進步促進主導產品的新突破。同時，要改組、改造傳統項目，做大做強科技含量高、經濟效益好、市場競爭力強的支柱產業，培植壯大有潛力的項目，堅決關閉和淘汰那些投入多、消耗高、污染重、效益低的項目，大力發展環循經濟，壯大規模經濟，發揮規模效益，從而實現從粗放經營向集約經營轉變。
第五，要加大創新人才的培養
要創新人才工作機制，改善人才工作環境，優化人才結構，提高人才隊伍素質，為提高企業核心創新能力提供組織和智力保證。一是要營造尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造、尊重和支持核心創新的良好輿論氛圍，為人才的核心創新打造寬松的人文環境。二是加強創新人才的培養。要立足當前，著眼長遠，加大人力資本的投資力度，通過職業教育、高等教育、專業培訓等途徑實施素質教育，努力建設一支德才兼備、結構合理、素質優良的人才隊伍。三是要健全創新人才激勵機制，對那些具有核心創新能力的人才，要在政治上多關心，工作上多支持，待遇上適當傾斜。對有突出貢獻的個人和優秀的科技成果，要大力給予獎勵表彰加以激勵。四是改進人才考核辦法，完善人才評價機制，把勇於探索、開拓創新的人才選拔到重要的崗位上來，加以重用，充分發揮他們的聰明和才智，以此推動整個企業核心創新能力的提高。
⑤ 從中層幹部到高層管理，如何提升管理水平，如何帶團隊，如何提升戰略高度
眾所周知 管理層分為 基層 中層 高層 對於各個級層的管理者要求也是不一樣的 ，對於基層管理者專業知識、技術比較重要， 中層管理者的要求是協調能力 高層管理者主要是決策能力。
高層管理著重管理者的決策能力，所以平時應注重累積自己決策的果斷性 正確性。
准確嚴謹分配企業內的資源，有市場前瞻性和長期、穩定的企業戰略規劃。
⑥ 高層管理人員能力提升的方法
企業延續既有的經營思路和運營管理模式，隨著產品線的擴展、內部事務和人員的增加，高層管理人員往往無法駕馭局面，依靠原有的經驗、知識、技能難以解決戰略迷失、流程混亂、銷售增長乏力、生產交期普遍延誤、人力資源激勵不足等問題。筆者通過研究發現，之所以在必要的時期內難以解決這些問題，往往跟現有高層管理人員的理念、心智有關。一言以蔽之，新事物的出現超出了原有人員的心智范疇，他們“看不到、看不清、理不出個頭緒，更缺少系統化、較具洞察力的方法”。
“空降兵”或許能夠解決，但是內部人才的有效提升更為重要。針對高層管理人員能力的提升，筆者借鑒行動學習的基本公式(L=P+Q)，對於能力的培養，提出這樣一個公式：A=M+P+SE+T，其中，A即Ability，指人的能力;M即Mind，指的人的心智;P即Principle，指的原理化的知識;SE指Self-Examination，指的人對既有知識經驗的反思;T即Training，指的是對於獲得的知識反復訓練。基本邏輯是：有針對性地選擇具備相應心智類型的員工，通過對原有理念、思維的質疑反思，將邏輯上、實踐上相對正確的原理化知識導入到心智中，並在實踐中反復訓練以獲得實踐能力，此即原理式人才培養法。
能力的含義
為什麼提出上述公式?首先需要明白能力的含義。
什麼是能力?當議論某人很有能力時，一般指的是這個人很有頭腦，知道達成目標的方法並能運用。從這個角度來講，能力的含義可以表述為“個體認知、掌握、運用方法、技術以解決問題、實現目標的素質。”
這一含義可以從以下三個方面解釋：
1.擁有能夠解決問題、實現目標的方法、技術。很多人的能力欠缺，主要在於缺少相應的方法、技術;
2.個體對方法、技術的認知。在學習外來經驗、方式時，很多人學得並不透徹，“知其然，但不知其所以然”，並沒有獲得真知;
3.個體在實踐中對方法、技術的應用。明曉了方法、技術，還需要個體清楚應用方法、技術的環境因素、條件前提，生搬硬套只會帶來實踐上的失敗。
不同於一般員工對專業知識、技能的依賴，高層管理人員的能力更多體現為對先進理念和解決復雜問題的方法的掌握，比如現代人力資源管理的理念和方法、營銷體系的理念和渠道管理方法、生產管理的理念和提升交付能力的系統方法等。但在人才培養實踐中，筆者發現，理念和方法的培訓效果往往並不令人滿意，固然有培訓講師專業能力的問題，但更有受訓人員心智模式的瓶頸問題。
理念、方法是內容，而受訓人員接受理念、方法的程度卻受到自身心智程度的影響。現實中，“幹活”思維的管理人員很難接受規劃、組織等管理理念，“執行”思維的員工很難在短期內培養基本的決策能力。
因此，筆者主張對高層管理人員才能培養的關鍵在於提升個體的心智能力：對理念、方法的深刻認知，對實踐運用的深刻認知，並在深刻認知的前提下通過實踐反復訓練以獲得實際能力的改善。而“深刻認知”指的是需要明白理念、方法、技術等的內在運行原理，知其然，並知其所以然。
筆者在《能力的真諦》一文中分析認為，“能力，透過行為和結果，其實質是人的世界觀和方法論，是人對事物運行原理的認知和把握。這就是能力的真諦。”提升認知能力以明白內在運行原理，這是心智能力的核心。
心智的類型和層次(Mind)
心智的類型和層次決定了一個人的能力的類型和高低。
在心智類型層面，一個比較好的工具是MBTI。MBTI本身是一種性格測試方法，它依據四個維度將人的性格分為了16種類型。其實，MBTI對於心智模式類型的判斷也很有實際意義。
MBTI心智類型如下陳述：
外向(E)：關注外在事物
內向(I)：關注個體內心世界
感覺(S)：關注外顯的、具體的事實表現
直覺(N)：關注事物內在的運行假設
思維(T)：傾向運用事理思維分析判斷
情感(F)：傾向運用人際關系思維分析判斷
判斷(J)：傾向計劃、控制的執行方式
認知(P)：傾向自由、彈性的執行方式
暫且不論內外向及執行層面的心智類型，單就決策模式而言，感覺型與直覺型、思維型與情感型的區分是很有意義的。在實踐中，大部分人員的決策類型屬於感覺型，包括習慣幹活的高層管理人員、大部分基層員工，而關於事物含義、關系與運行假設的直覺型人員比較少。而恰恰是直覺型心智模式最有可能突破現有的心智瓶頸，獲得對新事物的認知和發展的能力。多年前較為流行的管理學著作《從優秀到卓越》提到的一些“第五級經理人”及其案例，在其謙遜的品質和堅定的職業化意志背後充分體現了對事物內在機理的判斷和掌握能力。
心智類型對才能的影響並不大，但在人才培養的過程中，了解受訓學員的心智類型將有助於採用更為合適的培養方法。
心智層次基本可以分為高度和深度。心智的高度在實際工作中可以體現為對某一領域工作的整體認知度，比如對營銷體系的建設和管理，若僅僅停留在搞個促銷、促成訂單等操作層面，那麼該銷售管理人員的心智層次是較低的。當然，這一判斷需要綜合評估得出，避免崗位職責的限制影響。
心智的深度可以通過結構化思維層次的診斷加以評估。假設公司主打產品的市場銷量停滯不前，難以突破，銷售管理人員若僅僅認為是員工不努力、激勵不到位，不去考慮行業趨勢、顧客需求變化、渠道建設力度、運營供應能力，那麼該人員的心智深度是比較淺的，這樣的員工也難以成為合格的高層管理人員。
對高層管理員工心智層次的評估，可以通過深度訪談、關鍵事件訪談，採用專業的面試技巧獲得基本認知。
心智類型、層次是個體能力的基礎，是先天的部分，但不同於性格的難以變化，心智模式，尤其心智的層次是可以在後天加以改變和調節的。這需要個體堅持長期學習，並且能夠跳出原有的知識圈，做到“睜眼看世界”、讀好書、交有見識的朋友。
心智完善的內容——原理化知識(Principle)
心智的提升必須要結合具體實踐的內容，否則便是無根之水，難免流於空落。
在行動學習的理論中，結構化知識被某些人解釋為“來自課堂或者書本的理論知識以及來自個人生活和工作的閱歷、經驗等”。在筆者看來，這是錯誤的看法，因為這些知識、閱歷和經驗與能夠反映事物運行規律的有效知識並不完全一致，而且在實踐中，掌握豐富管理經驗的管理者其實際才能很一般的大有人在。所以筆者按照一以貫之的理念，主張以原理化知識，即上文提到的“深刻認知”，作為心智的核心內容。
本文不談基於崗位的抽象能力，如領導力、管理能力等，而以人員激勵、才能識別這兩個具體的能力作為例子說明：
1.人力資源的激勵
什麼樣的方法才是有效果的激勵?才是效果可持續的激勵管理?很多管理者認為只要捨得給錢，員工便有了積極性。但是實踐中，漲工資只能帶來一時的激勵效果，很快員工就會回到相對倦怠的狀態，而且有部分高層管理人員並不買賬。
原理化的知識要求管理者明白什麼是激勵?激勵管理都涉及哪些因素?這些因素是如何協作發揮作用的?是什麼、怎麼樣、為什麼、有什麼價值是最基本的管理學問題，但是也是最本質的問題。筆者認為員工激勵管理的主要影響因素有三個：員工的實際需求、組織目標實現、影響實現方式的其他子因素。
員工的實際需求。管理學家對員工需求有很經典的理論，但管理者更需要關注所管轄員工的實際需求，以及明曉需求的特點。比如：新進員工關注的是能力發展或經驗積累，對於工資上漲的追求或許並不是特別強烈;工作兩三年以上的基層員工關注的是職位、工資收入的不斷上漲;中高層關注的是地位、權力的`上升，以及收益的倍增，或者事業的發展。不同類型的員工在不同的組織內實際需求是不一樣的，且呈現變遷化、相對無止境的特點。
組織目標實現。組織目標的實現指的是公司戰略目標、業務達成目標、管理目標的實現，它的核心點在於目標標准制定的合理性，比如年度營收、利潤目標等。
其他子因素，如組織職位、薪資、平台等資源的豐富程度、領導者的分享精神、組織內部群體的比較心理等。
這些因素的存在及相應的特點共同決定了激勵方法效果的程度。筆者認為激勵管理核心運行原理在於讓組織目標與員工需求收益實現互相推動式的實現與發展，激勵管理的目標價值導向在於實現組織與員工的可持續的“雙贏”。
明白了激勵管理所涉及的員工需求、組織目標、領導分享精神等因素特點，以及激勵管理“實現雙方持續、協調增長”的基本運行原理和價值導向，管理者在制定、選擇激勵管理方式時便有了基本的分析、判斷標准。
2.高層管理人員的能力識別
現實中對高層管理人員才能的識別往往參考工作經驗和歷史績效，如果面試者工作經驗和業績方面有靠譜的證明，用人公司一般會認為該員工會有相應的能力，然後通過試用期或試崗期加以跟蹤識別。
很顯然，這不是科學的識才方法。工作經驗和歷史業績並不代表真實才幹，用人單位也是在將信將疑中使用人員。
誠如筆者一直堅持的觀念，能力本質是世界觀和方法論，“知其然，並知其所以然”才是觸摸到了能力的門檻。
在人力資源管理領域，很多面試方法都有足夠的效用來評估應聘人員的真實才幹。但面試官需要明白能力的真實含義，然後通過專業方法來獲得面試者對“所以然”的認知和掌握程度。
比如上文提到的激勵管理能力。假如您面試一位人力資源經理或者總監，如果僅僅停留在了解該應聘者曾經在原單位採取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他對激勵管理的本質原理看法及關鍵操作細節，那麼，您只是找到了一個有經驗者，而且那套經驗並不見得適用於您所在的企業。因為，您所在公司的老闆、高層管理人員、企業文化可能與眾不同，而這個應聘者可能不怎麼關注這些因素的特點。
對於高層管理人員的素質來說，平面化的知識結構並沒有明顯的差別，關鍵在於對關鍵因素、關鍵細節的認知和把握。這不是細節決定成敗，而是關鍵細節見真章。
原理的導入與改善——改善心智模式的方法(Self-Examination)
心智模式改善的主題在於把原理植入到個體心智思維中，使個體在未來面對類似情景或問題時能夠自主的按照原理的脈絡、要點要求行事。
這是一個比較抽象復雜的問題。我們可以回憶下自己是如何學會與客戶溝通、獲得訂單、如何制定一項可行的管理制度。我們通過失敗、通過挫折學習。當按照原來的理念、思維、經驗去與客戶、領導、員工溝通並想就某項事情達成目標時，我們失敗了、受到了挫折打擊，然後我們思考這是為什麼?最終明白客戶、領導、員工想要的不是我們原來所主觀認為的，我們與他們溝通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。認識到了這些缺陷，我們再去學習、探索，獲得相對正確的認知和方法，然後在以後的實踐中實施，最終形成自己的能力。
通過這個過程，我們可以發現，進步來源於對過去自認為正確的做法、思維的反思，認識到錯誤，進一步學習到符合事實、邏輯的正確方法。基於此，為了實現原理思維的導入，筆者主張學習《第五項修煉》和《U型理論》的觀念和方法。
1.深度匯談。《第五項修煉》是這樣描述的：“在深度匯談時，大家以多樣的觀點探討復雜的難題，每個人攤出心中的假設，並自由交換他們的想法。”在運用這一方法進行人才培養時，筆者主張由培訓師對受訓人員進行深度匯談，要談出“心中的假設”。這是心智培養的起點。
高層管理人員“心中的假設”需要結合崗位職責進行攤出。培訓師要了解到受訓人員如下層面的見解(舉例)：
您認為您公司的產品銷量能夠持續增長的主要驅動因素是什麼?都是怎麼發揮作用的?
您為什麼選擇這樣的渠道模式?這一模式是否能夠支撐您的業務規模進一步擴大?為什麼?
您認為現有的經銷商激勵模式有助於提升他們對公司的忠誠度嗎?為什麼?
您認為目前影響到生產交付的主要因素是什麼?是怎麼影響的?您打算如何提升生產交付能力?為什麼要採取這種方法?
您採取這樣的工資結構、考核方式目的是什麼?
您對部門員工的管理為什麼要採取這么嚴格的方法?為什麼不能採取相對寬松的管理模式?
您認為這一次薪酬增加了，員工的積極性就會有很大提高嗎?為什麼會有這樣的想法?
您採取股權激勵的真實想法是什麼?您認為給予了期權、限制性股票，員工的積極性就能提高嗎?
對於您採取的績效考核、激勵措施、獎懲措施，您認為員工會有什麼想法?為什麼?
您如何理解阿米巴模式(或其他管理模式)?您知道這一模式是如何發揮作用的嗎?請詳細描述。
通過以上有針對性地發問、質疑、追問，培訓師將逐步獲得受訓人員潛在的對產品、顧客需求、銷售管理、生產管理、人力資源激勵管理等相關領域的深刻認知，並可以適當做出判斷。
2.U型理論的運用。這一理論對思維的改善基本上有4個環節：懸置、反思、導入、實踐。在原理導入與改善階段，本文主要採用前三個環節的做法。
懸置。通俗地說，即在培訓師通過深度匯談獲得受訓人員關於某項或某些事情的基本思維假設後，把這些思維假設展示給受訓人員，受訓人員也能夠站在外在的角度審視自己原有的思維假設，比如能夠看到自己對員工激勵的假設：認為只要給錢，員工的積極性就會高漲;只要返利，經銷商忠誠度就會提高。如是等等。
反思。思維假設從個體剝離出來並懸置後，由培訓師指導受訓人員展開反思。在這一環節，可以採取自我追問和實踐印證的方法。例如：只要給錢，員工的積極性就會高漲嗎?如果真的高漲，那員工就是一味地貪錢?是這樣嗎?現實中漲了幾次工資，但是積極性並沒有提高?那麼，這是為什麼?錢給的不夠，還是有些員工真正關注的不是這些?那是什麼?筆者不主張行動學習中催化師的中立角色，培訓師需要做好引導，但在必要時也要適當參與給予點撥。
導入。經過自我的質疑反思、培訓師的點撥，受訓人員就會對某些事情有新的認知，但這些認識都是零散的，還處於懷疑階段。在這一環節，需要培訓師及時給予完整的、原理化的傳授、解惑，比如告知員工激勵的本質原理、某些方式如股權激勵發揮作用的基本道理等，這樣，受訓人員將會逐步接受這一新的理念、新的思維和方法。
對於組織心智的提升，亦可以採取“深度匯談、懸置、反思、導入”的方式，並通過學習小組來實現。
理論看起來很抽象，但實踐是可以操作的。目前有部分私董會組織採用了上述方式，讓參與人員懸置既有思維假設、反思自我，並通過成員的互相啟發、借鑒來實現個體的思維改善。只是不同於私董會純粹的會議組織方法，筆者依然主張將原理化知識作為主要內容，會議方法只是個必要的形式。
轉化實踐才能的環節——反復訓練(Training)
當通過反思，接受了相對正確的理念、知識和方法，心智改善並未完成。誠如我們在中學學習物理、化學一樣，學到了基本定律，必然有一個做題實踐鞏固的環節。人才培養亦是如此。
反復訓練是必要的。理念、知識的導入只能帶來大腦皮層淺層次的印記，唯有在實踐中操作並用心感受，才可以轉化為實踐才幹。
知行合一方才是真知、真行。
⑦ 提高管理的有效性，管理者應具備哪些技能如何提高這些技能
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
⑧ 高層領導如何推動企業技術創新
推動企業技術創新，需要從高層領導開始重視並採取措施，以下幾點可以作為參考：
1、以政策為引導，增加企業技術開發投入。
2、切實加強企業技術開發機構的建設。可以通過企業自主建立，與高校聯合建立等形式建立企業技術中心。
3、建立、健全企業信息網。宣傳技術創新方面的各項優惠政策，並將企業技術成果、企業技術難題等進行發布，為技術創新提供信息平台。
4、加強對技術創新項目的指導、監督實施工作。組織好技術創新項目，新產品開發項目的咨詢、鑒定驗收、項目論證、管理咨詢和服務。
5、如果條件允許，注重具有自主知識產權項目的開發，逐步將企業培育成擁有自主知識產權、自主品牌的、具持續創新能力的企業。
6、通過自主創新逐漸實現企業節約發展、清潔發展、安全發展和可持續發展。
7、加強企業人才隊伍建設。整合各種資源，通過學校教育、社會教育、繼續教育等形式，加快技術創新人才隊伍的培養。同時，注意培養企業內部人員的創新意識，鼓勵各種形式的技術創新。
⑨ 想成為高層領導，就必須要做到哪幾點如何提升成為「高層領導」的能力
首先必須要專業，第二是在單位要圓滑，學會為人處事，否則沒人服是不能勝任的。想要成為“高層領導”可以經常和上司交流，不斷學習積累經驗，各種會議積極參加。也能提升自己的能力。
⑩ 如何克服基層領導上升為中高層領導技術技能單一化所帶來的的弊端
具體方法如下：
1、工作培訓，通過崗位交流，了解其他部門運作，拓寬視野；通過代理較高職務，提高處理問題的思維高度；安排特殊工作，提高處理特殊事務的工作能力。
2、外部培訓，將中基層管理者送入外部培訓機構進行比較系統的學習和訓練，提高管理者的理論修養。
3、內部培訓，發掘內部較高的技能水平，組織開展針對性較強的內訓，提高某一方面的技能，使中基層管理者及時充電。
4、中基層管理者自我修練，中基層管理者參加公司組織的系系列培訓的同時，還應加強自身的修煉，學習提升基本業務的基礎上，還要加強道德、素質方面的修養，樹立「終身學習」的理念，促使職工天天有進步。